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급속한 시장 및 사회환경 변화에 대응하기 위해 국내･외 기업들에서 는 오래 전부터 업무에 대한 깊은 지식과 높은 기술을 보유한 인력을 확 보하기 위해 역량개발에 대한 지속적인 투자와 노력을 기울이고 있습니 다. 특히 조직이 추구하는 인재상을 기반으로 한 인재육성전략을 수립을 하여 이에 따라 각종 교육과정을 개발･운영하고 있습니다. 사회복지분야 또한 국민들의 보편적 복지에 대한 관심이 증대하고 있 으며 사회복지서비스 또한 빠른 속도로 확대되었습니다. 또한 사회환경 의 급속한 변화로 인한 다양한 사회문제가 발생하고 있으며 이에 대한 사회복지서비스를 제공받는데 만족하지 않고 서비스의 질적 개선과 맞 춤 서비스를 요구하고 있는 상황입니다. 이렇게 다양한 계층과 분야에서 삶의 질에 대한 관심과 복지에 대한 기대수준이 높아짐에 따라서 사회복지업무에 대한 더 깊은 지식과 높은 기술을 보유하고 있는 사회복지사의 필요성이 강조되고 있습니다. 하지 만 여전히 사회복지사의 인적자원개발에는 관심이 부족한 것이 현실입 니다. 이에 본 연구에서는 경기도 내 종합사회복지관에서 근무하고 있는 사 회복지사를 대상으로 급변하는 사회환경에 대응을 할 수 있는 전문가 양성을 목표로 사회복지조직의 인재육성방향 및 전략수립 방안을 제안 하였습니다. 다양한 국민들의 사회복지서비스 욕구에 대응하기 위해서는 사회복지 사의 역량이 사회복지의 미래입니다. 또한 사회복지는 이 시대 국정운영 에 있어서 가장 중요한 화두 중 하나입니다. 이러한 점을 상기시켜보면 사회복지조직에서의 경쟁력을 갖춘 사회복지사 양성은 지속적으로 이루 어져야 할 과제입니다. 발 간 사

차 례 vii 서 론Ⅰ 1 1. 연구배경 및 목적 ········································································ 3 2. 연구방법 ····················································································· 6 1) 연구절차 ··············································································· 6 2) 연구대상 ··············································································· 8 3) 연구도구 ·············································································· 11 4) 분석방법 ·············································································· 13 인재상 정립을 위한 환경분석Ⅱ 15 1. 인재상 개념정의 ········································································ 18 2. 인재상에 대한 일반적 논의 ························································ 20 1) 기업 인재상에 대한 논의 ···················································· 20 2) 공무원 인재상에 대한 논의 ················································· 22 3) 사회복지시설 종사자에 대한 연구동향 ································ 24 3. 인재상 정립을 위한 환경 분석 ··················································· 25 1) 사회복지 환경 및 정책의 요구 ············································ 26 2) 기관의 요구 ········································································· 30 3) 직무요구 ·············································································· 31 4) 사회복지사 전문가협회의 요구 ············································ 34 5) 구성원의 요구 ····································································· 37 6) 예비 인재상 키워드 도출 ···················································· 39 인재육성전략 수립을 위한 환경분석Ⅲ 41 1. 사회복지조직의 교육현황 ···························································· 44 2. 사회복지조직의 역량모델링 ························································ 46 3. 조직구성원의 의견 ····································································· 48 C ․ o ․ n ․ t ․ e ․ n ․ t ․ s

viii 차 례 사회복지조직의 인재상 설정 및 인재육성전략 수립 55Ⅳ 1. 인재상 설정 ·············································································· 57 1) 설문조사 결과 ····································································· 57 2) 포커스그룹인터뷰 및 전문가 검증 결과 ······························ 59 2. 인재육성 전략 도출 ··································································· 61 1) 설문조사 결과 ····································································· 61 2) 인재육성 전략 및 전략과제 도출 ········································ 72 인재육성을 위한 추진과제별 실행방안Ⅴ 77 1. 과제추진 로드맵 ········································································ 79 2. 사회복지인력의 직무전문성 강화 ················································ 82 1) 현장중심의 직무전문교육 강화: OJT/멘토링 제도 도입 ······· 82 2) 기관 내부의 자체 역량강화 직무교육체계 수립 ·················· 85 3) 교육부문인력 역량강화 ························································ 87 3. 수요자 중심의 교육프로그램 확대 ··············································· 91 1) 교육방법의 다양화 : 사이버 교육/독서통신 교육의 활용 ···· 91 2) 다양한 교육 프로그램 수립 및 운영 ··································· 92 4. 상시학습 지원체계 구축 ····························································· 97 1) 학습조직 활성화 ·································································· 97 2) 교육활동 지원방안 : 예산확보 및 재정지원 ······················ 101 5. 역량개발시스템/인프라 구축 ······················································ 102 1) 지역별 공동교육체계 운용 ················································· 102 2) 역량진단 시스템 구축 및 활용 ·········································· 104 Ⅵ 결론 및 제언 109 1. 요약 및 결론 ··········································································· 111 2. 정책제언 : 종합사회복지관 인재육성 전략에 따른 각 기관별 역할114 참고문헌 ······················································································ 119

x 차 례 표 차례 <표 Ⅰ-1> 포커스그룹인터뷰 참석자 특성 ················································ 8 <표 Ⅰ-2> 인구통계학적 결과 ································································· 9 <표 Ⅰ-3> 학습조직진단 영역 및 정의 ··················································· 12 <표 Ⅰ-4> 설문지 구성 ········································································· 13 <표 Ⅱ-1> 공직채용박람회에 제시된 중앙부처의 인재상 ·························· 23 <표 Ⅱ-2> 사회복지시설 종사자의 인력기준 ··········································· 27 <표 Ⅱ-3> 종합사회복지관의 기능분류 ··················································· 32 <표 Ⅲ-1> 종합사회복지관 역량모델링 ··················································· 47 <표 Ⅲ-2> 인재육성 전략 수립을 위한 SWOT 분석 결과 ······················· 52 <표 Ⅳ-1> 인재상 키워드 ······································································ 57 <표 Ⅳ-2> 인재상 실천을 위한 행동규범 ················································ 61 <표 Ⅳ-3> 인재육성에 대한 전반적인 인식 ············································· 62 <표 Ⅳ-4> 직급별 인재육성에 대한 전반적인 인식 평균차이 검증 ··········· 63 <표 Ⅳ-5> 교육방법 선호도 및 효과 ······················································ 65 <표 Ⅳ-6> 직급별 교육방법 선호도 및 효과 평균비교 ····························· 66 <표 Ⅳ-7> 학습조직문화 영역별 평균비교 ·············································· 67 <표 Ⅳ-8> 직급별 학습조직문화영역 평균차이 검증 ································ 68 <표 Ⅳ-9> 우선 추진사항 ······································································ 71 <표 Ⅳ-10> 인재육성 전략과제의 중요도와 긴급성 평균 ··························· 74 <표 Ⅴ-1> OJT 운영(안) ······································································· 82 <표 Ⅴ-2> 멘토링 제도 운영(안) ···························································· 83 <표 Ⅴ-3> OJT 실시에 따른 사전 교육과정(안) ······································ 84 <표 Ⅴ-4> 멘토링 실시에 따른 사전 교육과정(안) ·································· 84 <표 Ⅴ-5> 교육과정로드맵 설계 개념도 ················································· 85 <표 Ⅴ-6> 교육담당 인력확보와 육성을 위한 실행(안) ···························· 87 <표 Ⅴ-7> 강사요원의 역량강화 및 활용의 실행(안) ······························· 89 <표 Ⅴ-8> 강사양성 교육과정(안) ·························································· 90 <표 Ⅴ-9> 사이버교육과 독서통신 교육의 개선(안) ································· 92 <표 Ⅴ-10> 가치/비전교육과정 개요서(안) ················································ 95 <표 Ⅴ-11> 주민의 욕구파악을 위한 설문조사 방법 ·································· 97 <표 Ⅴ-12> 학습동아리활동 실행(안) ······················································· 99

xii 차 례 그림 차례 [그림 Ⅰ-1] 연구절차 ·············································································· 6 [그림 Ⅱ-1] 종합사회복지관 인재상 도출 프레임워크 ······························ 26 [그림 Ⅱ-2] 경기도 종합사회복지관의 인재상 관련 핵심단어 ··················· 31 [그림 Ⅱ-3] 종합사회복지관 조직구조 ····················································· 33 [그림 Ⅲ-1] 인재육성 전략수립 프레임 워크 ··········································· 43 [그림 Ⅲ-2] 사회복지사의 핵심역량모델 ················································· 46 [그림 Ⅲ-3] SWOT 분석에 따른 인재육성전략 ········································ 53 [그림 Ⅳ-1] 포커스그룹인터뷰에 따른 인재상 분류 ·································· 60 [그림 Ⅳ-2] 종합사회복지관 인재상 최종(안) ·········································· 60 [그림 Ⅳ-3] 직급별 인재육성에 대한 전반적인 인식 ································ 64 [그림 Ⅳ-4] 직급별 학습조직문화영역 평균 ············································· 70 [그림 Ⅳ-5] 종합사회복지관 인재육성 방향 ············································· 73 [그림 Ⅳ-6] 종합사회복지관 인재육성전략과 인재상과의 연계 ·················· 74 [그림 Ⅴ-1] 종합사회복지관분야 인재육성활동 중장기 로드맵(안) ············ 80 [그림 Ⅴ-2] 종합사회복지관분야 인재육성전략과제의 단계별 실행계획(안) · · 81 [그림 Ⅴ-3] 직무전문가육성 교육과정로드맵(사례관리, 조직관리/행정) ······ 86 [그림 Ⅴ-4] 직무전문가육성 교육과정로드맵 (지역사회조직화, 프로그램 개발/관리) ·································· 86 [그림 Ⅴ-5] 단계별 교육담당자 양성(안) ················································· 88 [그림 Ⅴ-6] 가치/비전 확산 프로그램 실행(안) ········································ 94 [그림 Ⅴ-7] 학습동아리활동 프로세스 ····················································· 99 [그림 Ⅵ-1] 종합사회복지관의 중장기인재육성전략의 실행에 따른 주체별 역할과 책임 ··························································· 115

4 사회복지조직의 인재육성방향 및 전략수립 연구 교육제도를 시행하고 있다. 뿐만 아니라 이들이 실행하는 인적자원개발 의 범위는 교육훈련과 개발의 수준을 넘어 경력개발, 조직개발차원까지 도 포함하고 있다. 일부 기업은 최근 인적자원개발 분야의 화두가 되고 있는 ‘업무성과 창출’과 연계한 인재육성을 추구하고 있다. 기업은 각자 의 조직에서 추구하는 인재상을 제시하면서 조직이 요구하는 인력의 역 량과 전문성을 초점화하고 인적자원관리의 방향을 체계화하고 있는 것 이 현실이다. 사실상 조직의 성공과 실패의 차이를 만드는 것은 상당부분 사람에 달려있기 때문에 인사결정이 기업성공의 최우선적 조건이며 최고의 성 과를 내기 위한 핵심적 요인이라는 지적이다(Fernandez-Araoz 2007). 따 라서 각 조직은 조직과 직무에서 요구되는 핵심역량과 기준을 설정해야 하며 무엇보다도 조직에서 지향하는 최고 인재의 기준을 도출하고 설정 해서 경쟁력을 확보하기 위한 인적자원의 체계를 구축해야 할 것이다. 이는 기업은 물론 다양한 조직에서 공통적으로 공감되는 부분이다. 즉, 조직에서 요구하는 인적자원의 기준을 설정함으로써 체계적 인적자원개 발을 지향함과 동시에 조직의 성과를 제고해야 할 것이다. 조직이 지향하는 인재의 기준에 대한 설정의 필요성은 기업 뿐 아니 라 사회복지조직에서도 마찬가지이다. 대부분의 업무가 전문인력에 의 해 수행되고 있는 사회복지조직 업무의 질은 인적자원의 역량 및 전문 성과 무관하지 않은 것이 사회복지조직이다. 그렇기 때문에 사회복지조 직의 인력에 대한 체계적인 관리와 함께 사회복지조직에서 요구하는 인 적자원의 역량과 전문성에 대한 논의는 활발하게 전개되어야 할 것이다. 그러나 사회복지조직의 경우 서비스 질의 핵심역할을 수행하는 인적자 원의 체계적인 관리를 위한 논의와 사회복지조직에서 요구되는 핵심역 량과 인적자원의 기준에 대한 관심은 매우 부족하다. 즉, 사회복지조직 의 인재상이나 인재육성방향과 전략에 대한 논의는 거의 전무한 것이 현실이다. 그 동안 사회복지조직에서 인적자원과 관련된 연구는 조직구성원의 긍정적인 조직행동과 태도에 대한 연구와 리더십에 대한 연구에 주목하

Ⅰ. 서 론 5 였다. 즉, 사회복지조직에서 구성원의 직무만족, 조직몰입, 조직시민행 동, 이직의도 등과 같이 조직효과성에 영향을 미치는 요인을 규명한 연 구들과 리더십의 효과성을 확인한 연구가 주로 수행되었으며, 일부 연구 에서는 사회복지조직 구성원의 전문성이나 전문직의 효능감에 대한 연 구를 통해 사회복지조직의 성과를 제고하기 위한 논의를 전개하고 있다. 그러나 이들 연구는 일반조직이론을 사회복지조직에 적용한 것으로, 사 회복지조직의 특수한 환경적 요인을 고려하면서 인적자원의 독특한 특 성을 도출하기 위한 논의와 전개는 제한적인 상황이며, 조직의 인재상, 인재육성방향과 관련된 논의로는 연결 짓고 있지 못하고 있다. 물론 의료사회복지사, 사회복지담당공무원, 학교사회복지사, 사회복지 관 사회복지사와 같은 특정사와 같은사회복지인력에 대한 직무분석 연 구와 분야별, 직위별 필요역량과 자질을 분석하여 이를 토대로 교육과정 개발이나 교육방향성을 논하는 연구(신재은 외, 2013) 들이 수행된 바 있 다. 그러나 사회복지현장에서 어떠한 방향과 목표를 가지고 인적자원개 발을 계획하고 추진해야 하는지에 관한 실천적인 연구는 극히 미진한 상황이어서 이에 대한 논의를 확장할 필요가 절실한 상황이라고 할 수 있다. 무엇보다도 최근 사회복지조직을 둘러싼 급격한 내적 및 외적 환경의 변화로 인해 사회복지조직의 책임성과 전문성에 대한 사회적 요구가 증 가하고 있다. 이러한 가운데 사회복지조직에서 지향하는 인적자원의 기 준을 의미하는 인재상 그리고 인재육성 전략에 대한 논의를 통해 조직 의 인적자원개발의 지향점과 방향을 구체화할 필요가 있다. 즉, 급변하 는 사회에서 다양한 욕구에 대한 대응과 사회적 책임의 이행을 위해 사 회복지조직이 추구하는 조직성원의 전문성이나 역량 등을 포괄한 논의 의 토대를 구축하여 사회복지조직의 질적 제고를 지향함이 필요하다. 이에 본 연구에서는 사회복지조직 중 지역사회주민 복지의 선도적인 역할을 수행하는 종합사회복지관의 서비스 질 제고를 위해 인재상과 인 재육성 현황에 대한 고찰을 통해 인적자원개발의 체계적인 전략을 수립 하고 이를 실천할 수 있는 추진과제를 설정하고자 한다. 본 연구의 목적

Ⅰ. 서 론 7 지환경 및 정책의 요구, 기관의 요구, 구성원 및 전문가그룹의 요구, 직 무(일)의 요구 등 5가지 범위에서 이루어졌다. 두 번째는 1차 포커스그룹 인터뷰 단계이다. 이 단계는 종합사회복지관의 인재가 갖추어야 할 역할 과 책임을 분석하여 인재상 키워드를 도출하고, 이것을 문헌분석 결과와 종합한 후 인재상 키워드를 검토하고 수정･보완하였다. 이 단계에서 도 출된 인재상 키워드는 20개이었다. 세 번째는 1차 전문가검증 단계로, 포커스그룹인터뷰(FGI) 결과에 대한 내용검증을 하였고, 최종적으로 인 재상 키워드 26개가 선정되었다. 전문가 검증은 대학의 사회복지학과에 재직 중인 4명의 교수가 참여하였고, 도출된 과정을 거쳐 개발된 설문지 로 설문조사를 실시하였다. 네 번째 단계는 설문조사 단계로, 세 번째 단 계까지 거친 인재상 키워드에 대해 종합사회복지관종사자 대상으로 설 문을 실시하였다. 마지막으로 2차 포커스그룹인터뷰와 전문가검증 단계 를 거쳤다. 이 단계에서는 설문조사 결과를 바탕으로 인재상 최종(안)을 설정하고 인재상 실천을 위한 행동규범을 도출하였고, 전문가검증의 과 정을 거쳐 인재상과 행동규범을 최종 확정하였다. 다음으로 종합사회복지관분야의 중장기적 인재육성방향인 인재육성 전략 및 전략과제 수립을 위한 절차를 살펴보면 아래와 같다. 먼저 문헌연구 단계이다. 이 단계는 사회복지조직의 교육현황, 역량모 델링 등을 검토하여 인재육성 시사점을 도출하고 1차 포커스그룹인터뷰 의 기초자료로 활용하였다. 두 번째와 세 번째 단계는 1차 포커스그룹인 터뷰와 전문가 검증의 과정이다. 1차 포커스그룹인터뷰에서는 종합사회 복지관의 인재육성 현황을 파악하고 SWOT 분석을 실시하였다. 이 과정 에서 종합사회복지관의 인재육성전략과 추진과제를 도출하고, 우선 추 진사항 22개 선정하여 검토, 보완하였다. 그리고 이것은 전문가 검증과 정을 거쳐 보완하여 설문자료로 사용하였다. 다음으로 설문조사 단계이 다. 이 단계는 세 번째 단계를 거친 인재육성 전략 및 과제의 우선추진 사항 22개에 종사자의 인재육성에 대한 인식, 학습조직문화에 관한 문항 들을 추가하여 설문을 실시하였다. 네 번째 단계는 설문조사 결과를 바 탕으로 2차 포커스그룹인터뷰를 실시하였다. 이 단계에서는 인재육성전

