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4 ▶▶ 사례관리 수퍼바이저 양성 교육과정개발 보고서 필요하다고 했다. 기관이나 실무자가 사례관리의 각 실천과정에서 적용할 수 있는 기본 적인 기준없이 사례관리를 수행하는 과정에서 여러 가지 어려운 과제들이 초래되었다. 이에 사례관리 대상자 선정, 클라이언트 사정과 지원해야 할 서비스의 양과 범주 등 사례 관리의 책임성과 질을 좌우하는 실천영역에서 좀 더 실무적으로 참조할 수 있는 표준화 된 지침의 필요성이 강조되었다. 또한 사례관리자의 역량강화를 위한 교육이 필요하다. 기관장들은 인테이크 및 상담기술과 사정에 대한 전문성을 강조하였다. 기존 사례관리 실무자가 클라이언트와의 초기관계 형성과 요구파악에 중요한 인테이크 및 상담 기술에 대한 집중적인 교육경험이 없고, 다양한 형태의 문제를 가져오는 클라이언트의 다양한 욕구에 대한 이해가 부족할 경우, 사례관리는 초반부터 많은 어려움을 초래할 것이라고 인식하였다. 따라서 클라이언트의 문제에 위축되지 않고 전문적으로 클라이언트와 관계 를 형성하고 도움을 제공하기 위해 인테이크와 상담기술을 실무자가 전문적 수준으로 습 득하는 것이 필요하다고 하였다. 또한 사례관리자가 자신의 관점이 아닌 클라이언트의 관점에서 이들의 욕구를 파악하고 이에 대한 적절한 도움 전략을 세우기 위해서는 사례 관리 사정에 대한 전문적인 교육과 수퍼비전이 필요하다. 사정단계에서 사례관리자의 관 점과 클라이언트의 문제에 대한 중립적인 태도, 클라이언트 욕구에 대한 정확한 이해능 력 등이 포함되는데 이러한 능력을 향상시키기 위해서는 지속적인 교육과 수퍼비전이 뒷 받침되어야 한다. 따라서 수퍼비전 시스템을 강화하여야 한다. 기관장들은 기관장이나 기 관 내 수퍼바이저의 역량에 대해 만족할만한 확신을 갖기 힘든 상황이므로 이러한 문제 를 해결하기 위해 수퍼바이저 역할을 담당하는 중간관리자나 기관장에게도 지속적인 수 퍼비전 교육이 필요함을 강조하였다. 사회복지관의 실무자들은 사례관리자의 역할과 책임의 한계를 인식하고 있었다. 사례 관리를 하면서 클라이언트에 대한 책임성에 대해 많은 부담과 적절한 수준을 구분할 수 있는 기준이 필요함을 강조하였다. 각 클라이언트에게 사례관리를 통해 집중적인 관리를 진행하다보면 클라이언트의 사례관리자에 대한 기대가 점차 높아지고 이에 대해 사례관 리자가 어느 정도까지 서비스를 제공하고 만족수준을 충족하도록 지원해야 할 것인가에 대해 혼란스러움을 경험하고 있었다. 실무자들은 사례관리의 발전을 위해서는 전문적인 임상 지식 및 기술이 필요하다고 하 였다. 사례관리의 질 향상을 위해 사례관리자들의 임상적인 역량을 강화하는 것이 중요 함을 강조하였다. 정신건강에 대한 이해, 상담기술, 위기상황에 대처하는 기술 등 클라이 언트의 다양한 유형과 문제에 즉각적으로 대처할 수 있는 전문적인 임상 능력을 확보할 수 있는 교육, 수퍼비전의 기회를 요구하였다. 수퍼비전 체계가 구축되고 질적인 수퍼비

Ⅰ. 서 론 ◀◀ 5 전의 제공이 우선임을 강조하였다. 특히 전문가를 통한 외부 수퍼비전도 필요하지만 기 관 내부적으로 제공되는 수퍼비전의 질 향상이 우선되어야 하는데 기관 내부 수퍼바이저 가 좀 더 전문성을 확보하여 즉각적인 수퍼비전을 제공할 수 있는 교육과 업무환경을 확 보하는 것이 필요하다고 하였다. 이상에서 기관장과 실무자 모두 사례관리의 전문성을 인정하면서 전문성을 향상시킬 수 있는 교육의 실시를 원했고 수퍼비전을 통한 사례관리의 질 향상이 필요함을 인식하 고 있었다. 따라서 사회복지 서비스 질 향상을 위해 사례관리 담당자의 업무 전문성을 강화시킬 수 있는 방안이 필요하다. 즉, 사례관리 수퍼바이저를 통해 사례관리자의 서비스 개입내용을 점검하여 사례관리자의 업무 전문성을 강화할 수 있도록 해야 한다. 이에 PBL(Problem-based learning: 문제중심학습)을 기반으로 사회복지 현장에서 발생할 수 있는 실제적인 문제를 해결해가는 방식의 사례관리 수퍼바이저 양성 교육과정을 개발하였다. 사례관리 담당자가 클라이언트에게 체계적이고 전문적인 사례관리 서비스를 제공하고, 사례관리 전문가로서의 성장을 지원하기 위하여 사례관리 수퍼바이저 양성 교육과정을 개발하고 이를 교육과정으 로 운영하고자 한다. 2 사업의 내용 및 방법 사례관리 수퍼바이저 양성과정 개발에 적용된 교수-학습 이론인 PBL(Problem-based learning: 문제중심학습)에 대해 알아보고 사례관리 수퍼바이저의 역할에 대해 살펴보고자 한다. 또한, 사례관리 수퍼바이저 양성과정의 개발과정을 기술하고 운영지침과 학습자 교 재를 수록하였다. 사례관리 수퍼바이저 양성과정의 개발과정은 문헌조사를 통해 기초자 료를 분석하고 네 차례의 자문회의와 한 차례의 포커스 그룹 인터뷰(Focus Group Interview)를 통해 교육과정 설계 및 교육내용을 도출하였다. 개발과정은 교육목표 설정, 학습목표 설정, 학습자료 및 교수매체 개발, 수정⋅보완 및 편집 과정을 거쳤다.

10 ▶▶ 사례관리 수퍼바이저 양성 교육과정개발 보고서 도 인턴이 되어 실제 환자들을 진단하는 데 어려움을 겪는 것을 발견하고, 이 문제를 해결 하기 위해 개발된 교수-학습 모형이다. PBL을 처음 소개한 Barrows는 의대 학생들이 졸업 후 환자를 진료하기 위해 단순한 정보를 기억하는 것뿐만 아니라 다양하고 고차원적인 문제해결 기능이 요구됨을 발견하고 다양한 정보를 활용해 다양한 해결방안을 찾을 수 있는 교수-학습법을 제안하고자 했다. 문제해결방안을 도출해 내기 위해서는 추론기능과 자기주도학습 기능이 요구된다. 의사들은 의료현장에서 복잡한 문제에 직면하여 문제를 진단하고 처방을 내릴 때는 주로 가설⋅연역적 추론 기능을 활용한다. 가설을 설정하고 검토하기 위한 자료를 수집하며 자료를 분석⋅종합하여 최종 진단과 처방을 제시하게 된 다. 또한 의사들은 자신이 경험하지 못한 환자의 문제나 새로운 진료체제에 적응해야 하며 수없이 쏟아져 나오는 새로운 지식들을 습득해야 한다. 따라서 의사에게는 스스로 새로운 지식과 정보를 학습할 수 있는 자기주도적 학습기능이 요구된다. 자기주도적 학습을 통해 의사들은 자신의 지식과 기능 중 어느 부분이 부족한가를 계속 주시하면서 필요한 자료를 선별하고 학습결과를 문제해결에 활용하게 된다(Barrows, 1994). PBL은 의과대학 학생들을 위해 개발된 교수-학습법이지만 추론과 자기주도적 학습기능은 교육, 경영, 공학 등의 전문 분야에서도 요구되는 기능들이다(Duch, Groh, & Allen, 2001). PBL의 특징은 다음과 같다(최정임, 장경원, 2010). 첫째, 문제제시와 함께 학습이 시작 된다. 교수자는 수업에 사용할 문제를 미리 준비해 수업시간에 학습자에게 제시한다. PBL에서 사용되는 문제는 한두 가지의 개념을 적용하는 연습문제가 아니라 문제로부터 학습의욕을 느끼고, 다양한 주제 및 개념을 탐색하게 하는 포괄적인 문제다. 실생활에서 경험할 수 있는 사실적이고 실제적인 문제가 사용된다. 실제적 문제의 해결을 통해 학습 자는 학습내용과 관련된 전문가의 사고를 경험하고 그 지식과 관련된 전문 직업을 이해 하게 된다(Dunlap, 2005). 사례관리 수퍼바이저 양성과정은 각 시차마다 사회복지사가 사 례관리 업무를 담당하면서 경험하게 되는 실제 문제가 제시된다. 둘째, 학습자 중심으로 학습이 진행된다. PBL은 교수자의 일방적인 강의를 통해 지식 이 전달되는 것이 아니라 학습자의 활동을 통해 학습이 진행된다(Barrows, 1996). 자신이 해결해야 하는 문제를 이해하고 관리하기 위해 무엇을 알아야 하는지 확인하고 필요한 정보를 어디서 얻어야 하는지 결정해야 한다. 이 과정에서 학습자는 문제를 해결하는 과 정을 통해 관련된 개념과 원리를 배우게 되며 필요한 정보를 수집하고 분석하며 정보를 처리하는 능력을 기르게 된다. 셋째, 그룹활동 중심으로 학습이 진행된다. PBL 도입 초기에 의과대학 학생들에게 적 용할 때 5~8명이 그룹을 이루고 각 그룹에는 그룹을 이끌어 갈 튜터를 할당하였다. 튜터