Ⅰ. 서 론 11 마지막으로 담당하고 있는 직무에 대한 응답결과는 지역사회조직화 업무를 담당하고 있는 응답자가 86명(30.0%)로 가장 많았고, 조직운영 및 관리 72명(25.1%), 사례관리 70명(24.4%) 그리고 프로그램 개발 및 평 가 53명(18.5%) 순이었다. 기타 응답자는 6명(2.1%)이었으며 상세 응답 으로는 언어치료, 놀이치료 등 직접적인 서비스 제공 업무를 담당한다고 응답하였다. 3) 연구도구 본 연구는 포커스그룹인터뷰와 설문조사를 바탕으로 종합사회복지관 의 인재상, 인재육성전략을 도출하였다. 포커스그룹인터뷰는 2차에 걸쳐 진행되었으며, 1차 포커스그룹인터뷰에서는 인재상 키워드를 도출하였 고, 2차 포커스그룹인터뷰에서는 인재상과 인재육성전략과제를 확정하 였다. 각각의 포커스그룹인터뷰는 사전에 개방형 질문으로 구성된 질문 내용을 작성하여 진행하는 구조화된 인터뷰 방법을 사용하였다. 다음으로 설문조사를 통해서는 종합사회복지관의 바람직한 인재상, 인재육성에 관한 전반적인 인식, 학습조직문화에 관한 인식 그리고 우선 적으로 추진해야 할 인재육성 전략 및 육성제도를 측정하였다. 인재상 설문은 문헌연구와 포커스그룹인터뷰 그리고 전문가 검증의 과정을 거쳐 도출된 26개 인재상 키워드를 사용하였고, 이 중에서 5개를 선택하도록 하였다. 다음으로 인재육성에 대한 인식조사는 종합사회복지관에서 인재육성 을 위한 전반적인 분위기 및 현황에 대한 종사자들의 인식을 파악하기 위해 실시하였다. 이를 위해 지방혁신인력개발원(2007)에서 사용한 도구 를 활용하였으며, 교육의 효과성, 상사의 후배육성 의지, 교육평가와 인 사의 연계, 교육제도 전반, 직무만족도 등 5개 영역, 총 14문항으로 구성 되었다. 각 문항은 5점 척도로 측정하였다. 한편 조직구성원의 역량을 증진하기 위해 그 효과가 보고되고 있는 것 중 하나가 학습조직화이다. 학습조직은 지속적인 학습을 통해 함께 성장을

12 사회복지조직의 인재육성방향 및 전략수립 연구 지향하는 특성을 갖고 있다. 이러한 학습조직문화 진단은 인적자원개발에 있어 종합사회복지관에 관한 기초적인 자료를 수집하고 교육적 해결방안 을 모색하기 위해 실시하였으며, 연구도구는 Watkins & Marsick(1996)이 개발한 DLOQ(Dimension of Learning Organization Questionnaire)를 수정 보 완한 신재은(2011)의 연구에서 사용한 도구로 측정하였다. 학습조직문화 설문지는 다음 <표 Ⅰ-3>과 같이 8개 영역으로 구성되었고, 각 영역별로 3개 문항으로 이루어져 총 24개 문항으로 구성되었다. 각 문항은 5점 척도 로 측정하였다. <표 Ⅰ-3> 학습조직진단 영역 및 정의 영 역 정 의 지속적 학습기회 사회복지기관 직원들이 지속적으로 학습할 수 있도록 지원하는 정도 조직내 지식의 활용도 수준 조직 내외에서 학습한 내용을 업무에 활용하는 정도 부서단위 학습조직문화 팀에서 효율적인 업무수행을 위한 노력 정도 전략적 학습리더십 관리자들이 직원의 학습활동을 지원하고 장려하는 정도 토론 및 연구 활성화 직원들의 아이디어 및 의견이 반영되는 분위기 및 체계가 갖추어진 정도 개인･조직간 상호연계 수준 직원들이 종료, 부서, 조직과 연계되어 있다고 인지하는 정도 자율적인 역량강화 업무수행 시 직원들의 책임과 권한이 인정되고 반영되는 정도 자기주도적 학습의지 사회복지기관 직원들의 학습에 대한 의지 정도 마지막으로 인재육성 전략 및 육성제도는 문헌연구, 포커스그룹인터 뷰 그리고 전문가 검증의 과정을 거쳐 우선 추진사항 20개를 도출하였 다. 그리고 이 결과를 설문에 사용하였고, 사회복지인력의 육성을 위해 가장 우선적으로 추진해야 되는 5개 선택하도록 하였다. 본 연구에서 사용한 설문지의 구성은 아래의 <표 Ⅰ-4>와 같다.

18 사회복지조직의 인재육성방향 및 전략수립 연구 인 논의를 살펴보고자 한다. 이는 지역복지관에 대한 논의가 아직 전개되 고 있지 못하기 때문에 다른 조직에서 논의되고 있는 인재상을 살펴보면 서 사회복지관의 인재상에 대해 귀납적으로 접근하기 위한 것이다. 둘째. 사회복지관 관련 법령이나 지침에 제시된 내용을 살펴보면서 인재상과 관련된 내용을 도출해 보고자 한다. 셋째, 사회복지윤리강령이나 전문적 인 지향에 포함된 인재상과 관련된 내용, 경기도 소재 사회복지관의 운영 철학, 미션, 비전 등에 제시된 인재상과 관련된 핵심 단어, 업무환경, 사회 복지사 전문가협회의 윤리강령, 그리고 조직구성원의 요구들을 도출하면 서 사회복지관 인재상과 관련된 현황을 분석해 보고자 한다. 1 인재상 개념정의 종합사회복지관의 인재상 정립을 위한 환경분석을 실시하기에 앞서, 인재상의 개념과 필요성, 기대효과 그리고 인재상 도출 접근방법에 관해 간략히 살펴보고자 한다. 한 조직의 인재상이란 그 조직이 추구하는 바람직한 인재의 모습으로, 인재상을 공표한다는 것은 그 조직이 인재의 중요성을 뚜렷이 인식하고 인재육성의 지향점을 구체화하였다는 것을 의미한다. 따라서 인재상을 한마디로 정의하면 한 조직이 추구하는 바람직한 인재의 모습이라고 할 수 있다. 이러한 인재상은 다음과 같은 이유로 정립할 필요성이 있다. 첫째, 가 치창조의 원천이 조직 내의 구성원이기 때문이다. 산업혁명 이후 가치창 조의 중심역할은 조직에 의해서 이루어지게 되었고, 조직이 지속적으로 사회 가치창조의 중추기관으로 남으려면 조직은 무엇보다도 구성원의 지식이 가치창조의 근원임을 인식해야 한다. 둘째, 변화의 필수요소로서 구성원의 역량이 중요하기 때문이다. 조직의 성공적인 변화를 위해서는 변화에 필요한 구성원의 능력이 있어야 하며, 이 능력을 키우기 위해서 는 필요능력의 내용이 무엇인가를 파악해야 한다. 셋째, 시대환경이 변

Ⅱ. 인재상 정립을 위한 환경분석 19 화하면서 중요성이 더해가는 조직의 핵심요소가 인재상이기 때문이다. 조직이 성장하기 위해서는 올바른 조직문화가 형성되어 있어야 하며, 인 재상은 조직문화의 핵심요소 중의 하나이다. 따라서 올바른 인재상이 정 립되지 않고는 조직문화를 형성하기 어렵게 된다. 특히 21세기 경쟁 환 경에서 조직이 경쟁우위를 지니려면 경쟁조직에서 쉽게 모방할 수 없는 자신만의 차별적인 성공요인(핵심역량)을 지녀야 하며, 이 핵심역량의 원천이 사람이므로 조직의 고유한 역량을 지니려면 고유한 인재상이 있 어야 한다. 이러한 인재상은 인재상 정의, 인재상, 행동규범으로 구성되는데, 인 재상 정의는 인재육성의 지향점으로써 조직의 비전과 전략달성을 위해 전 구성원들에게 요구되는 조직구성원의 바람직한 모습을 말한다. 인재 상은 바람직한 인재의 모습으로 조직구성원으로서 반드시 갖추어야 하 는 모습이다. 그리고 행동규범은 행동지표라고도 하는데, 인재상 달성을 위해 공유해야 하는 행동특성을 말한다. 인재상이 정립되었다는 것은 비전달성을 위해 구성원들이 보유해야 하는 역량을 정립하고, 가치체계 속에 구체적인 행동양식으로 표현되며, 구성원들이 조직이 지향하는 가치체계를 이해할 수 있도록 지원한다는 것을 의미한다. 이것은 인재육성의 근본으로 사용되고, 공유가치를 기반 으로 한 평가로 활용되며, 구성원들은 조직이 지향하는 가치체계를 지속 적으로 실제 행동에 연결하게 되는 효과가 있다. 다시 말하면, 인재상은 조직구성원들이 조직의 가치체계를 이해하고 이에 맞게 행동함으로써 결과적으로 조직비전을 달성하는 효과가 있는 것이다. 인재상 도출을 위한 진행절차는 현황분석, 핵심관련자 포커스그룹 인 터뷰와 전문가 검증을 통한 예비 인재상 키워드 도출, 설문조사를 통한 인재상 검증, 2차 핵심관련자 포커스그룹인터뷰와 전문가 검증을 통한 인재상 확정 및 행동규범 도출의 순으로 이루어진다.

20 사회복지조직의 인재육성방향 및 전략수립 연구 2 인재상에 대한 일반적 논의 1) 기업 인재상에 대한 논의 기업의 인재상에 대한 논의는 능률과 효율성 보다 최근에는 창조성을 중요시하고 있으며 국제적인 감각과 자질, 정보창조력, 문화인, 시대적 사회적 변화 추이를 파악할 수 있는 능력, 추진력과 도전정신, 비전과 강 인한 기상으로서의 자질을 요구하고 있다. 그리고 21세기 리더형은 cool style이며 하이터치 인간형으로서의 자질과 프로문화 및 프로정신, 감성･ 개성･다양성의 시대에 적합한 사람을 요구하고 있는 등 과거와는 다른 양상을 보이고 있음을 지적하고 있다(이임정･진정호･윤관호, 2006). 한 편 유태용 외(2008)는 2007년도 매출액 기준 300위까지의 기업 중 회사 홈페이지에서 인재상이 구체적으로 명시되어 있는 211개 기업만을 연구 대상으로 선정하여 기업의 인재상에 대한 핵심키워드 분석하였다. 그 결 과 기업의 인재상을 대표하는 핵심 키워드는 창의(108개), 전문(81개), 도전(80개), 글로벌 역량(70개) 등으로 나타나고 있다. 즉, 기업에서 필요 로 하는 인재상은 창의적이고 전문적이며 도전적인 정신을 갖고 글로벌 역량 보유한 직원을 선호하고 있는 것을 확인할 수 있다. 황상민･권태연(2012)의 연구에서 기업 채용 담당자가 생각하는 인재 상은 성과도 좋으면서 직원을 잘 아우르는 사람, 조직에 충성하면서도 적절히 균형적인 사람이며 이에 반해 조직이 채용하지 않겠다고 생각하 는 사람은 체념한 백수, 생계보장형, 안전장치 보장형의 사람을 도출하 고 있었다. 한편 인재상에 관한 논의에 있어 빼 놓을 수 없는 것이 역량(competency) 이다. 사회복지조직에서도 사회복지사의 역량의 중요성은 지속적으로 강 조되고 있다. 그러나 이 역량은 협의의 개념이므로 인재상과 관련하여 역 량을 포괄하는 전문성(expertise)의 관점에서 논의를 전개할 필요성을 피력 하고 있다. Swanson and Holton(2009)은 역량은 “최소한의 효율적인 실행과 최소한의 효과적인 결과를 일관되게 표출하는 행동”으로 정의되는 것으로

Ⅱ. 인재상 정립을 위한 환경분석 21 전문성의 하위영역인데 반해 전문성은 동적이고 확장된 개념으로, 역량이 구체적인 과업에 한정되어 있으나 전문성은 보다 더 일반적인 영역과 관 련된다고 지적하고 있다. 즉, 조직에서 필요로 하는 인재는 역량만으로는 충분하지가 않다는 것이다. 이는 역량은 단순히 만족할 만한 성과를 보이 는 것이나 전문성은 최고 수준의 성과를 보이는 것과 연결된다는 것이다. 따라서 조직이 경쟁력을 확보하기 위해서는 최소 수준의 역량개발이 아니 라 전문성의 개발과 발현을 통한 성과를 향상하는 것임을 지적하고 있다 (Swanson and Holton, 2009) 짐 콜린스는 “좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로” 성장하는데 기여하 는 사람들의 특징을 다음과 같이 제시하고 있다(Fernandez-Araoz, 2007. 재인용). “올바른 인재는 조직과 가치관을 공유하는 사람이다. 리더들은 “어떻게 하 면 직원들과 기업의 가치관을 공유할 수 있나요?”라는 질문을 하는데, 그 때마다 나는 “못합니다” 라고 대답한다. 중요한 것은 회사의 핵심 가치관과 비슷한 성향을 보이는 사람을 채용하고 가치관을 엄격하게 지키는 조직문 화를 만드는 데 있다. 기업은 기술을 가르칠 수는 있어도 인품을 가르칠 수 는 없다”(Fernandez-Araoz, 2007) 위의 언급은 조직의 인재는 조직이 지향하는 가치와 함께 갈 수 있는 인품을 소유한 직원이어야 함을 지적하고 있는 것이다. 인재상과 관련된 논의는 다양하나, 최근의 연구로 Berger and Berger(2011)는 조직의 인재가 보유해야 하는 핵심역량 9가지를 제시하였는 데, 행동지향(Action Orientation), 시민의식(Citizenship), 소통(Communication), 창의(Creativity/Innovation), 고객지향(Customer Orientation), 대인관계기술 (Interpersonal Skill), 리더십(Leadership), 팀워크(Teamwork), 기법적/기능적 전문성(Technical/Functional Expertise)이다.

22 사회복지조직의 인재육성방향 및 전략수립 연구 2) 공무원 인재상에 대한 논의 행정안전부 공직채용박람회(2011)에 제시된 자료에 의하면 각 중앙부 처에서 지향하는 인재상이 제시되고 있다. 주요 중앙부처를 중심으로 각 부처의 인재상을 보면, 부처의 업무 특성이 접목되고 있으나 공통적인 핵심단어는 유사하거나 동일한 것을 확인할 수 있다. 각 부처의 인재상 에 제시된 단어들은 책임, 적극, 열정, 미래지향, 창의, 전문적, 소통 등의 단어들이 주로 제시되고 있다. 자세한 내용은 <표 Ⅱ-1>과 같다. 중앙부처 이외에 지자체별로 인재육성이나 바라는 인재상에 대해 지 자체의 홈페이지 등에 각 자자체의 비전을 접목하여 제시되고 있는 것 으로 보고되고 있는데, 지방정부의 경우 중앙정부와 마찬가지로 급변하 는 국제화시대에 따라 대부분의 지방정부가 글로벌 인재를 추구하고 있 으며, 그 외에도 창의성, 소통, 전문성을 가진 인재를 지향하고 있다(김 귀영･박수연, 2011). 지방자치단체로 서울시는 인재상을 제시하기 위해 역량모델을 제시하 고 있다. 김귀영･박수연(2011)은 서울시 인재상에 대한 논의에서 공무원 의 업무와 관련된 역량을 중심으로 인재상을 도출하고 있는데 이들은 서울시 공무원의 직위에 따라 고위관리자, 중간관리자, 그리고 실무직급 및 새내기로 구분하여 직급에 따른 관리역량, 공통 역량, 개인직무역량 을 제시하고 있다. 고위관리자에게 요구되는 관리역량은 비전제시, 전략 적 사고, 조정･협상･통합 및 의사소통 역량이며 고위관리자의 공통역량 은 청렴성, 사회적 책임감, 글로벌 마인드이며 개인직무역량은 추진력으 로 제시하고 있다. 중간관리자의 관리역량은 조직관리와 의사소통, 이들 의 공통역량은 청렴성, 고객지향, 그리고 개인직무역량은 전문성, 분석 력, 책임감, 기획력으로 도출하고 있다. 실무직급과 새내기의 경우는 관 리역량은 공통역량과 개인직무역량을 제시하고 있는데, 먼저 실무직급 의 공통역량은 고객지향, 가지개발, 적극성, 창의성이며 이들의 개인직 무역량은 전문성과 이해력으로 제시하고 있다. 끝으로 새내기의 공통역 량은 청렴성, 조직헌신, 적응력, 자기개발, 그리고 새내기의 개인직무역

Ⅱ. 인재상 정립을 위한 환경분석 23 량은 책임감과 이해력으로 제시하면서 서울시 공무원의 인재상과 관련 된 역량모델을 도식화 하고 있다. <표 Ⅱ-1> 공직채용박람회에 제시된 중앙부처의 인재상 구분 인재상 고용노동부 자기 분야에 전문성을 갖춘 인재, 창의적 사고와 행동으로 변화와 다양성을 수용하는 창조적 인재, 전문적 시야를 갖춘 미래지향적인 인재, 인본주의 가치를 존중하고 사회적 약자를 배려하는 인재 교육과학기술부 교육과학기술의 중요성을 인식하는 긍정적･적극적 인재 국방부 공군 건전한 인성을 갖춘 인재, 업무를 완수할 수 있는 전문적 인재, 적재 적소 활용이 가능한 맞춤형 인재, 용기와 열정이 있는 도전적 인재, 헌신적 인재, 신뢰와 책임감이 있는 인재 육군 국가관이 뚜렷하고 애국심이 있는 건강한 육체와 건전한 사고를 가진 능동적이고, 진취적인 태도로 일하는 창의적 인재 해군 진취적인 태도로 일하는 창의적 인재, 자유로운 소통을 이끄는 인재, 국가와 국민을 위해 희생하는 인재 국토해양부 미래 지향적, 자발적, 능동적 인재 기획재정부 힘찬 도전, 강한 열정, 열린 마음을 갖춘 인재 농림식품수산부 미래 성장 동력 사업에 대한 지속적인 관심을 가진, 열정을 갖춘 인재 문화체육관광부 평소 문화에 지속적인 관심을 두는 마니아 법무부 보호직 인간에 대해 이해하며 긍정적인 사고를 갖춘 인재 교정직 업무에 대한 전문 지식을 갖춘 인재, 조직의 발전을 위해 비전을 제시하는 인재, 업무에 대한 소명의식을 가진 인재 출입국관리직 국제적 감각이 뛰어나고 외국어 구사능력을 갖춘 인재, 사명감을 가진 인재 보건복지부 보건복지 업무에 대한 열정을 갖고 국민과 소통하며 전문성을 갖춘 인재 여성가족부 유연한 사고와 따뜻한 마음으로 미래를 창조하는 진취적인 인재 외교통상부 국제적인 감각과 식견을 가진 진취적인 인재 지식경제부 사업에 대한 주인의식 및 열정을 보유하고 창의적･진취적 마인드를갖춘 인재 통일부 통일과정에 대한 창의적 사고력, 통일한국의 비전을 보유한 인재 행정안전부 국민과 소통하는 따뜻한 인재, 미래를 여는 창조적 인재 환경부 환경과 일에 대한 열정과 창의력을 지니고 조직에 화합하는 인재 * 출처: 2011 공직채용박람회 자료집(행정안전부. 2011). 김귀영･박수연(2011)의 표를 재 구성

24 사회복지조직의 인재육성방향 및 전략수립 연구 3) 사회복지시설 종사자에 대한 연구동향 사회복지시설의 종사자를 대상으로 한 연구주제의 경향을 파악하기 위해 10개2)의 사회복지학술지에 대해 2001년~2010년의 10년 간 개제된 논문 중 사회복지시설 종사자를 대상으로 진행된 연구의 경향을 파악하 였다. 논문에 사회복지시설 종사자를 주제로 게재된 논문은 총 247편이 었으며 이들 논문의 주제 중 직무만족, 몰입, 조직시민행동, 이직의도 등 의 직무태도와 행동에 대한 연구가 대략 37편 정도로 가장 많았으며, 그 다음으로는 직무스트레스나 소진 등 인간봉사조직의 인력에게서 야기되 는 부정적인 정서에 대한 연구가 23개 정도였다. 또한 사회복지직의 윤 리와 관련된 연구가 13편 정도, 그 이외에 직무특성, 임파워먼트, 효능 감, 슈퍼비전, 리더십 등 다양한 연구주제가 제시되고 있다. 사회복지시설의 종사자에 관한 선행 연구를 통해 사회복지인재상과 관련하여 추론 할 수 있는 것은 첫째, 사회복지조직이나 사회복지사에 관한 인재상의 연구는 아직까지 논의되고 있지 못한 상황이며 둘째, 인 재상의 하위개념에서 논의 될 수 있는 것으로 ‘전문성’, ‘효능감’, ‘역량’, ‘윤리의식’, ‘클라이언트와의 관계 및 태도’에 관한 연구가 진행되고 있 었다. 셋째, 사회복지시설 종사자의 직무태도와 관련하여 직무만족, 조 직 및 경력몰입, 조직시민행동 등의 조직유효성의 변수가 서비스 질과 무관하지 않기 때문에 조직관리에 있어 긍정적인 조직태도에 주목하고 있음을 확인할 수 있었으며 이러한 연구 주제는 10년에 걸쳐 지속적으 로 주목되고 있었다. 넷째, 사회복지시설 종사자의 전문성, 임파워먼트, 윤리와 관련된 논의는 종사자 전반 보다는 사회복지사를 대상으로 논의 되고 있었으며, 다섯째, 전문직의 교육훈련과 인적자원관리에 있어 중요 할 수 있는 슈퍼비전과 리더십에 관련된 연구는 상대적으로 비중있게 진행되고 있지는 않을 것으로 확인되었다. 선행연구 동향 이외에 선행 연구에서 제시된 사회복지사에 대한 이미 2) 한국사회복지학, 한국사회복지행정학, 한국사회복지정책학, 한국지역사회복지학, 사회복지연구, 한국아동복지학, 한국노인복지학, 한국장애인복지학, 청소년연구, 정신보건과 사회사업

Ⅱ. 인재상 정립을 위한 환경분석 27 확대되고 있다. 고령화 사회로의 진입도 여타 선진국에 비해 빠르게 진 행되고 있으며 다문화 가정도 급증하고 있다. 이러한 변화로 빈곤계층의 심화, 이혼가정의 증대, 노인 문제, 다문화 가정의 지원 등 다양한 사회문제가 심화됨에 따라 사회복지조직의 역할 과 중요성이 더욱 강조되고 있다. 뿐만 아니라 사회복지 대상자들은 복 지 서비스를 제공받는데 만족하지 않고 서비스의 질적 개선과 맞춤 서 비스를 요구하고 있는 상황이다. 사회복지조직이 이러한 역할을 성공적 으로 수행할 수 있는지 여부는 각 기관에 근무하는 사회복지사 개개인 의 역량에 달려있다. 이렇게 그 중요성이 날로 커지고 있는 사회복지인력에 대한 법적인 규 정을 살펴보면 다음과 같다. 사회복지사업법 상에 따르면 종합사회복지관 은 ‘지역사회를 기반으로 일정한 시설과 전문 인력을 갖추고 지역주민의 참여와 협력을 통하여 지역사회복지문제를 예방하고 해결하기 위하여 종 합적인 복지서비스를 제공하는 시설이다’로 정의되고 있다(보건복지부, 2012). 이러한 시설에 대한 정의에 기초하여 사회복지시설 종사자의 인력 기준에 대해 사회복지사업법 상에서는 아래와 같이 제시하고 있다. <표 Ⅱ-2> 사회복지시설 종사자의 인력기준 직종 법적근거 자격사항 기타 시설장 사회복지사업법 제7조 및 제35조 관련 사회복지시설의 장은 사회복지사업법 및 개별법령 등에 명시된 시설의 장의 결격 사유에 해당되지 않아야 하고, 각 시설 유형이 요구하는 자격기준을 갖춘 자여야 함 (상근의무) 사회복지시설의 장은 상근 의무가 있으므로 수시로 확인 요망 종사자 사회복지사업법 제35조의2 관련 사회복지사업법 및 개별법령 등에 명시된 종사자의 결격사유에 해당 하지 않아야 하며, 유형별 시설에서 요구하는 자격요건 등을 갖추어야 함 다음으로는 2013년 사회복지관 운영지침에 대해 알아보고자 한다. 2013년 현재 전국 437개 종합사회복지관 중 경기도는 59개소로 13.5%를

28 사회복지조직의 인재육성방향 및 전략수립 연구 차지하고 있다. 종합사회복지관은 사회복지관 운영지침에 의해 사업을 수행한다. 사회복지관의 원칙 중 인재상과 관련된 원칙을 제시하면 전문 성의 원칙, 책임성의 원칙, 자율성의 원칙, 중립성의 원칙, 자원활용의 원칙, 투명성의 원칙을 제시할 수 있다. 각 원칙에 대한 구체적인 설명은 아래와 같다. ∙전문성의 원칙: 전문적 프로그램이 병행될 수 있도록 지식과 기술을 보유한 전문인력이 사업을 수행하도록 하고, 이들 인력에 대한 지속 적인 재교육 등을 통해 전문성을 증진토록 하여야 한다. ∙책임성의 원칙: 사회복지관은 서비스 이용자의 욕구를 충족하고 지 역사회문제를 해결함에 있어서 효과성을 극대화하기 위하여 최선의 노력을 기울여야 한다. ∙자율성의 원칙: 사회복지관은 다양한 복지서비스를 효율적으로 제 공하기 위하여 사회복지관의 능력과 전문성이 최대한 발휘될 수 있 도록 자율적으로 운영하여야 한다. ∙중립성의 원칙: 사회복지관은 정치활동, 영리활동, 특정 종교활동 등에 이용되지 않게 중립성이 유지되어야 한다. ∙자원활용의 원칙: 사회복지관은 주민욕구의 다양성에 따라 다양한 기능인력과 재원을 필요로 하므로 지역사회 내의 복지자원을 최대 한 동원･활용하여야 한다. ∙투명성의 원칙: 사회복지관은 자원을 효율적으로 이용하고 운영과 정의 투명성을 유지하여야 한다. 종합사회복지관 운영계획수립의 전제 조건으로 종합사회복지관 계획 수립 시에 지역주민의 복지욕구에 대한 조사, 주민간담회 및 공청회 등 을 통하여 지역주민은 물론 시민단체, 관계행정기관 등 지역사회 구성원 들의 의견을 충분히 수렴하여 반영하도록 하고 있다. 또한, 행정기관연 계 즉, 민･관의 파트너십 형성을 통한 관리 및 운영의 실효성이 높아질 수 있도록 적극 장려하고 있다.

Ⅱ. 인재상 정립을 위한 환경분석 29 아울러 종합사회복지관 수탁심사 기준에 제시된 내용으로 위탁기관은 수탁자를 선정하기 위한 심사절차에서 반드시 종합사회복지에 관한 전 문성의 기준을 일차적 기준으로 하여야 한다고 규정하고 있으며 시설운 영의 전문성 및 책임성에 대해 배점을 50%로 하므로 종합사회복지관의 운영과 관련하여 전문성에 대한 비중을 강조하고 있다. 끝으로 사회복지관 평가지표를 살펴보면 다음과 같다. 1996년 사회복 지사업법이 개정된 이래 사회복지시설은 3년 마다 평가를 받는 것이 법 에 명시되어 있다. 사회복지시설평가에 있어 지역사회복지관에 대한 평 가에 있어 인재상과 관련될 수 있는 인적자원관리 부분의 지표와 배점 비중은 실로 높은 편이라고 할 수 있다. 프로그램에 관한 비중이 사회복 지관 가형과 나형을 기준으로 27개 지표이며 전체 배점에서 50%를 반영 하고 있으며, 다음으로 인적자원관리에 관한 지표가 14개 지표에 25%의 배점을 차지하고 있는 것을 볼 때(2012년 사회복지관평가지표 자료집, 사 회복지시설평가원), 서비스 수행에 있어 사회복지시설의 종사자인 인력 이 중추적인 역할을 담당하고 있다는 것이 전제된 것이라고 할 수 있다. 사회복지관 평가지표의 인적자원관리에 관한 것은 직원의 충분성, 자 격증소지자 비율, 이직률, 직원교육비, 교육훈련시간, 관장의 전문성, 중간 관리자의 자격요건, 직원슈퍼비전, 직원채용, 교육훈련, 업무평가 등이며, 2012년 평가지표에 신설된 것으로 직원의 고충처리가 포함되고 있다. 사회복지관 평가지표에는 인재상에 대한 구체적인 내용은 포함되고 있지는 않다. 그러나 평가지표의 배점 비중을 놓고 보면 인적자원에 대 한 중요성을 강조하고 있음을 인식할 수 있다. 즉, 인적자원에 대한 체계 적인 관리, 지속적인 교육 개발의 중요성, 그리고 이를 위한 슈퍼비전의 필요성이 반영되고 있음을 평가지표에서 확인할 수 있다. 이상의 사회복지 환경 및 정책의 요구를 바탕으로 전문성, 지역주민 또는 관련 전문가와 협력, 책임감, 가치중립적인 자세, 정직의 인재상 키 워드를 도출하였다.

32 사회복지조직의 인재육성방향 및 전략수립 연구 대분류 중분류 필수 단위사업군(群) 사례관리 기능 사례발굴 지역 내 보호가 필요한 대상자 및 위기 개입대상자를 발굴하여 개입계획 수립 사례개입 지역 내 보호가 필요한 대상자 및 위기 개입대상자의 문제와 욕구에 대한 맞춤형 서비스가 제공될 수 있도록 사례개입 서비스 연계 사례개입에 필요한 지역 내 민간 및 공공의 가용자원과 서비스에 대한 정보 제공 및 연계, 의뢰 서비스제공 기능 가족기능강화 가족관계증진사업, 가족기능보완사업, 가정문제해결･치료 사업, 부양가족지원사업, 다문화 및 북한 이탈주민 등 지역 사회 특화 사업 육문화사업, 자활사업의 2대 사업이 포함된 5대 기능 중심의 사업을 수 행해왔으나 2013년부터는 사례관리기능, 서비스제공기능, 지역조직화기 능의 3대 기능으로 재편되었다. 그러면서 그 동안 수행해오던 사업기능 을 직접서비스 기능과 서비스를 제공하기 위해 근간이 되는 사례관리 기능, 그리고 서비스 제공을 지원하는 지역사회조직의 기능으로 분류하 면서 사례관리 기능을 강조하고 있다. 이러한 기능 개편으로 인한 종합 사회복지관의 가장 큰 변화는 종합사회복지관의 조직구조의 재편이다. 즉, 종합사회복지관 업무환경의 변화를 반영하여 종합사회복지관들이 조직구조에 사례관리팀을 두고 있다는 것이다([그림 Ⅱ-3] 참조). 조직구조는 조직활동을 조직화하고 과업이 수행되는 과정을 공식화하 고 의사결정의 지점과 방식을 결정해 주는 것으로 조직의 목표를 효과 적이고 효율적으로 달성하기 위한 조직의 체계이다. Rainey(1997)는 조 직의 구조는 업무과정, 기술, 과업의 본질에 의존을 한다고 말하고 있으 며, Thompson(1967)은 업무와 부서간의 상호의존성에 있어 기술을 강조 하고 있다. 즉, 조직의 구조는 업무가 수행되는 과정, 조직에서 활용하는 기술, 그리고 각 과업의 특성 등을 고려하여 구성되어야 하는 것이다. 따 라서 현재 대부분의 기관은 팀 단위에서 활용되는 기술과 전문성의 속 성을 기초로 조직의 구조를 아래 <표 Ⅱ-3>의 대분류의 기능을 중심으 로 재편하고 있다. <표 Ⅱ-3> 종합사회복지관의 기능분류

34 사회복지조직의 인재육성방향 및 전략수립 연구 의 인재상 키워드를 도출하였다. 4) 사회복지사 전문가협회의 요구 (1) 한국사회복지사협회 윤리강령 종합사회복지관에는 사회복지사를 포함하여 다양한 전문직이 종사하 고 있으나 종합사회복지관업무의 중추적인 역할은 사회복지사에 의해 수행되고 있다. 사회복지사를 포함한 다양한 전문가가 업무 수행을 하기 위해 각 업무에서 요구되는 전문적인 지식과 기술을 구비해야 하는 것 은 당위적이라 할 수 있다. 그러나 이러한 지식과 기술을 실행함에 있어 근간이 되는 것은 사회복지윤리이다. 사회복지사협회는 사회복지사가 옳은 실천을 수행할 수 있도록 윤리강령을 공포하고 이를 준수하도록 하고 있다. 윤리강령에는 옳은 실천과 관련된 다양한 내용이 제시되고 있으나 한국사회복지사협회의 윤리강령의 내용 중 인재상과 관련된 내 용으로 전문가로서의 자세와 전문성 개발을 위한 노력의 강령이 해당될 수 있을 것이다. ① 전문가로서의 자세 ∙사회복지사는 전문가로서의 품위와 자질을 유지하고, 자신이 맡고 있는 업무에 대해 책임을 진다. ∙사회복지사는 클라이언트의 종교･인종･성･연령･국적･결혼상태･성 취향･경제적 지위 정치적 신념 정신, 신체적 장애･기타 개인적 선 호, 특징, 조건, 지위를 이유로 차별 대우를 하지 않는다. ∙사회복지사는 전문가로서 성실하고 공정하게 업무를 수행하며, 이 과정에서 어떠한 부당한 압력에도 타협하지 않는다. ∙사회복지사는 사회정의 실현과 클라이언트의 복지 증진에 헌신하 며, 이를 위한 환경 조성을 국가와 사회에 요구해야 한다. ∙사회복지사는 자신의 이익을 위해 사회복지 전문직의 가치와 권위 를 훼손해서는 안 된다.