Ⅱ. 이론적 배경 ◀◀ 11 의 역할은 각 그룹 구성원들의 활동을 점검하고 촉진하며, 피드백을 제공하는 역할을 담 당하였다. PBL은 그룹활동과 병행하여 개별학습이 진행되는데 학습자는 활동을 통해 문 제를 분석하고 문제해결에 필요한 절차와 방법을 토론하며 문제해결을 위한 역할분담을 한다. 이러한 그룹활동을 통해 학습자는 다양한 사람과 효과적으로 협력하는 기능을 학 습하게 되고 다양한 시각과 접근방법을 배우게 된다. 이것은 실제 전문가들이 활용하는 전문적인 실천 방법이기도 하다. 사례관리 수퍼바이저 양성과정에서는 사례관리 수퍼바 이저가 어떤 가치와 철학을 가져야 하는지 그룹 토론을 해 보거나 그룹별로 모의사례회 의를 해보는 활동을 하게 된다. 넷째, 자기주도적 학습을 통해 새로운 지식을 습득한다. 학습자 중심 학습은 그룹활동 과 함께 자기주도적 학습이 필요하다. 학습자 중심 학습의 특성상 학습자는 스스로의 학 습과 연구를 통해 새로운 지식을 습득하고 전문성을 축적해 나가도록 기대된다. 학습자 는 스스로 얻은 정보를 그룹 활동을 통해 교환하며 자신의 학습결과에 대해 함께 토론하 고 비교하고 논쟁하며 학습결과를 수정⋅보완하게 된다. 사례관리 수퍼바이저 양성과정 의 강의 교재에는 참고자료가 포함되어 있어 이 자료를 바탕으로 주어진 문제의 해결방 안을 모색해 볼 수 있으며 문제해결에 도움이 되는 다른 자료를 학습자 스스로 찾아 학습 할 수 있다. 다섯째, 교수자의 역할이 지식전달자에서 학습진행자 또는 촉진자로 전환된다. PBL에 서 튜터는 그룹활동을 촉진해주는 역할을 한다. 튜터는 강좌의 교수자일 수도 있고, 교수 자와는 별도로 그룹 활동을 조력하는 수업 보조자일 수도 있다. 튜터는 학습자가 문제를 더 잘 이해하고 학습을 효과적으로 수행할 수 있도록 필요한 질문을 제기함으로써 학습 을 촉진한다(Barrows, 1988). 사례관리 수퍼바이저 양성과정 중 모의사례회의는 그룹별로 사회자, 발표자, 수퍼바이저의 역할을 맡아 롤플레이 방식으로 진행되고 교수자가 그룹활 동을 조력하는 수업 보조자 역할을 담당한다. PBL의 진행절차는 문제를 제시하고 문제를 확인하며 문제해결을 위한 자료수집을 진 행한다. 자료수집 과정을 통해 문제를 재확인하고 해결안을 도출한다. 이 단계에서 해결 안을 도출해내지 못하면 다시 자료수집과정을 통해 문제해결방법을 찾아내고 발표를 통 해 공유한 후 학습결과를 정리하고 평가한다. PBL의 진행절차를 자세히 살펴보면 첫 번째 단계인 문제제시단계에서는 교수자가 수 업에 사용할 문제를 미리 준비해 수업시간에 학습자에게 제시한다. 문제를 이해하기 위 한 시도를 통해 학습자는 그들이 전공영역에서 무엇을 학습해야 하는지 알게 되고 학습 활동에 대한 주인의식을 갖게 된다.

12 ▶▶ 사례관리 수퍼바이저 양성 교육과정개발 보고서 두 번째 단계에서는 문제를 확인한다. 학습자는 그룹별로 문제를 확인하고 문제에서 요구하는 해결안이 무엇인지 파악하기 위해 문제를 상세히 검토한다. 문제에서 무엇을 요구하고 있으며 학습자가 해결해야 할 문제가 무엇인지, 그 결과물은 어떤 형태가 될 수 있는지 등 문제를 이해하는 데 필요한 아이디어를 검토할 수 있다. 이 단계에서는 문제에 제시된 중요한 사실과 학습자가 이미 알고 있는 문제해결과 관련된 사실을 확인한다. 문 제에 제시된 사실을 검토하여 문제를 명확히 이해하고, 문제에서 빠진 중요한 단서가 무 엇인지를 파악하는 데 도움이 된다. 문제에서 제시된 사실에 대한 확인이 끝나면 이와 관 련하여 학습자가 이미 알고 있는 사실들을 검토할 수 있다. 학습자가 이미 많은 것을 알 고 있다면 학습해야 할 과제는 줄어들고 문제의 사실을 확인하기 위해 어떤 추후 활동이 필요한지도 결정할 수 있다. 이렇게 문제와 관련된 사실 확인이 완료되면 문제해결을 위 해 알아야 할 학습내용을 파악하게 된다. 이 과정은 앞에서 설명한 사실 확인과 연결되는 데 문제에서 제시된 사실이 확인되면 문제해결을 위해 조사해야 할 과제가 도출되고, 학 습자가 문제와 관련된 지식을 이미 많이 알고 있다면 파악해야 할 학습내용도 줄어들게 된다. 마지막 단계인 실천계획은 학습자가 이후에 해야 할 일 또는 실천계획을 수립하는 것이다. 앞 단계에서 도출된 학습과제를 실제로 어떻게 학습할 것인지에 대해 계획을 수 립한다. 구체적인 계획으로 자료검색방법, 시간 계획 등이 포함될 수 있다. 세 번째 단계는 문제해결을 위한 자료수집이다. 이 단계에서는 그룹 구성원 각자가 자 신에게 주어진 학습과제를 학습자 각자가 자기주도 학습으로 해결해 나간다. 학습자의 자기주도적 학습능력이 부족할 경우 튜터나 교수자가 개입하여 자료의 예를 제시하거나 도움을 줄 수 있다. 네 번째 단계는 문제 재확인 및 해결안 도출이다. 문제제시 단계에서 확인된 자료를 중 심으로 문제를 재평가한다. 이 단계에서 학습자는 개별학습을 한 후, 그룹별로 각 개인이 학습한 결과를 발표하고 의견을 종합하여 첫 단계에서 확인된 생각, 사실, 학습과제, 향후 과제의 사항을 재조정하게 된다. 다섯 번째 단계에서는 문제해결안을 발표하고 공유한다. 그룹별로 최종 문제해결안이 도출되면 각 그룹별로 전체 구성원을 대상으로 문제해결안을 발표한다. 이 과정을 통해 다른 그룹의 아이디어와 자신이 속한 그룹의 아이디어를 비교하게 되고 전체적으로 최종 결정안을 모색해 볼 수 있다. 마지막 단계에서는 학습결과를 정리하고 평가한다. 학습자는 학습결과의 발표를 통해 공유된 해결안을 정리하고 교수자는 문제해결안과 관련된 주요 개념을 요약, 정리하거나 필요한 경우 간단한 강의를 제공할 수 있다.

Ⅱ. 이론적 배경 ◀◀ 13 이상과 같은 단계를 거쳐 진행되는 PBL 교육은 지식습득과 더불어 문제해결력, 자기주 도적 학습능력, 협동학습능력을 향상시킬 수 있다. 첫째, PBL 교육과정은 지식습득에 효 과적이다. PBL 환경에 있는 학습자는 전통적인 수업을 받은 학습자에 비해 높은 동기를 갖게 되고 정보를 더 잘 학습하고 기억하며, 학습한 지식을 실제 문제에 더 잘 적용할 것 으로 기대된다(Hung, Bailey & Jonassen, 2003). PBL 환경의 학습자는 전통적인 수업의 학 습자보다 더 많은 지식을 획득하고 학습한 지식을 실제 문제 상황에 더 잘 활용한다. PBL 교육과정은 문제를 사용하는 교수-학습방법이며 이 문제는 학습효과에 영향을 미친다. PBL 교육과정에 사용되는 문제는 학습자가 실제 상황이나 미래와 관련되어 있다고 생각 하고 새로운 정보를 추구할 필요성을 지각하게 된다(최정임, 장경원, 2010). 또한 PBL 교 육과정은 학습자 스스로 문제해결 방법을 찾아가는 학습자 중심의 학습방법이다. 학습자 스스로 그룹활동을 통해 문제를 분석하고 학습과제를 확인하며 학습내용을 토론하고 점 검한다. 개별적인 문제분석보다 그룹활동을 통한 문제분석이 사전지식을 활성화하고 새 로운 정보의 학습과 기억에 큰 영향을 준다(Schmidt & Moust, 2000). 그룹토론의 경우에도 토론하는 과정에서 다른 사람과의 지식의 격차를 인식하고 추가적인 정보를 찾으려는 노 력을 하게 된다(Johnson & Johnson, 1979). PBL 환경에 있는 학습자는 대부분의 시간을 문 제와 관련된 정보를 능동적으로 처리하는 데 사용한다(Schmidt & Moust, 2000). 둘째, PBL 교육과정은 문제해결력에 효과적이다. 또한 학업성취와 기억력 향상에도 효 과적이다. PBL 교육과정은 단기기억보다는 장기기억, 단순하고 사실적인 정보보다는 분 석적이고 고차원적인 사고를 요하는 문제해결 과제에 보다 효과적인 것으로 나타났다. Norman과 Schmidt(1992)는 PBL 환경의 학생이 전통적인 교육과정의 학생보다 장기기억 에 대한 검사에서 뛰어나다는 결과를 얻었으며 Hmelo(1998)는 PBL 환경의 학생이 문제해 결을 위한 도구로 기초지식을 더 잘 사용하는 경향이 있다는 연구결과를 제시하였다. PBL 교육과정은 문제해결에 필요한 논리적 사고력과 학습한 내용을 적용할 수 있는 종합적인 문제해결 능력을 기를 수 있으며 문제를 해결해 나가는 과정에서 새로운 지식 과 사전지식을 통합하고 객관적인 사실을 기억하기 보다는 다양한 지식을 문제해결을 위 해 적용하도록 유도한다(최정임, 장경원, 2010). 셋째, PBL 교육과정은 자기주도적 학습을 이끌어 낸다. PBL 교육과정은 학습자 중심의 교수-학습 방법으로 학습자는 자신의 학습요구와 학습과제를 스스로 결정해야 한다. 학습 자가 스스로 문제 해결방법을 찾아가는 과정에서 무엇이 관련되어 있고 무엇이 중요한지 결정하는 자기주도적 학습으로 이루어진다(최정임, 장경원, 2010). 자기주도적인 학습자 는 자신이 무엇을 학습해야 하는지를 파악하는 능력이 뛰어나고 자신의 학습을 계획하고

14 ▶▶ 사례관리 수퍼바이저 양성 교육과정개발 보고서 운영할 수 있으며 효과적인 자원을 찾고 활용하고 평가할 수 있어야 한다. 학습자 자신이 선택한 자료를 활용하고 학습자 스스로 학습내용을 찾아 문제를 해결해 나가는 과정을 거치게 된다. 넷째, PBL 교육과정은 협동학습능력을 향상시킬 수 있다. 그룹활동을 통해 학습과제를 확인할 때 한 학습자의 학습 요구는 다른 학습자의 학습 요구를 보완해 줄 수 있다. 소그 룹 환경에서는 인지적인 기능뿐만 아니라 다양한 타협, 중재, 협동과 같은 다양한 능력을 개발할 기회가 주어진다. 학습자는 자신의 학습을 점검하고 조절하며 학습자료의 타당성 을 점검한다. 학습자는 그룹 활동을 통해 의사소통 기술, 상호존중과 같은 대인관계기술 도 개발하게 된다. 사례관리 수퍼바이저 양성과정은 PBL을 기반으로 12가지 문제에 대한 답을 풀어가는 과정으로 구성되어 있다. 1강 오리엔테이션에서는 ‘사례관리 수퍼바이저란 무엇을 하는 사람일까요?’로 시작해 2강에서는 ‘사례관리 수퍼바이저는 어떤 가치와 철학을 가져야 할까요?’를 통해 사례관리 수퍼바이저의 차이와 철학에 대해 생각해 보고 3강에서는 ‘사 례회의는 구체적으로 어떻게 진행할까요?’를 통해 모의사례회의를 해 본다. 4, 5강에서는 ‘소진현상을 어떻게 극복할까요?’를 통해 소진현상을 극복하기 위한 방법을 모색해 보고 6, 7, 8강에서는 ‘사례관리 수퍼바이저로서 관리하기 어려운 사례는 어떻게 풀어갈까요?’ 를 통해 관리하기 어려운 사례를 공유하고 해결책을 생각해 본다. 9, 10강에서는 ‘사례관 리를 위한 지역사회 자원망은 어떻게 만들어 갈까요?’를 통해 지역사회 네트워크를 어떻 게 형성할지 현황을 진단해 보고 구축방안에 대해 논의해본다. 11강에서는 ‘사례관리의 평가는 어떻게 받게 되고 어떻게 대비해야 할까요?’를 통해 사례관리의 평가를 앞두고 어 떻게 준비하고 대비해야 할지 생각해보고 12강에서는 ‘우리 지역사회의 사례관리를 위한 지역사회 네트워크는 어떻게 만들어야 할까요?’를 통해 지역사회 네트워크 청사진을 그 려보고 발표한다. 2 사례관리 수퍼바이저의 역할 사례관리자는 정부의 보조, 자선, 일자리 마련, 교육, 아동보호, 법적인 도움, 주거, 교통 편, 오락적 기회 등을 포함하여 클라이언트를 도울 수 있는 지역사회 자원에 대한 전문가 가 되어야 한다. 또한 클라이언트가 도움을 받고 그 도움을 활용할 때 필요한 절차에 대 해서도 알고 있어야 한다. 클라이언트에게 필요한 서비스가 없을 경우 지역사회가 클라

Ⅱ. 이론적 배경 ◀◀ 15 이언트를 위한 자원과 체계를 개발하도록 전략을 세워야 한다(Arthur & Sheldon, 2004; 권 진숙 역, 2004). 사례관리자는 클라이언트가 거주하고 있는 지역사회와 사회 전체를 살펴 보아야 한다. 이렇게 사례관리자는 클라이언트의 욕구를 충족시키기 위해 지역사회 자원 의 활용을 강조한다. 클라이언트가 그들의 문제를 보다 큰 체계의 한 부분으로 이해할 수 있도록 돕고 그에 따라 개입하도록 도와야 한다. 이러한 사회복지사의 개입은 지역 내 서 비스를 확인하고 최상의 지원을 할 수 있는 서비스를 선택하고 연결하는 전문분야이다. 사례관리의 전문성을 갖추기 위해서는 다양한 문제를 가진 클라이언트를 위해 봉사할 수 있는 전문적 기술과 능력을 사용하여야 하고 서비스 체계의 수준은 기존의 사례관리 서비스를 지원하고 필요한 서비스 이론의 접근성을 높이는 수준으로 개입해야 한다. 또 한 자원이용, 서비스 비용, 예산의 한계에 대해 알아야 하고 회계연도 내의 모든 사례관 리 기능과 활동에 대한 책임을 져야 하며 클라이언트와 체계에 개입하는 것과 관련된 사 례관리 과업을 수행하기 위해 효과적으로 계획하고 제공하며 평가할 수 있는 적정 수의 사례를 관리하여야 한다(National Association of Social Workers, 1992). 사례관리자의 담당 사례수에 따른 수퍼비전의 형태는 비교적 많은 경우 기존 조직과 업무수행부서가 함께 수행하고 전문가에 의한 수퍼비전이 필요하며, 30사례 내외로 적절 한 경우 기존 조직에서 수행하고 경험이 많은 사회복지사의 수퍼비전이 필요하다. 사례 수가 10~20사례로 비교적 적은 경우 독립된 사례관리부서에 의한 최소한의 수퍼비전이 필요하다(황성철, 1995). 안정선(2007)은 수퍼바이저의 핵심 역량을 지식, 기술, 가치 및 태도로 나누었다(<표 Ⅱ -1>). 지식영역에서는 수퍼바이저 자신에 대한 이해, 프로그램 계획과 효과성 평가관련 지 식, 수퍼바이지 직무와 수퍼비전에 대한 지식, 클라이언트 체계 개입방법에 대한 이해, 사 회복지 윤리와 가치에 대한 이해가 높게 나타났다. 기술영역에 있어서는 의사소통 기술, 전문적 사회복지실천 기술, 긍정적 지지 및 격려 기술, 관계형성 기술, 갈등 중재 기술이 나타났고 가치 및 태도 영역에 있어서는 일관성, 윤리적 태도, 개방적 태도, 직무책임감, 공정한 처우로 나타났다. 지식영역에서 수퍼바이저는 프로그램 계획, 실행 및 효과성 평가와 관련한 제반 지식에 대한 이해도가 높아야 하고 자신의 강⋅약점, 편견 등에 대한 자기인식, 지속적인 자기분 석, 성찰을 위해 과학적 지식을 갖추어야 한다. 또한 수퍼바이저는 다양한 클라이언트의 특성을 이해하고 개입방법에 대한 지식을 갖추고 있어야 하며 해당 기관 및 조직에 있어 서 리더로서 리더십과 관련된 전반적인 지식을 갖추어야 한다. 효과적인 수퍼비전을 위해 서 수퍼바이저는 사회복지 전반의 동향을 파악하고 관련 복지정책에 대한 이해를 도모하

16 ▶▶ 사례관리 수퍼바이저 양성 교육과정개발 보고서 여야 한다. 기술영역에서 수퍼바이저는 효과적인 수퍼비전을 위해 의사표현, 의사전달 등 의사소통 기술을 보유하여야 하며 수퍼바이지의 직무수행과 노력에 대해 긍정적 지지를 제공하고 격려할 수 있는 기술을 보유하여야 한다. 또한 조직 상하 및 동료와의 긍정적 관계형성 기술을 보유하여야 하며 조직과 부서 내, 수퍼바이지 간 갈등을 중재할 수 있는 기술을 보유하여야 한다. 수퍼바이저는 수퍼바이지의 직무와 개인의 전문적 성장에 관한 모니터링 및 평가 기술을 보유하여야 하며 수퍼바이지의 특성, 교육 욕구를 파악하여 수퍼바이지 개인에 맞는 학습계획을 수립하고 학습을 촉진할 수 있는 기술을 보유하여야 한다. 가치 및 태도 영역에서는 직무수행과 지도감독에 있어 일관된 태도를 유지하고 사회복 지 윤리의 내재화 및 기관규정 준수 등 윤리적 태도를 갖추어야 한다. 또한 다양한 의견 과 관점을 공유하기 위한 개방적 태도를 갖추어야 하며 직무수행의 모델로서 기능하기 위해 업무수행에 있어 책임감 있는 태도를 갖추고 직무평가 및 수퍼바이지에 대한 처우 에 있어 공정한 태도를 갖추어야 한다. 이상에서 살펴본 수퍼바이저의 역량 중 필수적으로 갖추어야 할 역량으로는 직무에 대 한 책임감과 적극성, 수퍼비전 내용에 대한 자발적 적용 자세와 실행 능력, 시기적절한 업무보고, 수퍼비전에 대한 수용적인 태도를 들 수 있다. <표 Ⅱ-1> 수퍼바이저의 핵심역량 역량 핵심내용 지식 ∙프로그램 계획, 실행, 효과성 평가 제반 지식 ∙수퍼바이저 자신의 강⋅약점, 편견 등에 대한 자기인식과 이를 위한 과학적 지식 ∙수퍼바이지 직무전반에 대한 이해 ∙클라이언트 체계에 대한 개입 방법 ∙수퍼비전 및 리더십 관련 지식 기술 ∙의사소통 기술(경청, 의사표현, 의사전달 등) ∙전문적 사회복지실천 기술 ∙긍정적 지지 및 격려 기술 ∙조직상하 및 동료와의 관계형성 기술 ∙갈등 중재 기술 가치⋅태도 ∙일관성 ∙사회복지 윤리 내재화 및 기관규정 준수 등 윤리적 태도 ∙다양한 의견개진 수용과 관점공유 등 개방적 태도 ∙직무에 대한 책임감 ∙공정한 처우

Ⅱ. 이론적 배경 ◀◀ 17 수퍼비전의 형태에는 작업적 배경을 제공하는 행정적 수퍼비전, 업무능력 개선을 위한 교육적 수퍼비전, 업무 만족감 지원을 위한 지지적 수퍼비전이 있다(안정선, 최원희, 2010)(<표 Ⅱ-1>). 행정적 수퍼비전 영역에서는 조직 차원에서 기관목적과의 일치성, 책무 성 이행, 이해관계자 간 요구 수렴, 서비스 질 유지와 직무성과의 달성과 평가를 고려하여 야 한다. 행정적 수퍼비전의 세부과업은 직원선발과 배치, 업무계획 및 할당, 업무위임과 대리적 책임, 업무모니터링과 평가, 업무의 조정 및 갈등관리, 의사소통 기능, 옹호 및 행정 적 완충기능, 변화매개 및 지역사회 연계, 기관의 사명과 가치 및 방침의 내재화가 있다. 교육적 수퍼비전은 수퍼바이지의 업무를 더욱 효과적으로 실행하기 위해 수퍼바이지의 능력을 향상시키고, 수퍼바이지 자신의 임상적 지식과 기술을 최대화하여 전문적으로 성장 하고 발달하도록 돕는 것을 목표로 한다. 직원의 성장, 발전의 측면에서 수퍼바이저들은 교사로서의 역할을 수행한다. 수퍼바이저들은 수퍼비전을 통해 어떻게 업무를 수행해야 하는가를 가르치는 것이다. 교육적 수퍼비전의 과정은 첫 번째 단계에서 수퍼바이저의 현 재 수준에서 시작하고 교육적인 진단 및 사정을 하고 수퍼바이지가 업무수행에서 배울 필요가 있는 것과 배우는 방법을 결정한다. 두 번째 단계에서 배울 필요가 있는 것을 가르 치는 데 있어서 가능하면 의미있는 기회를 줄 수 있는 사례를 제공해야 한다. 세 번째 단계 에서는 토론과 위임, 가르침, 사례논의 등을 통해 의미있는 경험을 하도록 수퍼바이지를 준비시키고 수퍼바이지의 지식과 기술을 강화한다. 네 번째 단계에서는 학습한 것과 학습 될 필요가 있는 것들에 관해서 피드백을 준다. 다섯 번째 단계에서는 첫 번째 단계에서 실시한 교육적 사정의 내용을 수정하고 위의 단계들을 반복적으로 실시하고 평가한다. 지지적 수퍼비전은 수퍼바이지의 사기와 직무만족도를 향상시키기 위해 스트레스 유 발 상황을 방지하고 스트레스를 해소하도록 도우며 책임을 공유하고 신뢰를 형성하며 관 점을 공유하기 위한 것이다. 사회복지직무는 스트레스와 소진이 높은 직무 중 하나이다. 직무 스트레스의 원인은 직업상 요구와 모호하고 불합리한 조직 정책에 있다. 직업상 스 트레스는 단조로운 반복 행위를 필요로 하는 일상 업무, 중요사안을 결정해야 하는 업무, 직업 불안 등이 요인이 될 수 있으며 역할갈등과 모호성으로 인해 스트레스는 최고조에 이르게 된다. 또한 주요 사안에 관한 결정에 있어 분명하고 상세한 가이드라인이 존재하 지 않을 경우 수퍼바이지들은 스트레스를 받게 된다. 이 밖에도 인간관계에서 오는 요인 을 들 수 있다. 수퍼바이지들은 클라이언트와의 관계에서 자신을 직업상 잘 분리하지 못 했을 경우 많은 스트레스를 받게 된다. 스트레스를 완화하고 예방하기 위해 첫째, 수퍼바 이저는 업무를 효과적으로 수행할 수 있도록 직무와 클라이언트에 대한 적절한 정보를 제공하여야 한다. 둘째, 사회복지사를 지지하고 일시적으로 도피할 수 있는 환경을 제공