36 사회복지조직의 인재육성방향 및 전략수립 연구 첫째, ‘서비스’에 대한 가치로 사회복지사의 제 일차적 목표는 어려운 사람들을 돕고 사회문제를 해결하는 것으로 사회복지사는 타인에 대한 서비스를 자기 이익에 우선토록 해야 한다. 둘째, ‘사회정의’의 가치로 사회복지사는 사회적 부정의에 도전해야 한다. 특히 취약하고 억압받는 개인이나 집단과 함께, 또한 이들을 위해 서 사회적 변화를 추구해야 한다. 셋째, ‘인간의 존엄과 가치’에 대한 것으로 사회복지사는 인간의 본질 적인 존엄과 가치를 존중해야 하며, 개인적인 차이나 문화적 민족적 다 양성에 유의하면서 관심과 존중의 자세로 모든 사람들을 대해야 한다. 넷째, ‘인간관계의 중요성’으로 사회복지사는 인간관계의 핵심적 중요 성을 인식해야 한다. 다섯째, ‘성실’에 대한 가치로 사회복지사는 신뢰받을 수 있는 행동을 해야 한다. 여섯째, ‘능력’에 대한 가치로 사회복지사는 자기 전문분야 내에서 실 천하며 전문직의 전문성을 개발하고 향상시켜야 한다. 핵심가치를 반영하고 있는 미국사회사업가협회의 윤리강령은 클라이 언트에 대한 윤리강령으로 클라이언트에 대한 헌신, 사회복지사의 능력, 클라이언트의 자기결정과 비밀보장, 다양성 존중, 클라이언트와의 관계 에 대해 제시하고 있다. 동료와의 전문적인 관계, 사회복지사의 전문적 인 실천을 위한 자문과 슈퍼비전, 보수교육, 전문가로서의 능력과 성실 등에 대해서 구체적으로 제시하고 있다(NASW, 2001). 이상의 사회복지사 전문가협회의 요구를 바탕으로 환경의 요구에 부 합하는 자세, 규정/원칙의 준수, 사회환경 변화에 능동적인 자세, 인간의 존엄성과 사회정의 실현, 정직, 공정, 성실, 포용, 옹호, 윤리적 실천, 전 문성, 전문적 가치와 자율적 판단, 헌신과 솔선, 인간관계의 중요성 인식 을 인재상 키워드로 도출하였다.

44 사회복지조직의 인재육성방향 및 전략수립 연구 1 사회복지조직의 교육현황 사회복지조직에서 인적자원개발에 대한 관심을 갖기 시작한 것은 최 근의 일이다 (문대수, 2010, 재인용). 서울복지재단이 실시한 복지경영실 태조사(2006) 결과에 따르면, 복지관의 경영효율성 증진방안으로는 인력 관리(38.6%)가 가장 중요한 것으로 나타났고, 인적자원관리 구성요소로 가장 중요한 항목은 직책별 업무분장의 명시화와 함께 직원의 정기적인 내부 및 외부교육 진행이 각각 1, 2 순위로 나타나 인적자원개발의 중요 성은 인식하고 있는 것으로 나타났다. 한국사회복지사협회의 한국사회복지근로환경백서에 나타난 교육훈련 실태 등에 대한 연구를 살펴보면 교육훈련 참여경험이 있는 비율이 78.1%였고, 연간 교육 이수 횟수는 평균 3.4회로 나타났다. 그러나 교육 기회가 없고(55.7%) 시간의 부족(16.95%)으로 교육을 받지 못하고 있고, 교육참여 시에도 교육비를 지원하는 경우는 59.4%수준이었다. 응답자의 자기계발 관련 만족도는 5점 만점에 2.99였고, 세부항목인 자기발전ㆍ교 육기회 만족도가 평균 2.91, 지도감독의 적절성 만족도가 평균 2.86으로 나타났다. 그리고 한국사회복지협회에 제언한 내용도 ‘자기계발에 적절 한 교육제공’이 18.8%로 ‘처우개선’(19.5%)에 이어 2순위로 응답한 것으 로 볼 때 사회복지인력들을 위한 교육기회가 전반적으로 부족하고 현재 실시되고 있는 교육훈련에 대한 만족도도 낮은 것으로 볼 수 있겠다(한 국사회복지사협회, 2006). 사회복지인력의 전문성 강화를 위한 재교육 실태에 대한 다른 연구 들에서도 교육기회의 부족, 체계적인 교육프로그램의 미흡, 기관내부의 정기적인 교육 부족, 교육 참여를 위한 업무여건 열악 등을 문제점으로 지적하였다. 사회복지조직 인력의 교육훈련 강화를 위한 개선방안으로 는 교육훈련 전담부서 설치, 수요자 중심의 교육, 교육훈련방식의 개선, 교육훈련에 대한 인식제고, 분야별 협회 및 단체의 보수교육 강화, 수퍼 비전 체계의 강화 등 다양한 개선방안을 제시하였다(박태영, 2002; 연제 찬, 2002; 오정희, 2003; 구병기, 2003; 조수민 , 2005; 조봉란, 2005; 이종

Ⅲ. 인재육성전략 수립을 위한 환경분석 45 희, 2006). 서울시 사회복지관을 중심으로 인적자원개발 실태를 분석한 문대수 (2010) 연구결과도 인적자원개발을 위한 노력은 취약한 것으로 나타났 다. 연간 1인당 교육비용은 평균 약 30만원정도이고, 1인당 교육시간은 약 33시간 정도로 나타났다. 인적자원개발을 전담하는 부서가 있는 기관 보다 없는 기관(55.3%)이 더 많았고, 업무비중은 평균적으로 업무의 5분 에 1에 지나지 않았다. 이 중 절반정도는 업무 비중이 10%이하인 것으로 나타났다. 뿐만 아니라 기관 종사자의 인적자원개발을 위한 계획이 미흡 하거나 제대로 실시하지 못하는 기관이 전체의 60.5%로 나타났다. 사회복지조직의 교육실태 파악을 위해 가장 최근에 이루어진 신재은 등 (2012)의 연구결과에 따르면, 경기도 사회복지조직의 교육실태는 다 음과 같다. 연간 1인당 교육비용은 약 14만원이었고, 인당 교육시간은 평균 19시간으로 나타났다. 또한 응답기관의 50%는 교육업무를 전담하 는 직원이 없었으며, 기관 내에 교육업무를 전담하는 직원이 있다하더라 도 다른 업무와 병행하고 있었다. 교육내용별로 기관에서의 교육비 지출 현황을 살펴보면, 전체 교육비의 65%가 보수교육을 포함한 법정교육에 투자되어 있었으며, 직무교육은 25%, 소양교육은 10%의 순으로 나타났 다. 종사자 교육을 지원하는 각종 교육제도에 대해서는 그 필요성은 느 끼고 있었으나 실질적으로 수행은 미비한 것으로 나타났고, 특히 자기개 발비 지원제도, 경력개발계획, 학습동아리 제도는 필요성에 비해 수행정 도가 낮아 향후 교육제도 도입이 우선으로 필요한 것으로 나타났다. 경 기도 사회복지종사자의 학습자 분석결과, 가장 선호하는 교수기법은 강 의, 참여식 토론, 사례연구, 현장방문 순으로 나타났다. 선호하는 교육인 원은 20~40명의 중규모를 가장 선호하였고, 선호하는 교육기간은 1일 교 육을 가장 선호하였다. 교육과정 이수 후 적합한 사후관리 방안은 후속 교육프로그램의 제공, 관련분야 정보제공, 프로그램 이수자 및 강사와의 인적네트워크 등의 순으로 나타났다. 종합사회복지관 종사자만을 대상 으로 한 결과도 동일하게 나타났다.

46 사회복지조직의 인재육성방향 및 전략수립 연구 2 사회복지조직의 역량모델링 사회복지조직의 역량에 관한 연구결과를 살펴보면, 안정선(2009)은 사 회복지조직 사회복지사의 역량 분석을 통해 교육의 방향성을 확립하고자 하여, 조직경영, 리더십, 영역별 사회복지정책 동향과 과제, 환경 및 시장 분석, 인사관리, 마케팅, 홍보, 수퍼비전과 코칭, 지역사회자원개발 및 자 원활용, 사례관리, 직무관리, 팀운영 및 팀워크, 자기개발, 스트레스관리, 자기관리, 사회변화에 대한 민감성, 조직사명의 내재화를 교육과정 개발 의 검토가 필요한 역량으로 도출하였다. 원영희 등(2010)은 사회복지학과 교과과정 발전방향 모색을 위하여 사회복지사의 역량모델링을 수행하였 다. 연구결과에 따르면, 사회복지사의 핵심역량 모델은 지식역량, 기술역 량, 가치 및 태도역량의 3개 역량군으로 구분되며, 각 역량군별 12개의 역량으로 구성되어 총 36개의 핵심역량을 선정하였다[그림 Ⅲ-2]. 사회복지사의 핵심 역량 모델 역 량 군 지식역량 기술역량 가치 및 태도역량 역 량 요 소 ∙ 대상자 및 지역사회특성 ∙ 리더십 ∙ 마케팅과 홍보 ∙ 사회복지관련 법 ∙ 기획과 관리 ∙ 실천이론 ∙ 사업 및 서비스 이해 ∙ 인권보장과 옹호 ∙ 재무 분석 ∙ 인간행동과 사회환경 ∙ 정책이론 및 동향분석 ∙ 조직 및 인사관리 ∙ 지역사회자원개발･활용 ∙ 지역사회네트워크 구축 및 관리 ∙ 슈퍼비전 및 코칭 ∙ 사례관리 ∙ 의사소통 ∙ 프로그램 개발과 평가 ∙ 조사 및 연구 ∙ 대인관계 ∙ 팀워크 및 협력 ∙ 문서작성 ∙ 상담 및 면접 ∙ 스트레스 내성 및 조절 ∙ 자기개발 ∙ 업무추진력 ∙ 책임감 ∙ 창의성과 도전의식 ∙ 전문적 가증심 ∙ 직업적 정체성과 신념 ∙ 자기관리 ∙ 사회복지윤리 내재화 ∙ 클라이언트 중심적 태도 ∙ 투명성과 정직 ∙ 긍정적 태도 [그림 Ⅲ-2] 사회복지사의 핵심역량모델

Ⅲ. 인재육성전략 수립을 위한 환경분석 47 신재은 외(2013)는 경기도 종합사회복지관의 경력개발방안 구축을 위 한 연구에서 경기도 종합사회복지관의 역량모델을 구축하였다. 경기도 종합사회복지관의 역량모델은 핵심역량, 리더십역량, 직무역량으로 구 성되어 있다. 핵심역량은 사회복지조직의 비전을 공유하고 실천하기 위 해 전(全) 구성원이 갖추어야 할 역량이고, 리더십역량은 직급별로 갖추 어야 할 역량으로 최고지도자, 최고중간관리자, 중간관리자, 실무자의 직급별 역량을 의미한다. 직무역량은 직무수행을 위한 역량으로 직무공통역량과 직무전문역량 (사례관리, 지역사회조직과, 프로그램 개발 및 관리, 조직관리 및 행정) 으로 구분되어 있다. 각 역량군별 역량은 <표 Ⅲ-1>과 같다. <표 Ⅲ-1> 종합사회복지관 역량모델링 구분 역량 핵심역량 인간존중, 열정, 전문성, 상호협력 리더십 역량 최고관리자 권한부여, 의사소통, 목표방향제시 최고 중간관리자 통합적 사고, 솔선수범, 정책추진력 중간관리자 협력과 팀워크, 기획력, 문제인식해결 실무자 학습과 성장, 창의력, 유연한 적응력 직무공통역량 지역사회 환경변화 인식, 자원발굴 및 관리, 고객욕구 파악, 분석적 사고, 상담 직무 전문 역량 사례관리 클라이언트 욕구파악, 사례관리기록, 관련법규 이해/적용, 사정, 자원확보/연계, 사례접수, 사례계획/목표수립, 점검/평가, 조정, 다문화 수용, 위기개입, 클라이언트 권익옹호, 사례회의운영 지역사회 조직화 지역사회(주민)이해, 지역욕구조사/분석, 지역자원분석/관리, 지역 사회네트워크, 주민조직화, 지역문제 해결 기획력, 지역사회활동, 지역사회홍보/아웃리치, 다문화 수용, 주민리더발굴/양성 프로그램 개발 및 관리 프로포절작성, 자원관리, 프로그램 전략수립, 조사설계/분석, 프로그램운영/모니터링, 성과평가, 프리젠테이션, 프로그램 마케팅, 프로그램 예산수립 및 관리, 회의운영 조직관리 및 행정 직원(팀원)육성과정개발/평가, 복잡한 문제해결/지원, 관련 정책과 법규이해/적용, 시설/장비안전관리, 인력 관리, 재무회계관리, 직무관리, 조직환경관리, 위기관리, 조직운영관리, 조직 서비스질 관리, 조직 성과관리

48 사회복지조직의 인재육성방향 및 전략수립 연구 한편 신입사회복지사의 필요 자질을 분석하기 위해 충남지역 채용담 당자와 전체 사회복지기관을 대상으로 심층면접과 설문조사를 실시한 한상미 외(2008)의 연구는 프로그램 기획과 실행, 지역사회자원 끌어내 기, 문서를 통한 업무표현, 준비된 사회복지마인드, 현장에 대한 이해, 현장경험을 통한 응용능력, 좋은 인간관계와 갖춰진 인성, 적극적인 성 격 영역이 중요한 자질인 것으로 정리되었다. 3 조직구성원의 의견 현재 경기도 종합사회복지관의 환경분석과 인재육성현황에 대한 직급 별 의견을 포커스그룹인터뷰를 통하여 파악하였다. 포커스그룹인터뷰 참여자들의 의견을 종합해 보면, 현재 종합사회복지관은 인재육성에 대 한 중요성 인식이 증대되어 기관의 교육전담인력 및 역량강화의 필요성 이 커지고 있다고 하였다. 하지만, 지자체의 재정자립도 약화로 종합사 회복지관 예산지원이 부족하고, 이에 따라 클라이언트의 다양하고 복잡 화된 요구에 부응하는 교육을 적시에 실시하기 어려운 것으로 보고하였 다. 뿐만 아니라 인재육성을 위한 중장기적 차원의 전략과 육성로드맵이 부족하다고 하였다. 이렇듯 교육에 대한 환경적 여건은 열악한 편이지 만, 사회복지인력들은 자기개발과 역량강화에 대한 관심과 의지가 높고 업무에 대한 열정이 높은 것으로 나타났다. 각 직급별 세부 의견을 살펴보면, 기관장급에서 분석한 현황은 다음과 같다. ∙사회복지인력의 자기개발 위한 강한 교육참여 의지 ∙사회복지인력에 대한 직무교육 및 법정교육 중점 실시 ∙사회복지사들의 자기개발에 대한 관심 증대 ∙사회복지인력의 기관, 업무에 대한 열정

52 사회복지조직의 인재육성방향 및 전략수립 연구 <표 Ⅲ-2> 인재육성 전략 수립을 위한 SWOT 분석 결과 강점(S) 약점(W) ∙ 사회복지인력의 자기개발/역량 ∙ 강화를 위한 교육참여 의지 강함 ∙ 직무교육 및 법정교육을 중점 실시 ∙ 사회복지사들의 자기개발 관심 증대 ∙ 사회복지인력의 기관, 업무에 대한 열정 ∙ 높은 학구열 및 진학률 ∙ 조직 내부교육시 소규모 교육이 가능 ∙ 직원간의 단결, 화합, 성실성 ∙ 사회복지사의 투철한 사명감 ∙ 클라이언트에 대한 애정과 책임 ∙ 전문직에 대한 책임감 ∙ 업무와 관련된 교육에 참여 독려 ∙ 상급 교육기관(대학원) 진학에 대해 용인하는 기관 분위기 ∙ 기관 내 교육담당 부서(담당자) 부재 및 전문역량 부족 ∙ 장기 인재육성전략 및 실천체계 미흡 ∙ 역량강화를 위한 교육 기회 및 자원 부족 ∙ 체계적인 육성로드맵 부재 ∙ 직무와 관련한 심화교육과정의 부재 ∙ 업무에 활용 가능한 실질적인 교육 미흡 ∙ 집합교육 이외의 다양한 교육과정 부족 ∙ 학습분위기 조성을 위한 교육제도 미흡 ∙ 승진 시 직급 관련한 필수교육 등 교육제도 부재 ∙ 선배에 의한 후배육성의 체계화 미흡 ∙ 업무량의 증가로 교육참여 시간 부족 ∙ 높은 이직률로 인한 교육에 대한 중장기적 투자 부족 ∙ 연공서열식 승진시스템으로 인한 자기계발 동기 부족 ∙ 체계적인 직무평가제도 및 적용 미흡 기회(O) 위협(T) ∙ 조직의 변화에 따른 인재육성의 중요성 인식 증대 ∙ 기관의 교육전담인력의 필요성 및 역량강화에 대한 인식 증대 ∙ 종합사회복지관에 대한 자긍심 높음 ∙ 공적지원제도 확대 ∙ 교육담당 부서에 대한 지원 강화 ∙ 온라인 교육 기회 확대 ∙ 평생교육에 대한 전반적 인식 확산 ∙ 서비스 질 향상에 대한 요구 증대로 교육 필요성 증대 ∙ 기관 내부에서 참여할 수 있는 교육 커리큘럼 다양화 (예: 노동부 환급과정) ∙ 사회복지시설평가 기준안으로 인한 직원의 교육기회 증대 ∙ 지자체의 재정자립도 약화로 복지관 예산 지원 부족 ∙ 클라이언트 요구의 다양화/복잡화 ∙ 현장과 이론을 접목할 수 있는 강사 부재 ∙ 사회복지사 공급과잉으로 인한 전문성 질 하락 ∙ 과도한 행정절차 및 행정사무 요구 ∙ 시민들의 사회복지사에 대한 전문가로서 인정 부족 ∙ 사회복지사의 전문성에 대한 전반적 인식 부족 ∙ 업무 과다로 인한 교육 참여 부담감 증대 ∙ 교육과정의 비체계화 (검증되지 않은 교육과정의 남발) 위의 SWOT 분석 결과를 토대로 하여 사회복지인력의 직무전문성 강 화, 수요자 중심의 교육프로그램 확대, 역랭개발시스템/인프라 구축, 상시 학습 지원체제 구축의 4가지 전략을 설정하였다[그림 Ⅲ-3]. 그리고 4대 전략에 따른 전략과제 22개를 도출하였고, 이를 설문조사에 활용하였다.

58 사회복지조직의 인재육성방향 및 전략수립 연구 No. 인재상 키워드 사례수 백분율(%) 7 자기개발에 능동적이고 적극적인 사람 68 4.7 8 윤리의식을 바탕으로 헌신하고 봉사하는 사람 62 4.3 9 전문지식과 기술을 끊임없이 연구하고 실천하는 사람 60 4.1 10 갈등상황에 대응할 수 있는 역량을 갖춘 사람 59 4.1 11 긍정적 사고를 지닌 사람 54 3.7 12 지역사회 변화를 촉진하는 사람 53 3.7 13 동료를 배려하는 사람 52 3.6 14 열린 자세로 상호협력하는 사람 48 3.3 15 조직에 대한 주인의식을 가지고 있는 사람 46 3.2 16 투명성 확보를 위한 윤리적 자세를 갖춘 사람 46 3.2 17 클라이언트 입장에서 생각하는 사람 44 3.0 18 편견없이 다양한 문화와 가치를 수용하는 사람 43 3.0 19 변화와 혁신을 주도하는 사람 34 2.3 20 직업윤리를 바탕으로 사회적 책무를 다하는 사람 34 2.3 21 가치지향적인 실천과 비전을 전파하는 사람 29 2.0 22 자율적으로 실천하는 사람 28 1.9 23 공동체 회복을 위해 연대활동을 수행하는 사람 24 1.7 24 두려움없는 도전정신을 가진 사람 19 1.3 25 사회복지 이론에 근거하여 실천하는 사람 10 0.7 26 제도와 원칙을 준수하는 사람 4 0.3 경기도 내 종합사회복지관에서 근무하고 있는 사회복지사들이 생각하 고 있는 인재상 키워드는 상위 5순위를 중심으로 살펴보면, 1순위는 ‘업 무에 대한 전문성을 갖춘 사람’으로써 12.9%로 가장 많았다. 2순위는 ‘지역사회와 협력적 관계를 구축하는 사람’으로 8.2%를 나타냈으며, 3순 위는 ‘열린 마음으로 소통하는 사람’이 6.8%, 4순위는 ‘조직 내에서의 다 양성을 인정하고 존중하는 사람’이 5.7%, ‘5순위는 지역주민의 욕구에 맞게 자원을 개발하는 사람’ 5.2%로 나타났다. 이러한 연구결과를 보다 세부적으로 살펴보면, 업무에 전문성을 갖춘

Ⅳ. 사회복지조직의 인재상 설정 및 인재육성전략 수립 59 사람이 가장 높은 순위임에도, 이에 대한 구체적인 전략이며 하위 내용 일 수 있는 이론에 근거하여 실천하는 사람에 대해서는 10명(0.3%)으로 26개 지표 중 25순위로 나타났다. 이는 인재상 키워드에 있어 전문성을 갖춘 사람이라는 것이 단지 이론이나 기법의 보유만을 의미하는 것 이 상으로 조직에서 필요로 하는 다기능의 숙련성을 보유한 것을 포괄하는 의미로 해석하는 경향이 있기 때문이라고 추론해 볼 수 있다. 본 연구에 서 ‘지역주민의 욕구에 맞게 자원을 개발’하거나 ‘전문성을 개발하기 위 해 끊임없이 노력’하고 ‘이론에 근거한 실천하는 것’을 전문성을 갖춘 인재들이 구비해야하는 하위요소로 고려하였을 때, 실제로 사회복지조 직의 인재상에 있어 전문성은 불가분의 핵심적인 요소라고 할 수 있다. 아울러 인재상과 관련하여 지역사회복지관의 지역성에 대한 중요성이 반영되어 지역사회와 협력적인 관계를 구축하는 2순위로 제시되므로 지 역사회복지관의 외부이해관계자이면서 주된 클라이언트체계인 지역사 회에 대한 역량의 중요성을 재확인할 수 있었다. 또한, 사회복지관의 인재상에 있어 사회복지조직이 다른 사회복지시 설에 비해 조직의 규모가 크고 다양한 체계와의 협력이나 네트워킹의 역할이 중요하기 때문에 이러한 환경의 영향으로 조직성원으로서의 태 도 및 동료와 지역과의 관계에 대한 내용을 의미하는 소통, 협력, 갈등해 결, 신뢰, 긍정적 배려, 촉진, 주인의식 등의 핵심키워드는 서로 큰 변별 력 없이 선택하고 있는 것으로 나타났다. 이는 핵심키워드의 중요도가 낮아서이기보다는 다양한 인재상의 핵심키워드가 분산되어 있기 때문에 유사한 내용들에 대해서 응답자들이 고르게 그 중요성을 인식하고 있는 결과로 해석해 볼 수 있다. 2) 포커스그룹인터뷰 및 전문가 검증 결과 먼저 사회복지사업법 상의 사회복지관의 설립목적에 따라 미션을 ‘더 나은 지역사회를 향한 동행’으로 설정하였다. 그리고 설문조사 결과를 바탕으로 사회복지현장전문가를 대상으로 2차 포커스그룹인터뷰를 실

Ⅳ. 사회복지조직의 인재상 설정 및 인재육성전략 수립 61 <표 Ⅳ-2> 인재상 실천을 위한 행동규범 미션 더 나은 지역사회를 향한 동행(Together for a better community) 비전 개별 종합사회복지관의 중장기적 목표 인재상 정의 클라이언트의 권익옹호를 최우선의 가치로 두고 소통과 협력을 통해 지속적으로 성장하는 전문인 인재상 성장하는 전문인 적극적 소통인 성실한 협력인 옹호인 행동 규범 ① 업무의 전문성과 질을 담보하기 위해 스스로 학습 한다. ② 업무관련 지식과 정보의 공유를 통해 함께 성장 한다. ③ 지역사회문제와 환경에 대해 연구하고 이를 바탕으로 해결 방안을 도출 한다. ④ 끊임없는 혁신과 창조적 발상으로 지역사회의 변화를 선도한다. ⑤ 전문적 지식과 기술을 활용하여 사회복지전문직의 발전을 지향한다. ① 동료와 클라이 언트의 견해를 존중하며 관점의 차이를 수용한다. ② 의사소통에 왜곡이 없도록 적극적으로 경청 하고 명료하게 의견을 전달한다. ③ 대립되는 견해와 상반된 의견을 조율하여 협력 적인 원조관계를 형성한다. ④ 도움이 될 정보와 의견을 적시에 전달한다. ⑤ 원조의 효과를 위해 다양한 체계와 적극적 으로 소통한다. ① 자신의 업무를 성실하게 수행 한다. ② 팀과 조직의 업무에 솔선수범 한다. ③ 클라이언트, 동료와 협력적인 파트너쉽을 구축 한다. ④ 조직의 정책과 규정을 준수한다. ⑤ 다양한 이해 관계자와 협력 적인 관계를 형성한다. ① 클라이언트의 이익을 최우선 에 둔다. ② 클라이언트의 요구에 민감 하게 대응한다. ③ 클라이언트의 변화를 위해 지역사회의 자원을 발굴하고 연결한다. ④ 도움을 필요로 하는 클라이언트 에게 서비스를 제공한다. ⑤ 클라이언트에게 필요한 서비스를 확장하고 정책을 개선한다. 2 인재육성 전략 도출 1) 설문조사 결과 ① 인재육성에 대한 전반적인 인식 종합사회복지관의 인재육성에 대한 전반적인 인식를 조사한 결과는 아래의 <표 Ⅳ-3>과 같다.

62 사회복지조직의 인재육성방향 및 전략수립 연구 인재육성에 대한 전반적인 인식을 분석한 결과, 상사의 후배육성 의지 가 3.83으로 가장 높게 나타났으며, 다음으로 응답자가 근무하고 있는 기관의 교육관련 제도 운영이 잘 되고 있는지를 분석한 교육제도 전반 에 관한 응답이 3.52로 나타났다. 세 번째로 응답자가 지금까지 받은 교 육이 직무수행에 도움이 되었는지, 그리고 내･외부 교육이 체계적으로 구성되었는지를 조사한 교육효과성이 3.52로 분석되었고, 교육 참여 후 교육 내용을 업무에 활용할 수 있는지, 교육 참여에 대한 인사, 승진 및 보상에 반영을 해야 한다는 응답은 3.51로 나타났다. 마지막으로 응답자 의 직무만족은 3.10으로 가장 낮게 나타났다. <표 Ⅳ-3> 인재육성에 대한 전반적인 인식 (N=287) 구분 평균 표준편차 최소값 최대값 교육효과성 3.52 .687 1.00 5.00 상사의 후배육성 의지 3.83 .851 1.00 5.00 인사연계 3.51 .774 1.00 5.00 교육제도 전반 3.52 .900 1.00 5.00 직무만족 3.10 .726 1.00 5.00 직급별로 인재육성에 대한 전반적인 인식의 평균은 아래의 <표 Ⅳ-4> 와 같다. 직급별 인재육성에 대한 전반적인 인식은 대체적으로 과장급에서 높 게 나타났으며, 과장급 이상에서는 특히 ‘상사의 후배 육성의지’ 항목이 높게 나타났다. 이러한 결과는 지역사회복지관의 중간관리자들이 대부 분 슈퍼바이저의 역할을 수행하면서 슈퍼바이지인 일선사회복지사의 교 육적인 훈련을 통한 성장에 책임을 갖고 있기 때문이다. 중간관리자의 부하직원에 대한 지도감독의 역할은 사회복지시설 평가지표에도 제시되 어 있기 때문에 제도적인 지침으로나 실질적으로 중간관리자는 부하직 원의 교육훈련을 지원해야 하는 상황이다. 직무만족 항목에서는 기관 내 에서 가장 직급이 낮은 사회복지사급에서 2.94로 가장 낮게 나타났다.

Ⅳ. 사회복지조직의 인재상 설정 및 인재육성전략 수립 65 대한 선호도 및 효과성 인식은 낮은 것으로 나타났다. 이러한 결과는 현재 의 보수교육이나 사회복지현장을 위한 교육의 대부분이 내부 보다는 외 부교육의 형태도 진행되고 있는 결과의 반영이라고 해석해 볼 수 있다. 그러나 학습조직을 통한 전사적인 학습효과 및 팀 학습의 효과, 수퍼비전 을 통한 개별 및 팀의 성장지원 기능을 고려했을 경우, 조직내부교육에 대한 선호도가 외부교육에 비해 낮은 것은 현재 각 기관에서 진행되는 조직내부 교육의 질에 대해서 제고해보아야 할 사항이라고 할 수 있다. 하지만 일선 사회복지 현장에서는 과도한 업무, 기관 또는 직장상사의 교육에 대한 인식 부족 등으로 인해 교육 선호도와 효과가 낮음에도 불 구하고 사이버 교육에 많이 참여를 하고 있다. 대부분 현장에서 참여하 고 싶은 교육은 집합교육 형태로 진행을 하고 있고 사이버교육은 교육 내용, 교육생의 참여도 그리고 강사의 피드백 등 교육효과에는 한계가 있다고 할 수 있다. 이에 대해 집합교육을 가령 기관별 또는 광역별로 찾아가는 교육으로 대체를 하여 업무공백을 최소화할 수 있는 방법을 강구해야 할 것이다. 그러나 선결해야 할 문제는 기관 또는 상사가 교육 에 참여하는 사회복지사들에 대해 그리고 교육에 대한 인식의 변화가 이루어져야 할 것이다. <표 Ⅳ-5> 교육방법 선호도 및 효과 (N=287) 구분 평균 표준편차 최소값 최대값 선호도 OJT 및 멘토링을 통한 교육 3.43 .749 1.00 5.00 각 기관에서 자체적으로 실시하는 집합교육 3.24 .881 1.00 5.00 외부 교육기관 교육 또는 세미나 3.79 .697 1.00 5.00 사이버 교육 2.53 1.006 1.00 5.00 독서통신 교육 2.54 1.009 1.00 5.00 교육 효과 OJT 및 멘토링을 통한 교육 3.49 .881 1.00 5.00 각 기관에서 자체적으로 실시하는 집합교육 3.24 .836 1.00 5.00 외부 교육기관 교육 또는 세미나 3.69 .663 1.00 5.00 사이버 교육 2.58 .935 1.00 5.00 독서통신 교육 2.62 .975 1.00 5.00

Ⅳ. 사회복지조직의 인재상 설정 및 인재육성전략 수립 67 <표 Ⅳ-7> 학습조직문화 영역별 평균비교 (N=287) 구분 평균 표준편차 최소값 최대값 학습조직문화 전체 3.19 .628 1.21 5.00 지속적 학습기회 3.47 .756 1.00 5.00 조직내 지식활용도 3.26 .714 1.00 5.00 부서단위 학습조직문화 3.14 .779 1.00 5.00 전략적 학습리더십 3.25 .775 1.00 5.00 토론 및 연구 활성화 3.06 .842 1.00 5.00 개인･조직간 상호연계수준 3.28 .842 1.00 5.00 자율적 역량강화 3.31 .874 1.00 5.00 자기주도적 학습의지 2.74 .793 1.00 5.00 따라서 조직의 발전과 연계한 장기적인 관점에서의 구성원 역량개발 을 촉진할 수 있는 인적자원개발 전략마련이 필요하고, 효율적인 업무수 행을 위한 학습문화 마련이 요구된다. 또한 기관 내 다른 동료와의 토론 및 연구문화 정착을 위한 노력, 자기주도적 학습의지를 향상시킬 수 있 는 학습조직문화 개선이 필요하다. 다음으로 직급별 학습조직문화영역에 대한 평균차이 검증결과는 아래 의 <표 Ⅳ-8>과 같다. <표 Ⅳ-8>에서 보듯이, 전반적으로 과장급 이상은 8개 영역 모두에서 대리급이나 사회복지사급에 비해 훨씬 높았고, 토론 및 연구활성화, 자기주도적 학습의지는 그 차가 적었다. 사회복지사급은 8개 영역 모두에서 가장 낮게 나타나 직급이 높을수록 학습조직문화에 대하여 긍정적으로 인식하고 있음을 알 수 있다. 학습조직문화에 대한 직급별 차이가 시사하는 바는, 학습조직이 전사 적 학습과 팀 학습의 중요성을 강조하기 때문에 직급에 있어 상위직급 으로 올라갈수록 학습조직문화의 평균이 조금씩 증가하고 있는 것을 알 수 있다. 사회복지사급에서는 타 직급에 비해 평균 점수가 대체적으로 낮았으 며 특히 토론 및 연구 활성화 항목에서는 여타 직급과 비교하여 2점대의

72 사회복지조직의 인재육성방향 및 전략수립 연구 시’(6.8%), 다섯 번째로 ‘교육과정 다양화를 통한 교육과정 선택기회 확 대’(6.0%) 순으로 나타났다. 이러한 연구결과가 시사하는 바는, 사회복지가 실천학문으로서 학습 위계에 있어 초기에 관찰과 모방의 학습이 요구되며, 기술의 숙련을 위 해서는 현장에서의 교육학습이 중요하기 때문에 현장중심의 직무교육이 강화되어야 함이 가장 많은 응답을 차지하고 있는 것이다. 또한 인재상 은 조직의 맥락에서 분리될 수 없기 때문에 자기계발을 위한 유인체계, 기관내부의 교육체계, 기관 슈퍼바이저의 역량 등은 조직내부의 역량에 대한 것들이다. 즉, 인재상을 위해 조직 전반의 분위기와 노력이 중요하 다는 것이다. 이러한 현상은 인재상을 위한 추진사항에서 보건복지부, 협회, 외부인력풀 등의 내용인 상대적으로 낮은 응답률을 보이는 것에서 도 확인할 수 있는 부분이다. 설문결과에 따른 인재육성 전략수립의 시사점은 직무전문성 강화, 학 습환경구축(상시학습), 인재상 및 인재육성 전략 수립, 교육프로그램 확 대, 역량개발시스템/인프라 구축, 자체 직무역량 강화 등으로 나타났다. 2) 인재육성 전략 및 전략과제 도출 이상의 설문조사 결과를 바탕으로 종합사회복지관 인재육성 방향을 설정하였다. 인재육성전략은 사회복지인력의 직무전문성 강화, 수요자 중심의 교육프로그램 확대, 상시학습 지원체계 구축, 역랭개발시스템/인 프라 구축으로 확정하였고, 이를 위한 9개 과제를 수립하였다. 종합사회 복지관의 인재육성 방향은 아래 [그림 Ⅳ-5]와 같다. 각 인재육성전략의 세부내용과 인재육성 전략과제를 살펴보면, 첫째 사회복지인력의 직무전문성 강화 전략에서는 양질의 복지서비스 제공을 위한 자체 직무교육 및 현장중심의 직무전문교육 실시를 주요 내용으로 한다. 이를 위한 전략과제는 현장중심의 직무전문교육 강화와 기관내부 의 역량강화 직무교육체계 수립, 교육부문인력 역량강화로 하였다. 둘 째, 수요자중심의 교육프로그램 확대 전략은 교육과정의 양적, 질적 확