18 ▶▶ 사례관리 수퍼바이저 양성 교육과정개발 보고서 목 표 행정적 수퍼비전 교육적 수퍼비전 지지적 수퍼비전 작업적 배경 제공 업무능력 개선 업무 만족감 지원 내 용 조직의 구조와 사회복지사의 업무를 도울 기관자원에의 접근법을 제공 업무에 필요한 지식과 기술을 제공 효과적으로 업무를 수행할 수 있게끔 심리적이고 대인 관계적인 자원을 제공 장애물 조직의 장애물 無知의 장애물 정서의 장애물 관심영역 효율적인 조직에 사회복지사를 연결시켜 사회복지사가 조직의 구조와 자원을 효율적으로 이용할 수 있게끔 하는 데 관심 지식과 기술의 향상을 통해 사회복지사의 효율성을 증대 시키는데 관심 업무수행을 방해하는 스트레스를 감소시키고 사기를 증진시켜 사회복지사의 효율성을 증대시키는데 관심 사회복지사 모델 효율적으로 과제를 수행하는 사회복지사 자질있고 능력있는 사회 복지사 동정적이고 이해심 많은 사회복지사 할 필요가 있다. 셋째, 융통성 있는 업무계획과 업무분담으로 업무량을 조정하고 최종적 으로 업무를 순환하거나 교체하는 방법이 있다. 넷째, 어려운 결정에 대해 수퍼바이저가 책임을 분담하고 갈등적 업무에 대한 문제해결적 원조를 제공한다. 다섯째, 기관정책에 대한 명확한 개념을 형성하고 자신들의 고유 업무 목표, 기관내에서의 역할을 확인하도 록 지지를 제공한다. 여섯째, 수퍼바이지의 훌륭한 업무수행을 칭찬하고 노력과 수고에 대한 기관의 감사를 전달한다. 일곱째, 직접적인 면담을 시행하여 현실과 일에 대한 인지 적 재구성의 노력을 한다(안정선, 최원희, 2010). 사례관리 수퍼바이저 양성 교육과정은 교육적 수퍼비전과 지지적 수퍼비전을 위한 교 육으로 구성되어 있다. 교육적 수퍼비전을 위해 사례회의를 모의로 진행해보고 관리하기 어려운 사례를 어떻게 다루고 평가는 어떻게 준비하고 대비해야 할지 생각해 본다. 또한 지역사회 네트워크 구축 방법을 모색해보고 지역사회 사례관리 시스템의 청사진을 그려 보고 발표를 통해 공유하는 시간을 갖는다. 지지적 수퍼비전을 위해 소진현상의 극복방 법에 대해 생각해 볼 수 있는 교육과정이 포함되어 있다. 사례관리 수퍼바이저는 교육적 수퍼비전 측면에서 수퍼바이지가 주어진 업무를 어떻 게 수행해야 하는지를 가르쳐 업무능력을 향상시키고 전문적으로 성장할 수 있도록 돕는 역할이 중심이 되어야 하고 이에 지지적 수퍼비전이 뒷받침되어 스트레스를 해소할 수 있도록 돕고 사기를 진작시켜 업무에 대한 몰입도를 높이고 만족감을 줄 수 있어야 한다. <표 Ⅱ-2> 행정적⋅교육적⋅지지적 수퍼비전

24 ▶▶ 사례관리 수퍼바이저 양성 교육과정개발 보고서 사례관리 수퍼바이저들이 현장에 돌아가서 사용할 수 있는 현실적인 교육자료를 제공하 고자 한다. 사업수행기간은 2012년 3월 중순 ~ 7월 중순(총 4개월)이며 2012년 사례관리 수퍼바이 저 양성과정 운영에 활용할 것이다. 12주로 구성된 사례관리 수퍼바이저 양성과정을 사 례관리 실무경력 3년 이상인 자를 대상으로 1회 실시한다. 자세한 사업추진과정은 다음 과 같다(<표 Ⅲ-1>). <표 Ⅲ-1> 사업추진과정 사업추진사항 사업추진내용 사업추진기간 사전자문회의 (1차) 교육목표 및 수준, 교육대상, 교육운영에 대한 논의 2012. 2. 17 사전자문회의 (2차) 교육과정 목표 및 전략, 추진내용, 교재, 교육운영 논의 2012. 3. 16 연구방향설정 - 연구방향설정 2012. 3. 19 ~ 3. 23 교육요구분석 - 문헌조사 - FGI(3.27): 교육대상자, 교육내용, 수퍼바이저의 역할 설정 및 정의, 업무별 핵심행동 및 역량 도출, 현장에서의 애로사항, 필요한 교육내용 - (3차)자문회의(3.28): 교육과정내용, 교육생 선발, 교육교재, 교육운영 논의 - (4차)자문회의(4.1`0): 교육과정운영, 세부교육 내용, 교육교재 논의 2012. 3. 26 ~ 4. 13 교육과정설계 및 개발 교육목표 설정, 학습자료 및 교수매체개발, 학습자용 교재개발 2012. 4. 16 ~ 6. 30 수정⋅보완 및 편집 수정⋅보완 및 편집 2012. 7. 2 ~ 7. 31 사업추진과정 중 연구방향설정 전 2회의 사전자문회의와 3월과 4월 두 차례에 걸쳐 추 가 자문회의를 개최하고 사회복지사를 대상으로 포커스 그룹 인터뷰(Focus Group Interview)를 실시하였다. 1차 사전자문회의에서는 교육목표와 수준, 교육대상, 교육과정 에 대해 논의하였다. 교육목표 및 수준과 관련해서는 인간에 대한 관점, 가치에 초점을 두고 사례관리 슈퍼바이저가 자기 성찰을 하는 교육으로 슈퍼바이저의 역량 도출을 우선 시해야 한다는데 의견을 모았다. 또한 교육에 참여하는 교육생들이 교육 전에 생각해 보 아야 할 문제로 ① 사례관리 담당자는 클라이언트가 어떤 사람으로 변화되기를 원하는

Ⅲ. 사례관리 수퍼바이저 양성과정 개발 과정 ◀◀ 25 가? ② 사례관리 슈퍼바이저가 속한 기관의 사례관리자를 어떻게 키워 나갈 것인가? ③ 나는 어떤 슈퍼바이저인가? 어떤 슈퍼바이저가 되기를 원하는가? 를 도출하였다. 교육대 상은 교육생 선발 시 사례회의를 통해 슈퍼비전을 제공했던 경험이 기준이 되어야 하며 사회복지시설 종류와 상관없이 팀장 혹은 최소 3년 이상 경력자로 하는데 의견을 같이 했다. 교육운영은 교육생 20명을 대상으로 1일 4시간씩 12주에 걸쳐 진행한다. 대략적인 교육내용은 인간에 대해 고찰하는 시간을 가진 후 교육생들 간 래포형성을 돕고 교육 후 반부에 사례관리 기술 강의를 진행한다. 또한 교육생이 사례를 미리 준비하여 본인이 준 비한 사례에 관해 슈퍼비전을 받도록 한다. 2차 사전자문회의에서는 교육과정 목표 및 전략, 추진내용, 교재, 교육운영에 대해 논 의하였다. 교육과정 목표 및 전략으로는 경기도 사례관리 수퍼바이저 양성을 위한 맞춤 형 교육과정을 개발하고 교육생의 자발적인 학습과 적극적 발표를 활용한 교수전략과 교 수설계를 한다. 또한 사례관리 수퍼바이저들이 현장에 돌아가 사용할 수 있는 현실적인 교육자료를 제공한다. 추진내용으로는 사례관리 수퍼바이저의 역할 및 역량을 규명하고 타기관의 유사 교육프로그램과의 장⋅단점을 비교하며 교육평가 및 피드백 방안을 제시 한다. 교재와 관련해서는 사례관리 수퍼바이저로서의 역할과 철학가치를 기초개념으로 구성하고 이론적인 측면보다는 현장실무위주 측면을 강조하고자 한다. 교육운영면에서는 교육수료 후 교육생 각자 기관으로 돌아가 실제적으로 수퍼비전을 제공한 내용을 보고서 로 작성하고 녹취하여 과제물로 제출하도록 한다. 3차 자문회의는 교육과정내용, 교육생 선발, 교육교재, 교육운영에 대한 논의가 있었다. 교육과정내용에서는 사례관리에 대한 개념을 정립한 후 교육생 본인이 근무하고 있는 기 관의 사례관리에 관해 진단하는 것이 필요하다. 사례관리를 왜 해야 하는지, 기관별로 사 례관리를 어떻게 생각하는지, 어떤 방식으로 사례관리를 진행하는지 등을 파악해야 한다. 교육생 선발과 관련해서는 교육생은 모집이 아닌 선발을 해야 하는데 그 이유는 수퍼바 이저로서의 마음가짐과 준비정도가 중요하기 때문이다. 교육생 선발 시 교육신청서와 자 기소개서를 받아 평가하고 선발한다. 자기소개서에는 사례관리에 관한 지원자의 생각, 교 육을 통해 얻고 싶은 것 등을 기술하게 한다. 교육교재와 관련해서는 교재 앞부분에는 개 념과 순서 등과 같은 이론부분을 다루고 뒷부분에서 실제 현장에서 사용할 만한 내용들 을 다루도록 한다. 교재는 가이드북의 기능을 해야 하며, 교육생들이 교재를 완성해 가는 방향으로 개발해야 한다. 교육운영에 있어서는 교육과정 초반에는 이론위주, 이후에는 문 제해결방식으로 진행하며 교육생들 간 토의하며 문제를 풀어가는 방식으로 진행한다. 교 육 중에 사례회의를 실제 진행해 보아야 하며 이 과정을 통해 구성원 간에 연계와 사례

26 ▶▶ 사례관리 수퍼바이저 양성 교육과정개발 보고서 공유가 이루어지게 한다. 수퍼바이저 본인의 소진과 관련하여 이를 해결하는 과정도 포 함시킨다. 교육과정을 2단계로 나누어 1단계 12주 과정을 수료 후, 2단계 사례관리 세미 나를 개최하여 교육생이 직접 사례를 다루어보는 방식으로 진행한다. 4차 자문회의는 교육과정운영, 세부교육내용, 교육교재에 대한 논의가 있었다. 교육과 정운영에서 교육과정진행 순서를 조율하고 사례를 교육 전에 미리 제출하도록 해 분야별 로 그룹으로 교육을 진행한다. 세부교육내용은 1강에서 오리엔테이션과 사례관리 이론 강의, 2강 수퍼바이저에 관한 논의, 3~4강 사례회의 강의와 실습, 5~7강 사례관리 수퍼비 전 실습, 8~9강 지역사회 네트워크 관련 사례공유 순으로 구성하였다. 교육교재는 이론, 토론, 과제 교재로 나누지 않고 한권으로 구성한다. 사례관리 수퍼바이저 양성과정 설계를 위한 포커스 그룹 인터뷰는 교육대상자, 교육내 용, 수퍼바이저의 역할 설정 및 정의(<표 Ⅲ-2>), 업무별 핵심행동 및 역량 도출(<표 Ⅲ -3>), 현장에서의 애로사항(<표 Ⅲ-4>), 필요한 교육내용 순으로 진행되었다. 교육대상자는 경력보다는 사례를 얼마나 많이 다루어 봤느냐에 무게를 두고 선발해야 한다. 교육내용면에서는 사례관리만 특화할 것이 아니라 중간관리자의 역할을 포함시켜 진행해야 한다. 수퍼바이저의 역할은 조직을 관리하고 직원교육을 담당하며 사례회의 진 행, 수퍼비전, 지역사회 네트워크 구축이다. 업무별 핵심행동은 업무에 반드시 필요한 지 식, 스킬, 태도의 요소를 고려하여 도출하였다. 현장에서의 애로사항으로는 기관과의 의 사소통, 윤리적 딜레마, 소진을 들었다. 필요한 교육내용으로는 신입과 경력직 교육을 구분하여 진행하며 전체 12주 교육과정 중 기본교육 이후의 교육과정에 대한 교육참여자의 의견수렴이 필요하다. 또한 교육생 규모 는 7~8명의 소수인원으로 구성하는 것과 권역별로 구분하여 시행할 것을 고려해 볼 수 있다. <표 Ⅲ-2> 사례관리 수퍼바이저의 역할 설정 및 정의 업무명 업무에 대한 정의 조직관리(목표설정, 업무조정) 조직의 내⋅외적 접근을 효율적으로 하게 함. 사례회의 진행 - 판정 및 통합사례관리의 진행에 있어서 효율적인 서비스 제공을 위해 실제 사례관리 과정에 입각하여 진행 - 서비스계획에 대한 수립, 조정, 연계, 배분에 대한 관리 직원교육(지지 포함) 전문가로서의 성장에 대한 지원, 마인드 확립 개별사례 수퍼비전 사례전반에 관한 지도 감독 지역사회 네트워크 - 자원의 개발과 활용에 관한 제반 업무 - 지역사회 기관과의 네트워크 구축