Ⅴ . 인 재육 성을 위 한 추진 과제 별 실행 방안 8 1 전략 과제 1단 계( 20 14~ 20 15) 2단 계( 20 16~ 20 17) 3단 계( 20 18) 교 육 활 동 지 원 방 안 수 립 예 산 확 보 및 재 정 지 원 방 안 수 립 /실 시 예 산 확 보 및 재 정 지 원 지 속 실 시 예 산 확 보 및 재 정 지 원 확 대 역 량 개 발 시 스 템 구 축 /활 용 기 관 리 더 의 교 육 인 식 변 화 유 도 역 량 개 발 상 담 제 도 지 속 실 시 / 인 사 제 도 연 계 실 시 경 력 개 발 상 담 제 도 개 선 및 실 시 경 력 개 발 상 담 제 도 도 입 및 운 영 (역 량 진 단 ) 역 량 진 단 시 스 템 (온 라 인 ) 현 장 중 심 의 직 무 전 문 교 육 강 화 O JT /M en to rin g 제 도 도 입 O JT /M en to rin g 제 도 강 화 실 행 내 용 점 검 /제 도 개 선 교 육 부 문 인 력 역 량 강 화 교 육 담 당 전 문 인 력 확 보 방 안 수 립 자 체 강 사 요 원 전 문 역 량 강 화 교 육 교 육 담 당 전 문 인 력 활 용 자 체 강 사 요 원 전 문 역 량 강 화 교 육 실 행 내 용 점 검 /제 도 개 선 기 관 자 체 역 량 강 화 직 무 교 육 체 계 수 립 기 관 직 무 교 육 체 계 수 립 실 시 방 안 마 련 양 적 질 적 보 수 교 육 강 화 기 관 직 무 교 육 체 계 수 립 내 용 실 현 양 적 질 적 보 수 교 육 강 화 실 행 내 용 점 검 /제 도 개 선 학 습 조 직 활 성 화 자 기 개 발 을 활 용 한 학 습 유 인 체 계 설 계 학 습 동 아 리 활 동 지 원 방 안 수 립 및 실 시 교 육 활 동 지 원 방 안 수 립 교 육 과 인 사 고 과 연 계 방 안 수 립 및 실 시 자 기 개 발 을 활 용 한 학 습 유 인 체 계 실 시 학 습 동 아 리 활 동 지 원 실 시 교 육 활 동 지 원 실 시 인 사 고 과 연 계 실 시 실 행 내 용 점 검 /제 도 개 선 다 양 한 교 육 프 로 그 램 의 수 립 및 운 용 수 퍼 바 이 저 교 육 프 로 그 램 개 발 가 치 확 산 프 로 그 램 개 발 리 더 십 강 화 프 로 그 램 개 발 지 역 사 회 욕 구 조 사 부 합 과 정 개 발 수 퍼 바 이 저 교 육 프 로 그 램 운 영 가 치 확 산 프 로 그 램 운 영 리 더 십 강 화 프 로 그 램 운 영 지 역 사 회 의 요 구 맞 춤 형 교 육 운 영 실 행 내 용 점 검 /제 도 개 선 교 육 방 법 의 다 양 화 사 이 버 교 육 /독 서 통 신 교 육 검 토 사 이 버 교 육 /독 서 통 신 교 육 방 안 수 립 교 육 실 시 및 실 시 내 용 점 검 /개 선 지 역 별 공 동 교 육 체 계 운 용 사 이 버 인 재 육 성 협 의 체 구 성 및 운 영 교 육 훈 련 외 부 멘 토 인 력 구 축 /운 영 인 재 육 성 협 의 체 역 할 확 대 운 영 교 육 훈 련 외 부 멘 토 인 력 등 강 화 실 행 내 용 점 검 /제 도 개 선 [그 림 Ⅴ -2 ] 종 합사 회복 지관 분야 인 재육 성전 략과 제의 단 계별 실 행계 획( 안)

82 사회복지조직의 인재육성방향 및 전략수립 연구 항목 주요내용 OJT 제도수립 OJT 내용 : 업무 노하우, 스킬 전수 OJT 실시 - OJT 계획수립, 실시 및 평가에 대한 체계적인 접근과 결과의 인사 연계방안 수립 - OJT 매뉴얼 제작 활용하고 OJT 실시계획 수립과 실시, 결과에 대한 관리 실시 OJT 정착 : OJT 실시 결과에 대한 평가와 보상 및 인사제도와의 연계 OJT 리더 : 조직 및 직무중심으로 직속 선배(상사)를 OJT리더로 선발하고 사전 교육을 실시 후 OJT 실시 OJT 실시 신규 직원 교육 시 “OJT 실시”에 관한 안내 부서 배치 후 일정기간 체계적인 OJT 실시 상사의 부하육성 책임에 관한 평가 시 반영 OJT 결과보고 OJT리더는 신규직원 OJT 결과에 대해 월별 실시보고서를 작성하여 주관부서에 제출함 OJT가 종료한 후에는 신규직원 OJT 실시과정 및 결과에 대한 평가표를 작성하여 주관부서에 종합적으로 제출 2 사회복지인력의 직무전문성 강화 1) 현장중심의 직무전문교육 강화: OJT/멘토링 제도 도입 OJT 제도란 종합사회복지관 기관 내 OJT 리더로서의 역할 인식 및 OJT 제도에 대한 이해를 바탕으로 신규 직원의 직무능력을 조기에 향상 시켜 업무수행을 성공적으로 수행할 수 있도록 지원하는 것을 의미한다. 현재 OJT 혹은 멘토링 제도는 주로 각 부서별 집단과 개인 수퍼비젼 을 통해 실시하고 있으나, 제도적으로 정비되지 않아 의무감이 부족하여 즉흥적이고 일방적인(지시에 의한) 업무지시로 받아들이거나 업무지시 와 혼돈을 가져올 수 있는 실정이다. 특히, 신입직원 채용 시 기본적인 OJT 계획 수립 및 실시를 하고 있지만 표준화된 매뉴얼은 부재하다. 이에 OJT와 멘토링 제도 도입을 위한 실행 방안을 각각 구분하여 살 펴보면 다음과 같다. <표 Ⅴ-1> OJT 운영(안)

Ⅴ. 인재육성을 위한 추진과제별 실행방안 83 항목 주요내용 OJT 결과 평가보상 OJT실시 과정평가(50점) : 월별 계획대비 실시결과(계획대비 실시결과) OJT실시 결과평가(50점) : OJT실시내용 및 실시항목의 수준향상 보상 실시 - OJT 실시결과를 집계, 평가하고 우수그룹(신규직원+OJT리더)에 대해 교육이수학점 인정 : 2학점 이내) - OJT 종료 후 우수 실시사례를 공유/활용하도록 함 <표 Ⅴ-2> 멘토링 제도 운영(안) 항목 주요내용 멘토링 제도 수립 멘토링 내용: 직장생활에 안정적인 정착 / 조기 전력화 멘토링 실시: 멘토링 계획수립 ,실시 및 평가에 대한 체계적인 접근과 결과의 인사연계방안 수립 멘토링 정착: 종합사회복지관의 최고 책임자의 관심과 지원을 이끌어내고 멘토링 실시 결과에 대한 평가 보상 및 인사제도와의 연계 멘토 : 해당 조직의 직속이 아닌 타 부문의 선배(근속 10년차 이하)중 업무능력이 뛰어나고 조직에 대한 Loyalty가 강한 직원을 선발하여 사전 교육을 실시 후 멘토링 실시 멘토링 실시 신규 직원 교육 시 “멘토링 실시”에 관한 안내 업무 시작 후 일정기간(예: 6개월/1년) 체계적인 멘토링 실시, 상사의 부하 육성 책임에 관한 평가 시 반영 위에서 제시한 바와 같이, OJT나 멘토링 제도는 지도와 육성이라는 목적을 갖고 계획적이고 체계적으로 제도화해야 하고, 이에 앞서 조직 내의 구성원들이 OJT나 멘토링 제도의 필요성을 공감하여 이를 또 다른 직무스트레스로 받아들여지지 않도록 인식할 필요가 있다. OJT나 멘토 링 제도의 필요성에 대한 인식을 개선하기 위해 수퍼바이저 교육을 실 시하고 업무 우선순위를 조정하여 신입직원에 대한 체계적인 OJT를 실 시할 수 있도록 하며, 종료 후에는 우수 새내기 사회복지상과 같은 인센 티브의 제공을 검토할 필요가 있다.

84 사회복지조직의 인재육성방향 및 전략수립 연구 <표 Ⅴ-3> OJT 실시에 따른 사전 교육과정(안) 교육과목 주 요 내 용 시간 교육방법 오리엔테이션 ∙ 신규직원에 대한 배치 후 OJT 실시배경/목적 1H 강의 OJT 제도에 대한 이해 ∙ OJT 제도 개요 ∙ OJT 실시기준/지침 및 OJT담당부문별 역할소개 2H 강의 OJT 실시기법 ∙ OJT 실시방법(계획작성-실시-결과평가) ∙ 효율적인 OJT를 위한 코칭 및 상담스킬 3H 강의 국내외 OJT 실시사례 ∙ 국내･외 기관의 OJT 실시 사례를 통한 학습 ∙ OJT 실시 문제점 및 개선방안 (Action Plan) 수립 WS 5H 강의/사례연구 W/S 및 실습 ∙ OJT 실시계획 작성을 위한 WS/실습 3H WS/실습 OJT평가 및 FB ∙ OJT 실시내용에 대한 정리(주 단위 실습일지체크)∙ OJT 실시결과 평가 1H 강의 정리 ∙ 과정정리/ 설문실시 0.5H <표 Ⅴ-4> 멘토링 실시에 따른 사전 교육과정(안) 교육과목 주 요 내 용 시간 교육방법 멘토링 발대식 멘토 임명 및 선서 기관장 격려사 기념촬영 2H 강의 멘토링 제도에 대한 이해 신규직원 멘토링 실시배경/목적 멘토링 제도 개요 멘토링 실시기준/지침 및 담당부문별 역할소개 1H 강의 멘토링 특강/실시기법 멘토링 개요/실시기법 국내외 기관의 멘토링 실시사례 3H 강의 멘토 + 멘티 연결 성격유형 진단을 통한 멘토와 멘티의 연결 상호간의 Ice-Breaking/친숙한 관계 만들기 3H WS/실습 멘토링 계획수립 멘토링 계획 작성(멘티와 함께) 구체적인 활동계획(Action Plan 수립) 3H 실습 멘토링 평가 및 피드백 멘토링 실시내용에 대한 정리 멘토링 실시결과 평가 1H 강의 이와 같은 제도를 통해 상사(선배)와 부하(후배)간의 학습문화가 생성 되고, 상호간의 신뢰형성을 통한 안정적인 직장생활을 영위할 수 있도록

Ⅴ. 인재육성을 위한 추진과제별 실행방안 87 항목 주요내용 교육담당자 선발 및 배치 (교육업무 부여) 인재육성의 중요성을 인식하고 기관 내 근무자 중에서 근무성적이 뛰어나고 교육분야의 업무전문성이 인정된 자를 추천받아 우수한 인재를 선발, 충원할 수 있도록 함 ② 보수교육의 양적･질적 강화 현재의 보수교육은 한국사회복지사협회에서 년 1회 집합교육으로 이 루어지고 있다. 현장에서는 보수교육과 같은 제도화된 교육기회의 제공 을 매우 필요한 것으로 인식하고 있으나, 현행 보수교육체계가 양적으로 나 질적으로 과연 사회복지사의 직무능력 유지와 향상을 위한 본래의 목적달성에 얼마나 효과가 있는지 의문을 갖지 않을 수 없다. 보수교육의 양적･질적인 향상을 위해서는 사회복지사들의 보수교육 에 대한 니즈를 지속적으로 파악할 수 있도록 상시 의견반영 시스템 확 립하여 개설 과목을 다양화하고 양질의 강사 양성을 모색할 필요가 있 다. 더 나아가 현행 보수교육 제도를 혁신적으로 개선하기 위하여 직무 교육체계와 보수교육체계의 연계, 다양한 교육기관의 과정을 보수교육 으로 인정하여 폭넓은 교육기회 제공 등을 검토할 필요가 있다. 3) 교육부문인력 역량강화 ① 교육담당 전문인력의 확보 및 육성 대부분의 종합사회복지관은 교육업무만을 전담하는 담당 인력은 없고 부장급 또는 선임 과장급에서 직원 교육을 담당하고 있어, 실제 교육업 무에만 집중하기 어려운 상황이다. 뿐만 아니라 현재의 종합사회복지관 인력구성 상 교육업무 전담인력을 확보하는 것은 매우 어려운 상황이기 도 하다. 하지만 종합사회복지관 종사자의 역량강화를 위해서 교육담당 전문인력의 확보 및 역량강화는 필수불가결한 요소이다. 종합사회복지 관의 교육담당 인력의 확보와 육성을 위한 실행 방안은 다음과 같다. <표 Ⅴ-6> 교육담당 인력확보와 육성을 위한 실행(안)

Ⅴ. 인재육성을 위한 추진과제별 실행방안 89 항목 주요내용 선발요건 근무자세가 타의 모범이 되며, 사회복지인력으로서의 가치관과 소명 의식이 높은 사람 해당 분야에 정통하며 현장 경험이 2년 이상인 사람, 최근 3년간 근무성적이 우수한 자로서 기관장으로부터 추천을 받은 자 정년을 앞두고 있는 자 중에서 교육분야의 전문역량이 높고 강사로서의 자질이 있다고 인정되어 소속기관장의 추천을 받은 자 자체강사의 임무 종합사회복지관 자체교육(OJT 등) 과정의 개발 및 강의와 평가 ① 교육대상에 대한 분석 ② 교재 구성 및 매뉴얼 작업 ③ 교육 내용의 지속적인 개선 작업 ④ 교육생 평가 학습조직(CoP) 퍼실리테이터 교육 시 강의 및 컨설팅 수행 신규 직원에 대한 멘토로서 역할 수행 자체강사선발 본인지원 / 추천 => 서류심사 (교육관련 실적 등) => 최종선발(인사발령) 보상 종합사회복지관 자체 교육시 강사로 활용하고 소정의 강사료 지급(검토) ※ 보상 제도 1. 금전적 차원 : 강사료 외 2. 비금적 차원 : 상시학습체제, 이수학점 반영 체 교육 전문가를 양성하고 활용함으로서 종합사회복지관의 인적자원개 발 수준을 향상시킬 수 있다. ② 자체강사요원 전문역량 강화 및 활용 종합사회복지관 자체강사의 강의역량을 강화하기 위해서는 강사요원 의 선발-양성-활용에 관한 방안을 수립하여 내실이 있는 교육이 이루어 질 수 있도록 해야 한다. 실제 종합사회복지관에서는 자체 강사요원을 확 보하고 있는 경우도 있으나, 주로 선임과장 이상 직급자에 한하며, 현실 적으로 활용하기 어려운 실정이다. 기관에 따라서는 강사요원이 전무한 경우도 있다. 소규모인 사회복지조직의 특성상, 자체강사요원 전문역량 강화 및 활용을 위해서는 제도적 장치가 만들어져야만 하고, 이는 교육담 당 전문인력의 확보 및 육성과 연계되어야 할 것이다. 종합사회복지관의 자체강사요원 전문역량 강화 및 활용을 위한 실행 방안은 다음과 같다. <표 Ⅴ-7> 강사요원의 역량강화 및 활용의 실행(안)

90 사회복지조직의 인재육성방향 및 전략수립 연구 항목 주요내용 사전교육 자체강사요원으로 선발된 자는 교수요원양성관련 과정을 이수 하여야 함 담당할 과정의 교육과목에 대한 교안을 작성하고 강의요청 의뢰에 따라 교안을 제출함 강사 양성과정 주요교육내용 자체강사의 역할 및 성인학습 심리 이해 교수계획과 교안 작성 강의 Skill Up Training / Speech Power Up 등 강사양성을 위한 교육과정은 다음과 같다. <표 Ⅴ-8> 강사양성 교육과정(안) 구분 내용 과정목표 자체강사가 필요로 하는 강사의 역할과 교수기법, 매체 활용법을 터득 하여 각종 교수활동을 수행할 수 있다. 교육과목별 교육내용을 구성하고 내용별 학습전략을 수립할 수 있다. 교육평가 기법을 습득하고 교육과목별 교육평가 방법을 설계하고 평가지표를 개발 할 수 있다. 교육대상 자체 강사요원(종합사회복지관 내 자체 강사로 선발된 자) 과정형태/ 교육기간 집합교육(Off-JT) / 2박3일(예) 과정내용 제1강 성인학습자의 특성 이해와 동기부여 - 학습요구와의 연계성, 자기주도식 학습선호, 경험/정보공유 선호 - 적절한 동기부여, 다양한 학습방법 선호, 효과적인 튜터링 전략 - 학습동기 종류, 학습동기 전략, 학습동기 유형 제2강 효과적인 교수-학습 전략 - 학습내용 영역, 인지영역의 발전단계, 사람의 인지구조, 일반적인 교수-학습전략, Gagne의 교수-학습전략, 교수-학습 진행전략 제3강 기업교육의 성공요소 - 미국기업연수원 분석사례, 교육담당자와 강사의 역량, 자기주도식 학습이란?, 자기주도학습의 개념 제4강 기업교육의 평가 - 평가방법, 평가 내용 분석, 평가의 4단계, 평가 결과 분석, 교육평가와 성과, 평가문제 출제 현재 종합사회복지관의 여건 상, 권역별 강사요원 양성하여 요청하는 기관에 파견하는 형태를 취하는 방법도 가능하다. 이러한 인력의 활용은