Ⅲ. 사례관리 수퍼바이저 양성과정 개발 과정 ◀◀ 27 <표 Ⅲ-3> 업무별 핵심행동 및 역량 업무명 필요한 지식/스킬/태도 조직관리(목표설정, 업무조정) 관용, 원만한 대인관계, 인내, 비전제시, 리더십, 신뢰, 의사소통, 복지동향파악, 행정지침 명확화, 유머, 책임, 원칙 사례회의 진행 중재자, 시간관리, 의견조율⋅중재, 조정, 사례관리 경험풍부, 객관성, 중립적인 태도 직원교육(지지 포함) 경청, 마인드 확립, 자기관리(모델링), 사회복지 실천 가치 준수, 윤리강령 준수, 자기성찰, 코칭기술 개별사례 수퍼비전 풍부한 현장경험, 상담기법, 존중, 사례관리 실천이론 지역사회 네트워크 적극적인 태도, 사교성 및 사회성, 창의성, 기획력, SNS활용능력, 냉철함, 건강관리(마인드 컨트롤), 협상 <표 Ⅲ-4> 사례관리 수퍼바이저로서 현장에서의 애로사항 애로사항 극복방안 기관과의 의사소통 어려움 - 대화 시 지시형 말투를 지양하고 기본적인 예의를 지킴 - 담당공무원에 대한 교육 - 현장과 소통의 기회 제공 - 사회복지자격을 갖춘 담당자가 지속적인 업무담당(2년 이상) 윤리적 딜레마 - 수퍼바이저들 간 정기적인 모임 - 수퍼비전을 제공할 수 있는 법적자격부여 - 사례영역별 윤리적 딜레마 사례에 대한 토론 - 사례관리의 질적인 성장을 위해 인력양성에 노력을 기울여야 함. 소진 - 정기적인 소진예방을 위한 교육 기타 - 행정적 지원 부재, 직급에 해당하는 능력을 갖출 수 있는 교육, 직원 복리후생 네 차례의 자문회의를 통해 교육과정운영 전략을 세우고 교육과정을 설계하였으며 세 부교육내용을 수정, 보완했다. 또한 한 차례의 포커스 그룹 인터뷰를 통해 교육대상자와 교육내용의 범위를 설정하고 수퍼바이저의 역할을 규명하며 업무별 역량, 현장에서의 애 로사항을 바탕으로 필요한 교육내용을 도출하였다.

Ⅳ. 요 약 ◀◀ 31 Ⅳ 요 약 사례관리 수퍼바이저 양성과정은 사례관리 수퍼바이저로서 역할 수행을 원활히 할 수 있도록 지원하기 위한 교육과정이다. 사회복지시설 기관장과 실무자들은 사례관리의 전 문성을 인식하고 전문성을 향상시킬 수 있는 교육을 원했으며 수퍼비전이 사례관리의 질 향상에 필요하다고 인식하고 있었다. 이에 PBL을 기반으로 사회복지현장에서 발생할 수 있는 문제들을 해결하기 위한 방안을 모색해 보는 방식의 교육과정을 개발하였다. PBL은 문제제시로 학습이 시작되고 학습자 중심으로 진행되며 학습자의 자기주도적 학습능력을 요구한다. 또한 그룹활동이 중심이 되는 학습으로 그룹활동을 촉진하는 튜터 가 수업을 보조한다. 사례관리 수퍼바이저 양성과정은 매 시차마다 문제가 주어지고 이 문제에 대한 해결방안을 찾기 위해 그룹활동을 통해 토론이 이루어지며 문제해결에 도움 이 되는 자료들을 학습자 스스로 찾아 볼 수 있도록 설계되었다. PBL의 진행은 문제 제 시, 문제 확인, 문제해결을 위한 자료수집, 문제재확인 및 해결안 도출, 문제해결안 발표 로 이루어진다. 이러한 진행과정을 통해 실제 문제에 적용할 수 있는 지식을 습득하고 문 제해결력이 향상되며 문제해결을 위한 자료수집을 통해 자기주도적 학습능력을 기를 수 있다. 또한 그룹활동을 통해 의사소통 기술, 상호존중하는 대인관계 기술이 개발되어 협 동학습능력을 향상시킬 수 있다. 사례관리 수퍼바이저 양성과정은 수퍼바이저의 가치와 철학, 소진현상의 극복, 사례관리 수퍼비전, 지역사회 네트워크 구축을 주제로 각 주제마 다 문제가 제시되고 그룹활동을 통해 문제해결책을 찾기 위한 토론이 진행된 후 발표를

참고문헌 ◀◀ 33 권진숙, 김상곤, 김성천, 박지영, 유명이, 유서구, 이기연, 조현순(2009). 인천광역시 사회복지관 사례관 리실천을 위한 매뉴얼 연구보고서. 김융일(1988). 교육적 수퍼비전 모형의 기본구조에 관한 연구. 서울대학교 대학원 박사학위논문. 안정선(2007). 사회복지 수퍼비전 표준 체계 개발에 관한 연구-사회복지관 직원 수퍼비전을 중심으로-. 서울대학교 대학원 박사학위논문. 안정선, 최원희(2010). 사회복지 수퍼비전의 이론과 실제. 서울: 신정. 최정임, 장경원(2010). PBL로 수업하기. 서울: 학지사. 황성철(2004). 사회복지관 수퍼비전의 실태와 효과성. 한국사회복지관협회 중간관리자 워크숍 자료집. 59-82. Arthur, J. F. & Sheldon, R. G.(2004). Case management. IL: Lyceum Books. (권진숙, 2004, 사례관리 개념과 기술, 서울: 학지사) Barrows, H. S.(1994). Practice-based learning: Problem-based learning applied to medical education. Springfield, IL: Southern Illinois University School of Medicine. Barrows, H. S.(1988). The tutorial process. Illinois: Southern Illinois University School of Medicine. (서정돈, 안병헌, 손희정 역, 2005, 하워드 배로우스 박사의 튜터식 교수법, 서울: 성균관대학교 출판부) Barrows, H. S.(1996). Problem-based learning in medicine and beyond: A brief overview. In L. Wilkerson & W. H. Gijselaers (Eds.), Bringing problem-based learning to higher education: Theory and practice. CA: Jossey-Basse Inc. Barrows, H. S. & Myers, A. C.(1993). Problem-Based Learning in Secondary Schools. Unpublished monograph. Springfield, IL: Problem-Based Learning Institute, Lanphier High School and Southern Illinois University Medical School. Duch, B. J., Groh, S. E. & Allen, D. E.(Ed.)(2001). The power of Problem-based learning: A practical "How to" for teaching undergraduate courses in any discipline. VG: Stylus publishing. Dunlap(2005). Problem-based learning and self-efficacy: How a capstone course prepares students for a profession. ETR & D, 53(1), 65-85. Hmelo, C. E.(1998). Problem-based learning: Effects on the early acquisition of cognitive skill in medicine. Journal of Learning Science, 7, 173-208.s Hung, W., Bailey, J. H. & Jonassen, D. H.(2003). Exploring the tensions of PBL: insights from research. In D. S. Knowlton & D. C. Sharp (Eds.), Problem-based learning in the information age(pp. 13-24). CA: Jossey-Bass. Johnson, D. W. & Johnson, R. T.(1979). Type of task and student achievement and attitudes in interpersonal cooperation, competition and individualization. Journal of Social Psychology, 108, 37-48. Kadushin, A. & Harkness, D.(2002). Supervision in Social Work. NY: Colombia University Press. National Association of Social Workers(1992). Standards for Social Work Case Management. Washington: Author. 참고문헌

Ⅴ. 부 록 ◀◀ 37 <부록 1> 사례관리 수퍼바이저 양성과정(I) 운영 지침 12가지 문제에 대한 답을 풀어가는 과정 1. 전체적인 운영의 방향성 ❶ 12주의 과정을 기본과정으로 계획함. ❷ 본 교육과정의 목표는 사례관리 수퍼바이저로서의 자기정체성을 확인하고 사례 관리를 자신의 조직을 중심으로 효과적으로 수행하는 데 필요한 사례관리 수퍼바 이저로서의 역량을 강화하는 것에 있다. ❸ 본 교육과정의 결과물로서 최종회기에서는 자신의 지역사회의 사례관리 시스템의 청사진 발표한다. 교육주체측은 이를 포상하고 실제적인 사례관리 수퍼바이저로서 의 결과물을 생산하도록 학습하는 과정을 잘 운영하도록 한다. 그러므로 반드시 교육 과정 초기에 결과물에 대한 포상기준이 마련되고 학습자에게 공포될 필요가 있다. ❹ 각 교육과정은 먼저 이론, 기본적인 개념을 확인, 공유한 후에 Exercise를 통해 그 룹 토론, Role Play, Peer Group Supervision 등을 활용하여 기본개념을 실제적으로 수행가능하도록 훈련하는 과정으로 진행한다. ❺ 매 회의 교육과정의 자료 등은 반드시 이전 교육과정 후의 자료물로서 사전에 제 출하도록 한다. ❻ 각 교육과정의 전체 강사 혹은 전체진행 수퍼바이저는 교육과정의 내용에 따라 그 방면의 전문가를 초빙하여 운영할 수 있다. ❼ 본 교육과정은 이론과 실제를 겸한 내용의 교육과정이므로 강사나 전체진행 수퍼 바이저와 학습자와의 공동노력으로 원활하게 진행될 수 있다. ❽ 교육과정 참여자들은 교육과정 내에서의 개인사항, 조직의 특성 등에 대한 정보 를 비밀로 엄수해야 할 필요가 있다. ❾ 각 회기 종료 후 반드시 Reaction paper를 작성하여 제출하도록 하고 차기 교육 시 그 내용을 반영하여 학습자들의 불만사항이 즉시 해소되도록 노력할 필요가 있다. ❿ 차기 교육과정과 연계하여 진행할 교육내용이 무엇인지 지속적으로 탐색하면서 본 교육과정을 진행한다.

38 ▶▶ 사례관리 수퍼바이저 양성 교육과정개발 보고서 학습목표 사례관리 수퍼바이저의 기능에 대해서 사회복지실천의 틀 안에서 생각하도록 기회를 부여하고 평소의 자신의 역할에 대해서 반성적 토의가 가능하고 교육과정에 대한 동기부여가 가능하도록 한다. 2. 각 교육과정의 운영 시 참조사항 1강 (Orientation) 사례관리 수퍼바이저란 무엇을 하는 사람일까요? 학습과정 1. 먼저 워밍업을 통해 그룹으로서의 분위기 형성을 하고 Grouping을 지원한다. 2. 사례관리 수퍼바이저의 역할에 대한 문제의식을 공유한다. 3. 사례관리의 기본개념을 복습하고 도움이 필요한 클라이언트의 입장에서 어떠한 역할이 필요한지 상상력을 동원하여 구체적으로 생각하도록 돕는다. 4. 사례관리는 조직의 차원과 개인의 차원 양쪽이 기능해야 하므로 이에 대한 문제의식을 공유하도록 한다. 2강 사례관리 수퍼바이저는 어떤 가치와 철학을 가져야 할까요? 학습목표 인간으로서, 사회복지사로서, 사례관리 수퍼바이저로서 우리는 어떠한 가치관에 서서 기능하는지, 가치적인 면에서의 점검할 기회를 가져서 본 교육과정에 대한 의미부여와 동기부여를 가진다. 학습과정 1. 사례관리 수퍼바이저로서 사례관리의 기능과 사례관리자의 역할에 대해서 이론적인 면에서 점검한다. 2. 수퍼바이저로서 수퍼바이지에 대한 대응을 어떻게 할 것인가에 대해서 반성적으로 사고하고 수퍼 바이지의 입장에 서서 생각할 기회를 제공한다. 3. 평소 자신의 개인적인 가치의 편향성을 자기점검하는 기회를 가지도록 게임에 적극적으로 참여하도록 유도한다. 4. 사회복지실천에서의 가치, 철학에 대해서 점검하고 윤리적 결정에 대한 문제의식을 가지도록 교육 한다.

1강 Ⅴ. 부 록 ◀◀ 51 1강 수퍼바이저란? 1교시 참고자료 ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ▪수퍼비전의 개념 학자 특징 정의 Robinson(1949) 교육적 측면 강조 일정한 지식 및 기술로 준비된 사람이 비교적 준비가 덜 된 사람을 훈련시킬 책임을 가지는 교육적 과정 Towel(1954) 행정적 측면 강조 사회복지실천현장의 조직 차원에서 직원개발 및 관리에 중점을 둔 행정적 과정 Kadushin(1974) 지지적 측면 강조 수퍼바이저는 수퍼바이지의 업무수행을 지지⋅조정⋅강화⋅ 평가하도록 권위를 위임받은 기관 행정직원으로서 교육적⋅ 행정적⋅지지적 기능을 수행해야 함. Loganbill, Hardy, Delworth(1982) 지지적 측면 강조 한 사람이 다른 사람의 치료적 역량의 발달을 도와주기 위한 대인관계적으로 집중된 일대일 관계 Hart(1982) 교육적 측면 강조 수퍼바이저의 역할에 있는 사람이 수련생의 역할에 있는 다른 사람에게 훈련생의 전문 활동의 검토를 통해 적절한 전문가적 행동을 얻을 수 있도록 도와주는 진행중인 교육적 과정 Barker(1995) 행정 및 교육적 측면 강조 사회복지사의 기술향상과 클라이언트에 대한 질적 서비스 제공을 위해 행해지는 행정적⋅교육적 과정 Skimore(1993) 직원원조 과정, 기본원리 제시 효과적이고 효율적인 업무수행에 있어서 지식과 기술을 사용하려는 직원을 원조하는 과정 Morrison(2001), Haynes 외(2002) 수퍼비전 관계 강조 수퍼바이저와 수퍼바이지, 클라이언트 사이의 특수한 관계 또는 독특한 전문적 관계로 보면서 수퍼비전과 관련된 이해당사자들 간의 관계에 초점 Microsoft Encarta College Dictionary(2001) 행정적 관계 강조 다른 사람이 수행하고 있는 특정한 활동 및 과업을 감독하면서 그것들이 제대로 수행되고 있는지를 확인하는 것 Tsui & Ho(2004) 행정적⋅교육적⋅ 지지적 기능의 균형 강조 - 규범적⋅경험적⋅실용적 접근으로 세분화 - 규범적 접근: 클라이언트에게 효율적⋅효과적인 서비스 제공 - 경험적 접근: 수퍼바이저는 간접서비스를 제공하는 행정직원 - 실용적 접근: 행동지침과 과제를 제공하는 방식 Bernard & Goodyear(2004) 교육적 관계 강조 전문가 집단의 선배 구성원이 같은 전문가 집단의 후배 구성원 에게 제공하는 개입으로 그 관계가 평가적이고 장기간에 걸쳐 반복적이며 경험이 적은 구성원의 직업적 직무수행능력을 향상 시키려는 목적을 가지고 내담자에게 제공하는 서비스의 수준을 감독하는 활동 ∙출처: 안정선, 최원희(2010). Bernard & Goodyear(2004), 유영권, 방기연 역(2008). Haynes, Corey & Moulton(2003).

52 ▶▶ 사례관리 수퍼바이저 양성 교육과정개발 보고서 ▪ 수퍼비전 구성요소 ▶ 수퍼바이저의 과업과 역할 1. 수퍼바이저의 과업(Munson, 2002) (1) 관련서적 탐독하기 수퍼바이지에게 효과적인 수퍼비전 제공을 위해 관련문헌을 탐독하는 것은 수 퍼바이저의 기본적 과업이다. 수퍼바이저는 최근의 연구와 자료 및 문헌을 체 계적으로 탐독할 수 있는 방안을 찾아야 한다. (2) 기록활동 수행하기 수퍼바이저는 다양한 기록양식을 작성해야 한다. 이러한 양식은 기관마다 다르 지만 수퍼바이저의 기록활동은 수퍼바이지에게 효과적인 역할 모델이 될 수 있다. 수퍼바이저와 수퍼바이지의 공동기록 활동도 서로에게 도움이 되는 방법 중 하나이다. (3) 수퍼바이지 관찰하기 수퍼바이저는 수퍼바이지가 그에게 표현한 것 이상을 알고 있어야 하며, 수퍼 바이지가 제시하는 것만으로 판단하고 결정하는 것은 수퍼비전 과정에 손실을 초래할 수 있다. (4) 수퍼바이지의 말에 경청하기 수퍼바이저가 갖추어야 할 매우 중요한 기술 중 하나는 바로 듣기이다. 수퍼비 전 관계에서 수퍼바이저는 임상실천의 상황에서 보다 더 적극적인 자세로 듣 는 것이 필요하다. 단지 듣기만 하는 수퍼바이저는 수퍼바이지를 돕는 데 한계 가 있을 수밖에 없다. (5) 말하는 기술 활용하기 대부분의 수퍼비전 활동은 토론을 통해 진행된다. 수퍼바이저는 임상실천에서 활용하는 방법 중 하나인 말하는 기술을 수퍼비전에서도 활용한다. 그러나 토 론과 참여를 촉진하기 위한 기법들은 임상실천에서와는 다른 방법을 활용해야 한다. 수퍼바이지는 수퍼바이저가 자신을 클라이언트처럼 대한다고 느끼면 불 안해하고 좌절하기 때문이다. 2. 수퍼바이저의 역할과 책임(김경희, 2006) (1) 수퍼바이저는 수퍼바이지로 하여금 사회복지의 철학과 가치 전체들이 실무에 반영될 수 있도록 하는 역할을 수행해야 한다.

1강 Ⅴ. 부 록 ◀◀ 53 (2) 수퍼바이저는 서비스 효과성과 효율성을 창출하기 위해 사회복지사의 실천효 과성 검증능력을 배양해야 한다. (3) 수퍼바이저는 사회복지의 전문적 지식 및 기술, 가치 내면화를 통해 전문적 태 도를 갖춘 모델로서 사회복지사의 역할을 보여줘야 한다. (4) 수퍼바이저는 중간관리자로서 행정적 기관의 계층체계 내에서 윗사람과 수퍼 바이지를 효과적으로 도와 그들이 기관의 목적 및 목표달성을 위한 책임을 가 지도록 조력해야 한다. (5) 수퍼바이저는 수퍼바이지에 대한 지도감독을 통해 클라이언트와 간접 접촉함 으로써 직접서비스 성과에 대한 책임을 진다. (6) 수퍼바이저는 실천현장에서 수행되는 프로그램 진행 및 성과에 대하여 책임을 가진다. ▶ 수퍼바이지의 권리와 책임 1. 수퍼바이지의 권리(Munson, 2002) (1) 수퍼바이저로부터 지속적이고 정기적인 간격을 둔 수퍼비전을 제공받을 권리 가 있다. (2) 개인 사생활을 존중하는 성장중심 수퍼비전 받을 권리가 있다. (3) 기술적으로 정통하며 이론적으로 현실적 기반을 둔 수퍼비전을 받을 권리가 있다. (4) 직무수행에 대한 실제적인 관찰에 기반한 평가와 미리 분명하게 설계된 기준에 의해 평가될 권리가 있다. (5) 임상적 실천에 대한 적절한 기술과 수퍼비전에 대한 추분운한 훈련이 될 수퍼 바이저로부터 수퍼비전을 받을 권리가 있다. 2. 수퍼바이지의 책임(Inskipp & Proctor, 1993) (1) 당신이 필요한 도움과 관련된 실천이슈를 확인하고 도움을 요청해야 한다. (2) 점점 더 자유롭게 공유할 수 있어야 한다. (3) 당신이 원하는 반응이 무엇인지를 규명한다. (4) 수퍼바이저, 클라이언트, 수퍼바이지에게 영향을 미치는 조직의 계약사항에 대 하여 더 잘 인식한다. (5) 피드백에 대하여 개방적이어야 한다. (6) 정당화시키거나 설명 또는 방어하는 경향에 대하여 점검한다. (7) 유용한 피드백이 무엇인지 유용한지를 구별하는 능력을 개발한다.