92 사회복지조직의 인재육성방향 및 전략수립 연구 <표 Ⅴ-9> 사이버교육과 독서통신 교육의 개선(안) 항목 주요내용 사이버 교육의 확대 사회복지인력이 공통적으로 갖추어야 하는 공통역량 관련 과정뿐만 아니라 리더십역량 및 직무공통역량 관련 교육과정을 외부 교육기관과 협약을 체결하여 구성원들이 이수할 수 있도록 함으로써 교육의 기회를 확대 제공함 사이버 교육은 개인별 니즈에 부합하는 역량강화시스템의 정착에 필수임 독서통신교육 의 확대 외부교육기관(민간 교육기관 등)의 독서통신교육 과정을 발굴하여 사회 복지인력들이 개인적으로 필요한 도서를 선택하여 수강하도록 함 월 1권의 책을 읽고 웹(web)에서 제시하는 문제에 대해서 자율적으로 학습하고 입력함(개인별 이수성적 통보) 기타 외부전문 교육기관과의 네트워크 강화 외부교육기관(학교기관, 민간 우수 교육기관)의 교육과정에 파견하여 수강하도록 함 외부 교육기관과의 연계를 통한 교육과정개설(교육과정 개발, 교육 콘텐츠 확보 및 강사활용 등) 민･관･학의 교육전문가로 구성한 교육과정 개발을 위한 자문단, 협의회 등을 적극 활용 이와 같이 교육과정 및 방법의 다양화를 통해 개인별 부족한 역량의 수준향상에 필요한 맞춤교육정보를 제공하고, 집합교육으로 인한 업무 공백 발생으로 업무에 지장을 주지 않고 보다 많은 교육기회를 제공할 수 있다. 2) 다양한 교육 프로그램 수립 및 운영 ① 수퍼바이저 교육 프로그램 대부분의 종합사회복지관은 기관 자체적으로 별도의 수퍼바이저 교육 을 운영하지 않는 대신, 해당자를 외부기관 주관의 교육에 참여시키고 있다. 이로 인하여 수퍼바이저로서의 역할을 수행해야 하는 초기 또는 준비단계에 적시 교육을 받기 어렵고, 직급 및 연차에 따른 수퍼바이저 교육을 받을 수도 없다. 일부 복지관에서는 중간관리자 교육을 실시하여 중간관리자인 팀장을 대상으로 실습지도 교육, 정책교육, 프로그램 개발 과 실천기술 교육을 실시하고 있기도 하지만, 이는 종합사회복지관의 보 편적인 모습이라 볼 수는 없다. 실습지도를 위한 수퍼바이저 교육은 매

Ⅴ. 인재육성을 위한 추진과제별 실행방안 93 뉴얼을 제작하여 교육하기도 한다. 기관 내 소수의 수퍼바이저를 대상으로 자체교육을 진행하기 어려운 현실을 반영하면, 수퍼바이저 교육은 외부 교육을 적극 활용하는 것이 중요하겠다. 특히, 대학교와 연계하여 수퍼바이저 전문교육을 추진하여 교수와 1:1, 또는 1:다수의 결합방식으로 수퍼바이저로서의 역할과 자신 의 수퍼비전 스타일 등을 지도받을 수 있는 방안도 있겠다. 학교뿐 만 아니라 협회차원에서 중간관리자만을 대상으로 하는 보수교육 과정을 개설하여 지역단위별로 교육을 실시하는 것도 수퍼바이저 교육을 제도 화하는 좋은 방안이라고 할 수 있겠다. 종합사회복지관의 현재모습을 볼 때, 직급별 혹은 연차별로 수퍼바이 저 교육체계를 수립하여 단계에 따른 차별화된 교육이 이루어져야 하겠 다. 각 기관에서는 별도의 수퍼바이저 교육과정을 운영하지는 않더라도 연차별로 수퍼바이저가 교육받아야 할 주요내용을 관리함으로써, 수퍼 바이저 교육이 아닌 다른 개별 교육과정을 통해서도 종사자가 수퍼바이 저로서의 역량을 쌓을 수 있도록 관리할 수 있다. 마지막으로는 수퍼바 이저 매뉴얼을 개발하여 활용하는 것이다. 매뉴얼은 제한된 정보만을 제 공하는 한계가 있을 수 있지만, 기관 내 수퍼바이저들의 일관된 수퍼비 전과 기관 비전에 부합하는 수퍼비전을 제공할 수 있도록 가이드를 제 공하는 중대한 역할을 할 수 있다. 따라서 개별 기관의 맞춤형 수퍼바이 저 매뉴얼을 개발하여 활용하는 것도 좋은 방안이 될 수 있다. ② 사회복지인력의 가치/비전 확산 프로그램 가치와 비전 확산 프로그램은 종합사회복지관의 비전달성을 위한 변 화와 조직이 지향하는 조직문화 전파를 위해 반드시 필요한 교육과정이 다. 현재 각 기관에서는 다양한 방법으로 가치/비전 확산 프로그램을 운 영하고 있다. 기관의 비전과 미션을 내재화하고 이를 사업에 적용하기 위한 비전 내재화 연수를 진행하거나 연초에 직원들을 대상으로 자체 교육을 진행하기도 한다. 일부 기관은 전 직원과 함께 복지관의 비전과 팀 비전을 수립하고, 사

96 사회복지조직의 인재육성방향 및 전략수립 연구 기관의 비전과 미션 확산을 위한 프로그램은 반드시 기관장의 강력한 의지 하에 전 직원이 참여하여야 한다. 단, 과정의 운영을 지원하고 조정 할 수 있는 퍼실리테이터나 기관 자체적으로 과정을 운영할 수 있도록 강사양성을 지원할 필요가 있다. 이 교육과정을 통해서는 기관의 비전/미션, 핵심가치에 대한 이해와 실천을 위한 구체적인 방안을 제시함으로써, 구성원들의 공감대를 형성 하고 핵심가치 실천을 지속적으로 지원할 수 있다. ③ 리더십 강화 프로그램 리더십 교육은 외부 기관에서 많이 진행되는 것 같지만, 실제로는 다 른 교육과정 내에 하나의 모듈로서 리더십이 다루어지는 경우가 많다. 실제로 종사자들이 참여하는 리더십 교육도 보수교육이나 법인 직원교 육 등의 특정교육 과정 내 리더십 교육이 포함되어 있는 과정을 참여하 는 빈도가 높다. 기관 내에서 리더십 교육을 직접 운영하는 경우는 드물 고, 현실적으로 어려운 형편이기 때문에 집합교육과정의 형태가 아닌 사 이버 교육이나 독서통신 교육으로 진행할 수 있다. 기관 내에 직급별로 리더가 갖추어야 할 리더십 역량을 확정하여, 직급별로 교육을 받을 수 있도록 지원하는 것이다. 더 나아가 외부기관 차원에서 리더십 역량강화를 위한 직급별 리더십 교육과정을 개발하고 이를 사회복지관협회차원에서 필수교육과정으로 지정하여 운영한다면, 경기도사회복지종사자들의 리더십 역량을 강화할 수 있는 기회가 될 것이다. 또한 리더십 교육은 현장 속에서 리더로서의 역할을 발휘할 수 있는 학습기회가 포함되면 더 효과적일 것이다. 교육 과 함께 현장에서 리더십을 발휘할 수 있는 조직 또는 네트워크에 참여 하여 리더로서의 자세를 직접 실천하는 기회를 제공하는 것도 리더십을 체득하는 좋은 방안이 될 수 있겠다. ④ 정책 연계/지역사회(클라이언트)의 욕구를 반영한 교육과정 개발 복지정책과 연계하거나 지역사회의 욕구를 반영한 교육과정의 개발은

Ⅴ. 인재육성을 위한 추진과제별 실행방안 97 지역사회, 지역주민들의 요구내용과 수준에 대한 전반적인 요구 파악을 위 한 정기적인 수요조사를 실시하여야 한다. 이것은 실질적이고 꼭 필요한 교육과정을 개설, 운영함으로써 성과지향 교육을 실현하기 위함이다. 따라 서 지역주민과 이해관계자를 대상으로 설문조사를 실시하고, 그 결과를 통 하여 종사자들에게 필요한 교육내용을 도출, 교육과정을 개발하여야 한다. <표 Ⅴ-11> 주민의 욕구파악을 위한 설문조사 방법 항목 주요내용 설문 목적 지역사회, 주민들의 요구사항 파악을 위한 수요조사를 실시하여 맞춤형 복지서비스 제공을 위한 시사점을 도출함 설문조사 결과를 반영하여 사회복지인력들의 역할 및 직무수행에 꼭 필요한 교육과정 개발/실시 설문대상 경기도 내 종합사회복지관의 지역사회 주민들, 이해 관계자를 대상으로 실시함 설문 주요내용 현재 제공하고 있는 사회복지 서비스에 대한 인식, 개선 및 건의사항을 파악하기 위한 설문문항 정부, 시･도의 정책과 연계한 지역주민들의 요구사항을 파악하기 위한 설문문항 설문방법 인터넷을 통한 웹 방식(web-based)의 설문 또는 Off-Line 설문 재단 및 관협회 주관/ 종합사회복지관 자체 실시 이러한 과정을 통해 사회복지 정책의 변화, 지역주민의 요구의 변화에 대해 사회복지 현장실천에서 빠르고 효과적으로 대응할 수 있다. 4 상시학습 지원체계 구축 1) 학습조직 활성화 ① 자기개발을 위한 학습유인체계 (지속학습 방안) 현재 기관에서는 구성원의 자기개발을 지원하고자, 기관 내부 교육계 획 수립 시 직원들의 교육욕구를 반영하여 교육과정을 구성하거나, 대학

98 사회복지조직의 인재육성방향 및 전략수립 연구 원 진학을 독려하고 학업을 위한 업무시간 조정 등의 다양한 방안을 활 용하고 있다. 그러나 과도한 업무로 인해 자기개발에 시간을 투자하는 것에 부담을 느끼는 종사자들도 있다. 따라서 자기개발을 위한 학습유인 체계로 적절한 보상을 활용하여 학습행동을 강화해야 할 것이다. 예를 들면, 매년 초 자기개발 계획서를 작성하여, 한 해 동안 자기개발계획을 성공적으로 실천한 직원에게 다양한 인센티브(예. 특별 교육비 지원, 포 상휴가 등) 를 제공할 수 있겠다. 설문조사에서도 사회복지사급의 학습 조직문화 인식이 낮은 것을 감안할 때 근무연한이 낮은 시기에서부터 자기개발계획을 갖고 전문성을 강화하기 위해 노력하며 기관의 지원을 받을 수 있는 체계 개발이 필요하다. 그리고 외부 교육자원에 대한 정보를 지속적으로 제공하거나 기관장 을 포함한 조직의 리더들이 인재육성과 교육에 대한 지대한 관심을 표 명하여 학습과 성장을 중시하는 조직 분위기를 구성하여야겠다. 예를 들 면, 구성원들이 복지서비스의 실천과정과 성과를 세미나 및 학회, 그리 고 학회지에 발표하도록 장려하고 지원하는 것도 좋은 방법일 수 있겠 다. 이는 자기개발 학습의지 뿐 아니라 사회복지조직의 토론 및 연구문 화 활성화에 기여할 것이다. ② 학습동아리활동 지원 학습동아리는 여러 기관에서 자체적으로 혹은 타 기관과 연계하여 이 루어지고 있다. 그리고 친목모임을 제외한 학습모임, 연구모임 등의 동 아리에 대해서는 자체 혹은 외부기관의 사업신청을 통해 운영비를 지원 하기도 한다. 그러나 많은 경우 과다한 업무로 인해 활성화되지 못하고 있어, 지속적인 동아리 운영은 이루어지지 않는 실정이다. 이것은 본 연 구결과에 나타난 낮은 토론 및 연구 활성화나 자기주도적 학습의지와 무관하지 않다. 한편 학습동아리란 학습자들이 자발적으로 학습을 위하여 결성한 집 단 혹은 학습 주제가 동일한 사람들끼리 모여 학습조직을 운영하는 모 임임에도 불구하고, 기관 주도적인 형태로 학습동아리가 이루어지는 경

100 사회복지조직의 인재육성방향 및 전략수립 연구 실시대상 종합사회복지관 사회복지인력(전 구성원) 실시형태 직원들이 실제로 이수한 교육의 시간을 학점으로 환산하여 적용함 실시내용 직급별 이수학점 설정: 직급별 특성(역할수행과 체류연한)을 고려하여 이수 학점 산정 교육 형태별로 교육시간별 학점 산정 기준 설정 : 교육실시 형태별(집합/위탁/ 어학/사이버/독서통신)로 시간별 학점을 배점함 교육이수학점 인사반영 : 승진심사 제도에 교육점수 반영 검토 직급별 이수학점 설정 구분 부장 과장~대리 실무자 체류연한 5 6 5 이수학점 6 12 10 은 예산뿐 만 아니라, 교육공간, 학습동아리에 참여할 수 있는 시간적 배 려, 학습을 위한 도서 지원 등이 포함될 수 있다. 또한 단기간의 큰 성과 를 기대하기 보다는 장기간에 걸쳐 지속적인 학습을 통해 성과를 창출 할 수 있도록 조직 분위기를 만들어가는 것이 필요하겠다. ③ 교육수료에 대한 인사고과 연계 교육결과를 인사고과와 연계하는 방안은 이수해야 할 교육과정과 교 육량을 사전에 규정함으로써 직원 각자가 자율적인 계획에 의해 체계적 으로 교육을 받을 수 있도록 유도하는 제도이다. 현재 대부분의 기관에 서는 교육이수 사항을 인사고과에 반영하지 않는 형편이며, 단 업무관련 역량 강화를 위해 전문 자격을 취득하였거나 특정 교육과정을 이수한 경우는 인사이동 시 반영하는 정도이다. 대부분 종합사회복지관에서 모 든 교육이 업무의 이해 혹은 업무 성과창출에 연관되지는 않을 수 있고, 교육과 인사의 연계로 조직구성원 간의 마찰을 일으킬 수 있다는 점에 서 이를 반영하지 않고 있었다. 이에 최소한의 차원에서 교육결과를 인 사와 연계시키는 방안을 제시하면 다음과 같다. <표 Ⅴ-13> 교육수료에 대한 인사고과연계(안)

Ⅴ. 인재육성을 위한 추진과제별 실행방안 103 고 멘토는 주로 사업에 대한 자문을 위해 활용되고 있고, 교육과 관련한 조언을 해 줄 수 있는 멘토의 활용은 거의 없는 편이다. 개별 복지관에 교육을 담당하는 전문인력이 부재하다는 점을 상기시켜보면, 기관의 교육 에 대해 자문을 담당할 외부 멘토 인력풀을 구축하는 것은 반드시 필요한 과제이다. 이는 교육담당 인력의 역량강화를 지원해 장기적으로는 기관의 교육부분을 한 단계 발전시킬 수 있는 원동력이 되기 때문이다. 멘토 인력 풀 구축은 전문기관과 사회복지관협회의 유기적인 연계를 바탕으로 멘토 대상자를 선정하고 별도의 검증과정을 거쳐 구축해야 한 다. 이들은 각 기관의 교육과정 기획, 운영뿐 만 아니라 연간 교육체계수 립, 교육과정개발, 교육담당자 역량강화 등을 위한 자문을 수행하게 되 고, 기관에서는 사회복지관협회를 통해 멘토를 추천받아 활용할 수 있 다. 멘토 인력은 교육분야의 전문성을 갖춘 사회복지현장 종사자(관리자 이상급) 뿐만 아니라 교육 전문기관의 컨설턴트, 교육학 박사, 공공기관 및 기업 등 다양한 산업분야에서 교육업무를 수행한 한 자(10년 이상) 등 다양한 분야의 전문가를 멘토 대상으로 하고, 멘토 인력 풀에 선발된 자는 별도의 교육을 통해 종합사회복지관 현장에 대한 이해를 사전에 학습할 수 있도록 해야겠다. ③ 협회차원의 의무 직무교육과정 도입 현재 사회복지종사자가 의무적으로 받아야 하는 교육은 보수교육 뿐 이다. 앞서서도 논의되었고 많은 연구에서도 논의된 것처럼, 현행의 보수 교육이 사회복지사의 업무전문성 향상에 효과가 있는지는 재고의 여지가 있다. 따라서 협회 차원에서 직무능력 향상을 위해 반드시 필요시 되는 직무교육과정을 선정하여 필수과정으로 지정하고 교육을 진행할 필요가 있다. 협회차원의 의무 직무교육과정 도입이 순조롭게 정착되기 위해서는 의무 직무교육과정으로 선정된 과정이 어떠한 이유에서 필요시 되는지, 현장에서 어떠한 교육효과를 기대할 수 있는지에 대한 합리적인 근거가 있어야 할 것이다. 이를 위해서 현장 전문가와 교육 전문가의 지속적인 논의를 바탕으로 의무 직무교육과정을 선정하고 개발해야 할 것이다.

104 사회복지조직의 인재육성방향 및 전략수립 연구 2) 역량진단 시스템 구축 및 활용 ① 기관 리더의 교육에 대한 인식 변화 유도 현재 기관에 따라 리더의 교육에 대한 인식은 상이하다. 아직도 인재 육성이 조직의 성과로 직결된다는 인식이 부족하여 인재육성이나 교육 을 비용으로 인식하는 경우도 있고, 교육의 필요성과 중요성, 교육시스 템 구축에 대한 관심은 있으나 이를 구체화 시킬 수 있는 의지가 부족한 경우도 있다. 따라서 리더가 교육에 대한 인식을 바꿀 수 있도록 사회복지관협회 차원에서의 리더 대상 교육이 필요하다. 인재육성이 조직의 성과에 어떠 한 영향을 미치는가에 대한 연구결과 및 각종 성공 사례를 공유하고 이 에 대해 논하는 자리를 마련함으로써 인재육성과 교육을 투자의 관점으 로 바라볼 수 있는 기회를 지속적으로 마련해야 한다. 교육에 대한 기관 장의 마인드가 변화하면 교육에 대한 구성원의 인식은 자연스럽게 변화 될 수 있을 뿐만 아니라 교육의 효과도 커지게 됨으로, 기관장의 인식변 화는 조직 내 문화를 변화시키고 정착시키는데 중대한 역할을 하게 된다. ② 역량진단과 활용 역량진단은 종합사회복지관 종사자들이 현재 역량의 발휘정도를 확인 하고 부족한 역량수준을 높이기 위해 필요한 활동이다. 역량진단은 역량 진단은 인재육성방향 및 전략에 따라 본인이 자신을 바라보는 자기진단 방식과 상급자의 부하진단 방식을 선택적으로 실시할 수도 있고 양자를 모두 실시할 수도 있다. 다만, 자가진단의 경우에 자신의 역량에 대한 과 대평가의 오류를 줄이고 실질적인 역량수준 향상을 위해서 상사진단을 병행하여 실시하는 것이 효과적이라고 판단된다. 역량진단 방법은 다음 과 같다.