1강 Ⅴ. 부 록 ◀◀ 61 1강 사례관리란? 3교시 참고자료 ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ 1) 사례관리의 개념 사례관리란 노인, 장애인, 아동 등 주로 만성적이고 복합적인 욕구를 가진 다양한 클라 이언트들에게 지역사회가 효과적인 서비스를 제공하려는 전략이자 하나의 방편이다. 사 례관리는 전통적인 사회복지 실천방법인 개별사회사업과 유사하면서도 상이한 특성을 가지는데 사례관리의 특성은 다음과 같다. ① 사례관리는 클라이언트의 욕구에 서비스를 맞춘다. ② 사례관리는 클라이언트의 실제적인 문제상황에 초점을 두고 체계적인 욕구사정 을 거쳐서 클라이언트를 지지하거나 필요한 자원을 찾는 것을 강조한다. ③ 사례관리는 복합적인 욕구를 가진 클라이언트, 즉 사회기능상 복합적인 문제나 장기적인 보호가 필요한 클라이언트를 대상으로 한다. ④ 사례관리는 모든 클라이언트체계를 개입의 대상으로 보고 상담과 치료는 물론 환 경적 개입과 서비스 연계 등을 포함한다. ⑤ 사례관리는 클라이언트에 대한 적극적인 지역사회보호를 강조한다. ⑥ 사례관리는 사회복지사가 근무하는 기관 외의 다양한 지역사회기관과 사회 환경 에서 서비스를 제공한다. 2) 사례관리의 목적 사례관리의 목적은 가족, 친족, 친구 등과 같은 비공식적 자원체계와 국가 및 공공기관 과 같은 공식적 자원체계가 제공하는 다양한 자원을 통합하는 것이다. 사례관리를 서비 스 전달측면과 실천적 측면에서의 다양한 목적을 달성하기 위해 노력하는 사회사업적 접 근으로 보고, 서비스 전달체계 측면에서의 목적은 다음과 같다. ① 포괄적인 서비스를 보장한다. 특정시점에서 클라이언트가 가지고 있는 욕구와 문 제를 해결하기 위해 포괄적인 서비스를 조정하여 제공한다. ② 서비스의 연속성을 보장한다. 시간의 경과에 따라 변화하는 클라이언트의 욕구를

1강 Ⅴ. 부 록 ◀◀ 67 강점의 영역 강점의 실제적인 예 기술 정원을 가꾸고 집수리하는 것을 좋아한다 / 사람을 좋아한다 / 동물을 잘 기른다 / 외국어를 잘 한다 / 계획적이며 경제적으로 돈을 사용한다 /컴퓨터를 다룰 수 있다 / 기계를 잘 고친다 / 계획적으로 일한다 재능 악기를 연주한다 / 요리하는 것을 좋아한다 / 수영, 농구 등 운동을 한다 / 노래를 부르거나 그림을 그린다 개인적 특성 집중력과 관찰력이 있다 /친구를 잘 사귄다 /긍정적으로 듣고 해석한다 / 멋을 잘 낸다 /충동적 감정을 자제한다 / 유머감각이 있고 분위기를 재미있게 할 수 있다 결론적으로 사례관리의 정의는 다음과 같다. ① 사례관리의 대상은 복합적 욕구나 문제를 가진 노인, 장애인, 위기가족 등 이라고 볼 수 있다. 사실상 이들은 소득, 주택, 재활, 케어, 의료 등 두 가지 이상의 서비 스를 동시에 필요로 하는 클라이언트 집단으로 볼 수 있다. ② 사례관리의 서비스 제공범위는 사례관리자(Case Manager)가 소속한 기관·시설의 서비스 뿐 아니라, 다른 기관·시설의 서비스와 지역사회의 각종 자원을 동원하는 것을 포함한다. ③ 사례관리는 통합적 사회복지실천방법이다. 개인, 가족, 집단에 대한 임상적 접근 뿐만 아니라, 지역사회와 정책에 대한 거시적 개입활동을 포함하기 때문이다. (2) 사례관리의 관점 및 이론적 배경 ① 강점이론 인간이 본래 가지고 있는 장점의 중요성을 발견하고자 하는 관점으로서 클라이언 트의 자기결정권, 병리보다는 강점을 강조한다. 강점이론의 실천적 기반이 되는 6가지 개념은 임파워먼트, 사회구성원, 회복력, 치유와 전체성, 대화와 협동, 의혹 의 불식이다. 강점이론모델의 전개과정은 ①원조관계를 확립 ②강점사정 ③계획 수립 ④자원을 연결하여 권리를 옹호 ⑤모니터링 ⑥정상적인 상호관계로 이행하 는 6단계로 진행한다. (예시) 강점의 실제적인 예

68 ▶▶ 사례관리 수퍼바이저 양성 교육과정개발 보고서 강점의 영역 강점의 실제적인 예 상호관계기술 위로하고 중재할 수 있는 능력이 있다 / 집단지도능력이 있다 / 대인관계 능력과 적응력이 있다 / 다른 사람의 말을 존중하고 경청한다 / 위로하는 말을 잘 한다 / 상대방의 입장을 배려한다 대인, 환경자원 나를 사랑하고 염려하는 할머니, 할아버지가 있다 / 나를 사랑하는 부모가 있다 /형제가 있다 /친한 친구가 있다 / 가까운 이웃이 있다 문화적 지식 한국의 전통의식에 관심이 많다 /예의범절이 좋다는 말을 듣는다 / 문화행사에 참여하는 것을 좋아한다 ② 임파워먼트(Empowerment)이론 임파워먼트이론은 클라이언트로 하여금 자신의 삶에 대한 결정과 행동에 있어서 힘(Power)을 가질 수 있도록 돕는 것을 말하며 이때의 사회적, 개인적 장애물을 제거하고 자신의 권한을 찾도록 하는 적극적인 활동이다. 개인적 차원의 임파워 먼트, 대인관계에서의 임파워먼트, 사회구조적 차원의 임파워먼트가 있다. [임파워먼트 이론에서의 실천원칙] ㉠ 원조관계는 협력, 신뢰, 파워의 공유에 기초 ㉡ 집단행동을 활용 ㉢ 클라이언트가 정의한 문제를 수용 ㉣ 클라이언트의 강점을 확인하고 활용 ㉤ 계급과 파워에 관한 이수에 대한 클라이언트의 의식을 고양시킴 ㉥ 변화의 전 과정에 클라이언트를 관여시킴 ㉦ 특정한 기술을 가르침 ㉧ 상호지지, 자조네트워크, 집단을 활용 ㉨ 클라이언트가 가진 파워를 느끼게 함 ㉩ 클라이언트를 위해 자원 동원, 권리를 옹호하는 것이다. [임파워먼트이론의 실천과정] ㉠ 대화단계 : 발전시키기 - 함께 활동하기 위한 준비하기 → 파트너십 형성하기 → 도전 탐색하기 → 강점을 구체화하기 → 방향 정하기 ㉡ 발견단계 : 사정, 분석, 계획하기 - 자원체계탐색하기 → 자원의 능력을 분석하기 →

1강 Ⅴ. 부 록 ◀◀ 69 해결점 형성하기 ㉢ 발달단계 : 실행 및 변화를 안정화시키기 - 자원을 활성화하기 → 기회 확대하기 → 성공 인정하기 → 달성한 결과를 통합하기로 진행한다. ③ 생태체계이론 일반체계이론과 생태이론을 접목시킨 생태체계이론(Ecosystems theory)은 인간을 신체적⋅심리적⋅정치적⋅경제적⋅교육적⋅정신적⋅사회적⋅영적 다양한 부분 들로 구성된 체계로 보고 인간과 환경 사이의 공유 영역에서 발생하는 상호작용과 교류를 강조한다. 그러므로 클라이언트의 문제해결을 위해서는 인간과 환경을 모 두 이해해야 하며 인간과 환경의 상호작용을 신중히 살펴보아야 한다는 것이다. 생태체계이론의 주요개념은 총체성, 상호교류, 적합성, 적응, 스트레스, 대처 등이 다. 생태체계이론은 개념과 원칙을 제공할 뿐 구체적이고 현실적용가능한 이론은 아니나, 다음과 같이 주요원칙과 개념적 틀을 제공하고 있다. [사례관리자가 지켜야 할 주요 실천원칙] ㉠ 환경과 개인을 분리할 수 없는 존재로 보아야 한다. ㉡ 실천과정에서 클라이언트와 파트너십을 형성한다. ㉢ 클라이언트의 적응에 영향을 미치는 모든 환경을 사정하고 상호교류를 분석한다. ㉣ 클라이언트의 생활 상황과 생활 주기의 단계를 사정한다. ㉤ 개인과 환경 사의 적합성을 증진시킬 수 있는 개입방법을 모색한다. ㉥ 긍정적 관계와 경험을 통해 클라이언트의 개인적 역량을 강화한다. ㉦ 사회적 지지는 사례관리자의 원조와 조화를 이루어야 하며 필수적이다. ㉧ 클라이언트와 함께 해결방안을 모색하고 그에 대한 임파워링에 초점을 둔다. [클라이언트 체계의 역량강화를 위한 개념적 틀] ㉠ 초점체계를 확인한다. ㉡ 체계 내부에서 무슨 일이 일어나고 있는가? ㉢ 체계 외부에서 무슨 일이 일어나고 있는가? ㉣ 체계의 내부와 외부는 어떻게 연결되는가? ㉤ 체계는 어떻게 움직이는가?

72 ▶▶ 사례관리 수퍼바이저 양성 교육과정개발 보고서 ③ 계획(Planning) 클라이언트의 욕구 충족 및 문제해결을 위한 1년간의 서비스 제공 및 개입에 대한계획의 수립 과 개입의 목표를 설정하고 클라이언트와 계약을 통하여 클라이언트가 자신의 문제해결에 적극 적으로 동참할 수 있도록 참여시킨다. 이 과정에서 개입 목표 달성을 위한 구체적인 방법을 제 시하지 않는 이유는 제공될 서비스가 대부분 이미 확보된 자원이며, 개입에 따른 목표는 개입 과정에서 클라이언트와의 협의에 의하여 결정되기 때문이다. → 활용도구(양식) : 서비스 계획 관리표 → 사례관리자의 활동 Tip : 서비스 계획에 대한 클라이언트와 동의, 목표달성을 위한 클라이언트 와의 계약 체결이 제대로 되었는지 확인한다. ④ 개입(Intervention) 서비스의 연계 및 의도적인 개입이 이루어지는 단계로 변화의 유도 및 문제해결을 위해 서비스 제공은 자체가 목적일 뿐만 아니라 Rapport 형성 및 클라이언트의 변화(문제해결)유도를 위한 도구로 활용된다. 이 과정에서 사례관리자는 수시로 클라이언트와 동의 및 계약 등의 협력이 이루어지고 문제해결을 위한 구체적인 개입계획이 수립되기도 한다. 이 과정에서 클라이언트의 자기결정권과 사례관리자의 역할이 무엇보다도 중요하며 클라이언트와의 상담 및 서비스 등 모 든 관계를 기록하여 효율적인 문제해결과 욕구충족이 이루어질 수 있도록 한다. → 활용도구(양식) : 서비스 연계서비스 제공 → 사례관리자의 활동 Tip : 과정기록지 작성, 서비스 연계 및 개발, 상담, 세부문제해결을 위한 계획 수립 및 개입, 클라이언트의 생활지지 원조, 교육, 옹호, 대변, 위기개입, 문제해결 등의 진행상황을 확인한다. ⑤ 점검(Monitoring) 클라이언트의 위기상황, 클라이언트의 환경 및 구성원의 변화, 욕구의 변화에 대한 수시점검 및 매년 6월말 정기적으로 전체 사례에 대하여 서비스 제공, 적절성 및 효율성, 자원의 활용, 클라 이언트의 변화, 차기계획 등에 대해 점검한다. → 활용도구(양식) : case-conference, 상반기 평가서, Assessment & Monitoring → 사례관리자의 활동 Tip : 상담, 재사정, 계획이행, 목표성취, 니드 점검 ※ 사례회의를 통하여 재사정 및 서비스의 조정이 이루어지도록 진행하고 문서로 잘 정리되었 는지 확인한다.