Ⅴ. 인재육성을 위한 추진과제별 실행방안 105 <표 Ⅴ-15> 역량진단 방법 항목 내용 진단대상 ∙ 본인진단 ∙ 본인에 대한 상사진단 ∙ 본인진단과 상사진단을 원칙으로 하되, 도입 초기에는 본인진단만 실시 하고 일정시점 이후부터는 상사가 참여하는 다면진단을 실시를 검토함 진단내용 ∙ 본인용 : 역량별 행동지표에 대한 발휘수준∙ 상사용 : 후배의 역량에 대한 요구수준과 행동지표에 대한 발휘수준 진단도구 ∙ 진단도구 개발시 고려사항 : 직급별 근무연한과 경험 차이에 따라 발휘되는 직무역량의 차이 반영 진단절차 ∙ 개발계획 합의 → 진단실시안내 → 진단자(본인 및 상사) 지정 → 진단 → 집계 → 피드백 → 역량개발활동 → 개발계획 합의 분석 및 피드백 ∙ 개인차원에서의 역량수준(본인과 상사와의 수준차이, 본인과 전체평균과의 차이 등) 역량 진단도구는 종합사회복지관의 역량모델링을 통해 개발할 수 있 다. 인재육성전략 수립을 위한 환경분석에서 살펴본 종합사회복지관의 역량모델을 활용한다면, 각 역량에 대한 행동지표를 역량진단문항으로 이용할 수 있다. 즉, 선행연구에서 제시한 종합사회복지관 종사자의 역 량모델을 기관에 맞게 수정하고, 수정한 역량에 대한 별도의 행동지표룰 개발함으로 비교적 간편하게 역량진단지를 개발하는 것이다. 이 때 행동 지표의 개발 방식에 따라 역량진단지는 다르게 개발될 수 있다. 추후 각 기관에 맞는 정교한 역량모델과 이에 기반한 역량진단지 개발을 위해 경기복지재단이나 기타 교육전문 기관의 지원이 이루어져야 할 것이다. 앞서 제시한 역량진단지와 역량진단을 위한 일련의 절차를 시스템 상 으로 구현하는 것이 역량진단 시스템의 구축이다. 역량진단 시스템 구축 시에는 진단 결과를 효과적으로 피드백 할 수 있도록 구현하는 것이 중 요하다. 개인의 진단결과를 조직 전체 또는 해당 팀의 결과와 비교하여 조직 전체에서 자신의 수준을 점검해 볼 수 있게 하거나, 각 역량별 개 인의 편차를 파악하여 자신이 중점적으로 개발해야 하는 역량이 무엇인 지를 파악할 수 있게 해야 한다. 또한 역량진단 시스템이 그 기능을 충 실히 수행하기 위해서는 각 역량별 역량강화 방안을 제시하여야 한다.

Ⅴ. 인재육성을 위한 추진과제별 실행방안 107 다음으로 경력개발을 위한 상담은 아래의 <표 Ⅴ-17>과 같이 진행된다. <표 Ⅴ-17> 경력개발 상담의 절차 항목 주요내용 사전 준비사항 부장: 실무자가 제출한 개인별 역량진단결과(자기진단)와 부장이 실무자에 대해 실시한 역량진단결과에 대한 자료를 준비한다. 실무자가 역량개발 계획에 따라 역량을 개발하기 위해 실시한 주요 활동내용(교육이수실적 등)을 준비한다. 실무자: 자신의 역량진단결과 및 역량개발 활동에 관한 실적 관련 자료를 준비 한다. 시작 면담의 목적을 설명한다. - 1년 동안 개인별로 역량수준 향상을 위한 활동에 대한 상호 의견 교환 - 역량진단의 정확성과 공정성을 높이기 위한 사실에 입각한 대화 면담진행 역량항목별 행동지표에 대한 수준을 평가함에 있어서 실무자의 역량개발 활동에 관한 사실에 입각한 자료를 근거로 상호 간에 대화를 시작한다. 이 때 면담자 (부장)는 피면담자(실무자)의 1년 동안 업무를 수행함에 있어서 역량을 발휘 하여 성과를 달성한 구체적인 사례를 가지고 면담을 진행한다. 피 면담자(실무자)의 역량개발 노력에 대한 사실적 자료, 근거 및 구체적인 사례를 청취하여 역량진단을 위한 근거자료를 확보한다. 역량수준 향상을 위한 역량개발활동에 있어서 어려움이나 애로사항을 파악하고 향후 지원해 주어야 할 사항을 토의하여 확정한다. 정리 면담자(부장)는 역량진단을 위한 구체적인 사례 및 자료를 수집, 기록한다. 향후 역량수준 향상을 위한 개발활동 및 교육이수 계획에 대해 의논하고, 지원해 주어야 할 사항을 기록하고, 실무자의 역량개발 활동을 격려한다. 이러한 경력개발 상담제도는 기관의 자발적인 의지에 의해 진행되는 것이 바람직하며, 경력개발 상담 역시 조직의 문화와 상황을 정확히 알 고 있는 조직 내부 인력이 수행하는 것이 효과적이다. 경력개발 상담을 통해 개인은 조직에서의 자아실현과 직무에 대한 만 족을 높일 수 있고 조직은 구성원의 역량개발을 통해 조직의 성과를 극 대화할 수 있다.

112 사회복지조직의 인재육성방향 및 전략수립 연구 검증하였다. 이상의 연구절차를 거쳐 확정된 인재상은 ‘성장하는 전문인’, ‘적극적 소통인’, ‘성실한 협력인’, ‘옹호인’으로 설정되었다. 그리고 인재상 정의 는 ‘클라이언트의 권익옹호를 최우선의 가치로 두고 소통과 협력을 통 해 지속적으로 성장하는 전문인’으로 도출되었다. 인재육성방향은 사회복지인력의 직무전문성 강화, 수요자중심의 교육 프로그램 확대, 상시학습 지원체계 구축, 역량개발시스템 및 인프라 구 축의 4대 전략으로 설정되었으며, 전략 수행을 위해 9개의 전략과제가 도출되었다. 그리고 전략과제의 실행을 위해서 세부 추진내용과 그 실행 방안을 제시하였다. 도출된 각 전략과 전략과제, 그리고 전략과제 실행 을 위한 주요내용을 살펴보면 다음과 같다. 첫째, 사회복지인력의 직무전문성 강화 전략에서는 현장중심의 직무전 문교육 강화와 기관내부의 자체 역량강화를 위한 직무교육체계 수립, 교 육부문인력 역량강화가 전략과제로 선정되었다. 그리고 OJT/ Mentoring 제도 도입, 직무교육체계수립, 보수교육의 양적･질적 강화, 교육담당전문 인력 확보 및 육성, 자체강사요원 전문역량강화 및 활용이 세부 실행내용 으로 제안되었다. 둘째, 수요자중심의 교육프로그램 확대 전략은 교육방법의 다양화, 다 양한 교육프로그램 수립 및 운영을 전략과제로 선정되었다. 그리고 이를 실행하기 위한 주요내용은 사이버교육 및 독서통신교육, 수퍼바이져 교 육프로그램, 사회복지인력의 가치/비전확산 프로그램, 리더십강화 프로 그램, 정책연계/지역사회의 욕구를 반영한 교육과정 개발이 도출되었다. 세 번째, 상시학습 지원체계 구축 전략이다. 이 전략은 학습조직 활성 화, 교육활동지원 방안을 전략과제로 선정하고, 과제실행을 위한 주요내 용은 자기개발을 위한 학습유인체계, 학습동아리활동 지원, 교육수료에 대한 인사고과연계로 하였다. 네 번째, 역량개발시스템 및 인프라 구축 전략은 지역별 공동교육체계 운용, 역량개발시스템 구축을 주요 추진전략으로 선정하였다. 이를 실행 하기 위한 주요내용은 인재육성협의체 구성, 교육관련 외부 멘토 인력

Ⅵ. 결론 및 제언 113 풀 구축, 협회차원의 의무 직무교육과정 도입, 기관리더의 교육인식변화 유도, 역량진단과 활용, 사회복지인력의 경력개발상담제도 운영으로 제 시되었다. 끝으로 전략과제의 중요성과 긴급성을 분석하여 종합사회복지관 인재 육성전략 실행을 위한 중장기 로드맵 구축하여 뚜렷한 목표 하에 전략 과제를 실행에 옮길 수 있도록 하였다. 본 연구결과의 활용과 실천의 측면에서 몇 가지를 살펴보고자 한다. 첫째, 연구결과로 도출된 인재상은 종합사회복지관의 공통적인 인재 상으로 개별 종합사회복지관만의 고유한 문화와 특성은 반영되어 있지 않다. 따라서 각 기관에서는 본 연구결과에서 도출된 인재상을 기반으로 하여, 기관의 특성과 상황, 법인의 요구에 따른 인재상을 조직 리더와 구 성원들이 함께 설정하여야겠다. 둘째, 인재육성전략의 실현을 위한 전략과제와 세부실천 방안은 종합 사회복지관이 지향하는 인재상에 맞는 인재육성을 하기 위한 업무의 기 준이 되는 것이다. 이를 위해서는 각 직무에 대한 명확한 분석, 즉 직무 분석이나 역량모델링 등이 선행되어야 할 것이다. 직무에 대한 구체적인 세부내용, 직무수행을 위해 필요로 하는 자격요건, 직무에서 요구하는 역량 등이 명확하여야 직무에 맞는 인재양성을 위한 교육이 가능하며, 슈퍼비전, OJT 등이 가능하기 때문이다. 사회복지조직의 직무분석과 역 량모델링은 서론에서 제시한 바와 같이 여러 선행연구에서 이미 수행되 었기에 선행 연구결과를 적극 활용하여야겠다. 셋째, 전략과제의 달성을 위해 제시한 세부실천 방안은 각 종합사회복 지관의 여건과 과제의 특성에 따라 역할 수행의 주체가 달라질 수 있다. 현장중심의 직무전문교육 강화를 위한 OJT와 멘토링 제도의 도입, 기관 의 자체역량 강화를 위한 직무교육체계 수립, 교육담당 전문인력 확보 및 육성, 자체강사요원 전문역량 강화 및 활용, 상시학습체제 구축을 위 한 학습유인체계, 학습동아리활동 지원, 교육활동지원방안, 교육수료에 대한 인사고과 연계는 각 기관에서 주도적으로 실천하는 것이 효과적이 다. 하지만 기관에 따라 이를 적용할 수 있는 여건이 허락하지 않는다면,

114 사회복지조직의 인재육성방향 및 전략수립 연구 경기도사회복지관협회나 경기복지재단의 지원을 통하여 인재육성을 위 한 기반을 조성해야 할 것이다. 마지막으로 연구 결과를 통해 도출된 과제를 성공적으로 수행하기 위 해서는 경기복지재단과 경기도사회복지관협회 간의 긴밀한 연계를 바탕 으로 현장의 종합사회복지관과 지속적인 소통이 이루어져야 하겠다. 상 호 간의 긴밀한 소통을 통하여 과제 실행에 따른 시행착오를 최소화하 여 그 효과를 극대화 할 수 있기 때문이다. 2 정책제언 : 종합사회복지관 인재육성 전략에 따른 각 기관별 역할 앞에서 도출된 종합사회복지관의 인재육성을 위한 중장기 인재육성 전략의 성공적 실행을 위해서는 각 관련 주체가 역할과 책임을 충실히 할 필요가 있다. 경기도는 사회복지정책을 수립하는 주체로서, 사회복지 인력의 역량강화를 위한 정책적 지원방안을 수립하고 이를 통해 적극적 인 지원을 해야 한다. 한편 경기복지재단은 사회복지현장을 지원하는 중 간조직의 역할을 하는 기관으로써 종합사회복지관 인력의 역량강화를 위한 인재육성제도를 수립하고 방법론적인 측면에서 교육과정개발 및 교육 등)을 개발하고 교육을 지원할 필요가 있다. 그리고 경기도사회복 지관협회는 종합사회복지관 공동협의체를 구성하여 협회차원의 지원방 안을 수립하고 공통적인 의무 교육과정을 실시해야 하며, 각 개별 종합 사회복지관은 자체적으로 주도적인 입장에서 기관 내 인력의 수준향상 을 위한 제도도입, 교육 및 경력개발 지원을 강화해야 한다. 종합사회복 지관분야의 사회복지인력 육성을 위한 관련 주체별 역할과 책임을 도식 화하면 다음과 같다.

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120 사회복지조직의 인재육성방향 및 전략수립 연구 최소연･고언정. 2010. 다차원척도분석법(MDS)을 활용한 사회복지관･장애인복지관･ 노인복지관의 이미지에 대한 탐색적 연구 한국사회복지조사연구, 24: pp.183-208. 최용범. 2008. 기업의 조직전략과 최고 경영자의 리더십이 전략적 인적자원개발 업무 수행에 미치는 영향, 숭실대학교 대학원 박사학위논문. 한국사회복지사협회. 2007. 2007 한국사회복지사 보수교육 요구조사. (사)직업능력 개발원. 한국사회복지사협회. 2013. 사회복지사윤리강령. 한상미･전진호･김기덕. 2008. 신입사회복지사의 자질에 관한 연구: 충남지역을 중심 으로 한국지역사회복지, 25: pp.1-30. 황상민･권태연. 2012. 조직에서 채용하고 싶어하는 인재상의 특성: 한국 사람들이 생각하는 조직의 인재상. 한국심리학회지: 산업 및 조직. 25(1): pp.59-83. Berger, Lance A.; Berger, Dorothy R. 2011. The Talent Management Handbook: Creating a Sustainable Competitive Advantage by Selecting, Developing, and Promoting the Best People, NY: McGraw-Hill. Fernandez-Araoz, Claudio. 2007. Great People Decisions: Why They Matter So Much, Why They Are So Hard, and How You Can Master Them, Hoboken: John Wiley & Sons. Kalata, E. D. 1999. The relationship between business strategy and human resource development in Fortune 500 companies. Unpublished doctoral dissertation, University of Illinois, Urbana-Champaign, IL. NASW. 2001. Social Work Code of Ethics, NASW. Rainey, H. G. 1997. Understanding and Managing Public organization. 2nd ed. Jossey-Bass Publishers. Swanson, Richard A.; Holton III, Elwood F. 2009. Foundations of Human Resource Development. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers. Thompson, J. D. 1967. Organizations in Action, Mcgrow-Hill. in Rainey, H. G. 1997. Understanding and Managing Public organization. 2nd ed. Jossey-Bass Publishers.

124 사회복지조직의 인재육성방향 및 전략수립 연구 PART-Ⅰ. 종합사회복지관 인재상 다음은 종합사회복지관의 “바람직한 인재상(像)을”도출하기 위한 질문입니다. 우리 기관의 미래의 주역이 될 사회복지인력이라면 어떠한 사람이어야 하는가를 <보기>에서 5가지만 선택하여 주시기 바랍니다. <보기>에 없는 인재상(키워드)이 있으시면 <기타의견>란에 직접 기입하여 주시기 바랍니다. 1. 인재상 키워드(5가지 선택) • 업무에 대한 전문성을 갖춘 사람 • 지역사회 변화를 촉진하는 사람 • 윤리의식을 바탕으로 헌신하고 봉사하는 사람 • 동료를 배려하는 사람 • 갈등상황에 대응할 수 있는 역량을 갖춘 사람 • 열린 마음으로 상호 소통하는 사람 • 지역사회와 협력적 관계를 구축하는 사람 • 조직에 대한 주인의식을 가지고 있는 사람 • 두려움없는 도전정신을 가진 사람 • 사회복지 이론에 근거하여 실천하는 사람 • 변화와 혁신을 주도하는 사람 • 직업윤리를 바탕으로 사회적 책무를 다하는 사람 • 자율적으로 실천하는 사람 • 클라이언트 입장에서 생각하는 사람 • 자기개발에 능동적이고 적극적인 사람 • 공동체 회복을 위해 연대활동을 수행하는 사람 • 신뢰를 바탕으로 존중하는 사람 • 긍정적인 사고를 지닌 사람 • 지역주민의 욕구에 맞게 자원을 개발하는 사람 • 조직 내에서의 다양성을 인정하고 존중하는 사람 • 투명성 확보를 위한 윤리적 자세를 갖춘 사람 • 열린자세로 상호협력하는 사람 • 제도와 원칙을 준수하는 사람 • 전문지식과 기술을 끊임없이 연구하고 실천하는 사람 • 가치지향적인 실천과 비전을 전파하는 사람 • 편견없이 다양한 문화와 가치를 수용하는 사람 2. 기타 의견 자유기술: 자신이 생각하는 종합사회복지관의 인재상을 단문이나 한 단어씩 적 어 주세요.