2강 Ⅴ. 부 록 ◀◀ 83 2강 사례관리 수퍼바이저는 어떤 가치와 철학을 가져야 할까요? 4교시 Exercise 3 사회복지사의 윤리적 결정에 대한 사례 검토 사례 1 겨울이는 12세로 초등학교 5학년이며 현재 임신 10주째이다. 담임 선생님은 겨울이가 과 거에는 어떠한 문제도 일으키지 않는 모범학생이었다고 한다. 겨울이는 지금까지 사회복 지사와 상담해 본 적이 없다. 그녀는 사회복지사에게 임신과 출산에 대한 걱정 때문에 이 사실을 털어놓게 되었다. 그녀는 되도록이면 출산은 하고 싶으나, 임신 중인 사실을 부모 님에게는 알리지 말아 달라고 했다. 사회복지사의 윤리적 결정은 어떻게 해야 하는가? 고려해야 할 사항 ❶ 겨울이의 요구가 현실적이지 않다는 점. 즉, 부모에게 알리지 않고 출산이 불가능하다. ❷ 출산은 12세의 겨울이에게 정서적, 신체적 상처를 초래할 수 있다. ❸ 12세 소녀가 자신의 인생의 결정을 할 수 있는지 의문이다. ❹ 이 사례에서 사회복지사는 과연 겨울이에게 중절수술을 하도록 권유할 수 있는가? 사례 2 여름씨는 40세의 남자로 약물중독 치료를 받고 있는 환자이다. 사회복지사는 그를 돌보는 사회복지사이다. 그와는 좋은 상담자의 관계를 유지하고 있는 중이다. 어느 날 여름씨는 사회복지사에게 자신이 몇 년 전에 은행강도를 한 적이 있는데 그 때 실수로 경찰을 죽였 다고 고백했다. 그는 그 일로 인해 한 번도 경찰에 불려 간 적은 없으나, 그 대신 다른 무 고한 사람이 누명을 쓰고 무기징역을 받아 감옥에서 복역 중이라고 한다. 사회복지사는 그를 설득하여 경찰에 자수하도록 설득하였으나, 그는 들으려 하지 않고 그가 한 말을 비 밀로 해 달라고 부탁해 왔다. 사회복지사는 어떻게 해야 하는가?

2강 Ⅴ. 부 록 ◀◀ 85 2강 사례관리 수퍼바이저란? 4교시 참고자료 ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ▪Kadushin이 제시한 수퍼비전의 기능과 역할 목 표 행정적 수퍼비전 교육적 수퍼비전 지지적 수퍼비전 작업적 배경 제공 업무능력 개선 업무 만족감 지원 내 용 조직의 구조와 사회복지사의 업무를 도울 기관자원에의 접근법을 제공 업무에 필요한 지식과 기술을 제공 효과적으로 업무를 수행할 수 있게끔 심리적이고 대인 관계적인 자원을 제공 장애물 조직의 장애물 無知의 장애물 정서의 장애물 관심영역 효율적인 조직에 사회복지사를 연결시켜 사회복지사가 조직의 구조와 자원을 효율적으로 이용할 수 있게끔 하는 데 관심 지식과 기술의 향상을 통해 사회복지사의 효율성을 증대 시키는데 관심 업무수행을 방해하는 스트 레스를 감소시키고 사기를 증진시켜 사회복지사의 효율성을 증대시키는데 관심 사회복지사 모델 효율적으로 과제를 수행하는 사회복지사 자질있고 능력있는 사회복지사 동정적이고 이해심 많은 사회복지사 역할 1. 직원의 채용과 선발 2. 사회복지사의 임명과 배치 3. 업무계획 4. 업무지시 5. 업무위임 6. 업무에 대한 모니터링 7. 업무의 협조 8. 의사소통촉진 9. 행정적 수장으로서의 수퍼바이저 10. 변화매개체로서의 수퍼바이저 1. 교수 2. 학습을 촉진하는 것 3. 훈련 4. 경험과 지식의 공유 5. 정보제공 6. 명확화 7. 안내 8. 문제해결방법을 찾도록 사회복지사를 원조하는 것 9. 전문적 성장을 제고하는 것 10. 조언, 제안, 문제해결의 원조 1. 스트레스 유발상황의 방지 2. 사회복지사의 스트레스 해소 3. 사회복지사의 스트레스 대처원조 4. 사회복지사의 신뢰형성 5. 관점의 공유 6. 결정에 대한 책임의 공유 7. 성공을 위한 기회의 제공 8. 동료를 통한 지지의 제공 9. 업무관련 긴장의 완화 비고 Middleman & Rhodes의 연결 기능 Middleman & Rhodes의 서비스 전달기능 Middleman & Rhodes의 통합 기능

86 ▶▶ 사례관리 수퍼바이저 양성 교육과정개발 보고서 ▪ 행정적 기능 - 행정가 1. 행정적 수퍼비전을 위한 조직적 고려요소 ① 기관목적과의 일치성 고려: 사회복지기관의 목적은 조직으로서 기관의 사명에 일 치하는 성과와 방향을 정해준다. 사회복지사들은 업무에서 기관의 목적을 달성해 야 한다. ② 책무성 이행 고려: 사회복지기관은 정부와 같은 자금원을 통해 클라이언트에게 간접적으로 책임을 진다. 자금을 지원받은 기관은 구체적인 목적을 가지고 효과 적인 성과를 달성하기 위한 노력을 한다. ③ 이해관계자의 요구 수렴 고려: 수퍼비전과정에서 클라이언트, 피감독자, 감독자, 기관 간 요구를 수렴한다. ④ 서비스 질 고려: 수퍼비전의 기본은 서비스 방향에 맞게 제공된 서비스 질과 과업 이 잘 완성되었는지 확인하는 것이다. ⑤ 직무성과의 달성과 평가 고려: 외부자원에 의존하는 사회복지조직은 책무성 이행 의 의무를 수행해야 하고 이를 위해 성과평가의 도입과 실행이 필요하다. 조직구 성원인 사회복지사의 책무성 평가는 직접서비스를 담당하고 있는 사회복지사의 직무성과평가를 통해 이루어질 수 있다. 2. 행정적 수퍼비전의 세부과업과 내용 ① 직원선발 및 배치: 기관에 적합한 직원을 선발하여 적절한 직무에 배치 ② 업무계획 및 할당: 조직의 전체 작업을 계획한 후 수퍼바이저는 전체적인 작업을 고려하여 직원들에게 적당한 업무 할당 ③ 업무위임과 대리책임: 위임은 수퍼바이저의 권위를 어느 정도까지 수퍼바이지와 공유하는 것이다. 대리책임은 수퍼바이저가 할당한 업무에 대해 책임이 있고 수 퍼바이지들에게 맡긴 업무에 대해서도 책임을 진다. ④ 업무모니터링⋅평가 및 견책: 적절한 위임 후에는 기관의 행정절차에 부합되는 방법과 시간에 맞추어 과제가 이루어지는지를 관찰하기 위해 과제 수행을 모니터 링해야 한다. ⑤ 업무의 조정 및 갈등관리: 기관의 목표를 효과적으로 실행하기 위해서는 기관 내 의 부서간, 수퍼바이지 간, 타 기관 부서와 기관 내 부서 간의 조정과 통합이 이루

2강 Ⅴ. 부 록 ◀◀ 87 어져야 한다. ⑥ 의사소통기능: 지휘체계의 위아래로부터 입수되는 정보들을 수집하고 분석하고 보급하는 행정적 조정센터로서의 역할을 수행하여야 한다. ⑦ 옹호 및 행정적 완충기능: 수퍼바이저는 기관과 클라이언트, 기관과 수퍼바이지 간 완충자로서 수퍼바이지와 클라이언트의 관심사와 견해를 적극적으로 대표할 수 있어야 한다. ⑧ 변화매개 및 지역사회 연계: 수퍼바이저는 기관을 보호하면서 필요한 혁신을 요 구하는 제안에 개방적이어야 하며 효과적인 서비스를 실행하는 데 도움을 주는 지역사회서비스 연계방안을 고려해야 한다. ⑨ 기관의 사명과 가치 및 방침의 내재화: 수퍼바이저는 수퍼바이저가 조직의 특성 을 이해할 수 있도록 도움을 제공하고 조직 핵심 가치와 방침을 내재화할 수 있 도록 해야 한다. ▪ 교육적 기능 - 전문가 1. 교육적 수퍼비전의 목표 및 정의 교육적 수퍼비전의 목표는 수퍼바이지의 업무를 더욱 효과적으로 실행하기 위해 수 퍼바이지의 능력을 향상시키고 수퍼바이지 자신의 임상적 지식과 기술을 최대화하여 전문적으로 성장하고 발달하도록 돕는 것이다. 2. 교육적 수퍼비전의 세부과업과 내용 ① 효과적인 학습 원칙 [1] 학습에 대한 동기가 극대화됐을 때 가장 잘 배운다. [2] 배우기 위한 학습환경에 에너지를 많이 쏟을수록 가장 잘 배운다. [3] 학습이 만족스러울 때 가장 잘 배운다. [4] 학습과정에 능동적으로 참여할 때 최상의 것을 배운다. [5] 학습내용이 의미있게 제시되면 가장 잘 배운다. [6] 수퍼바이저를 개별화하여 배우는 사람으로서의 특성을 고려한다. ② 교육적 수퍼비전의 기본 내용 [1] 수퍼바이지는 수퍼바이지에게 사회문제의 원인과 이에 대한 지역사회의 반응,

88 ▶▶ 사례관리 수퍼바이저 양성 교육과정개발 보고서 사회문제의 심리사회적 특성, 지역사회 단체에 사회 문제가 미치는 영향, 사람 들의 생활에 특정문제가 미치는 영향, 기관이 주로 관심을 두는 사회문제와 기 관 서비스 간의 관계에 대한 것을 가르쳐야 한다. [2] 클라이언들이 매우 다양할지라도 수퍼바이저는 사회문제의 압력에 반응하는 인간 행동에 대한 교육과 개인과 가족들의 사회문제를 받아들이는 반응과 적 응방법, 집단과 지역사회에서 사람들의 사회문제에 행동하는 방법을 가르쳐야 한다. [3] 수퍼바이저는 클라이언트의 사회적 역기능을 예방, 완화, 회복하도록 하는 과 정에 필요한 사회복지사의 의무가 무엇이며 개인, 집단, 지역사회가 그들의 문 제를 효과적으로 극복하도록 클라이언트에게 변화를 줄 수 있는 이유를 설명 하고 이론을 지도한다. [4] 기관 조직과 기관 정책이 어떻게 형성되고 변화될 수 있는지와 다른 기관과의 연계, 지역사회 네트워크에 어떤 조화를 이루고 있는지에 대해 지도한다. [5] 자기인식을 더욱 발전시키도록 하기 위해 정기적으로 실시되는 수퍼비전 회합 에서 수퍼바이저는 수퍼바이지가 목적적으로, 의식적으로 전문적 자아를 활용 하도록 한다. ③ 효과적인 피드백을 주는 방법 ∙ 피드백 지침 [Kadushin & Harkness(2002)] [1] 수행 후에 가능한 한 빠른 시일 내에 주어져야 한다. [2] 가능한 한 구체적이어야 한다. [3] 객관적이고 명확해야 한다. [4] 단정적이기보다는 설명적이어야 한다. [5] 올바른 업무 수행의 효과를 부각해야 한다. [6] 수퍼바이지라는 인간 자체보다는 행위에 중점을 두어야 한다. [7] 동의 또는 인정을 강요하는 권위적인 형태이기보다 배려와 토론을 위한 가설적 인 피드백이어야 한다. [8] 수퍼바이지에게 무엇을 요구하는지를 명시적으로 나타내야 한다. [9] 좋은 피드백은 조언하기보다는 아이디어를 공유하고 대답을 제시하기보다는 대체 방법을 같이 모색해 가는 것이다. [10] 개인이 수용할 수 있는 범위 내에서 선택 가능한 것이어야 한다.

2강 Ⅴ. 부 록 ◀◀ 89 ∙ 좋은 피드백을 주기 위한 일반적인 방법(CORBS) [Hawkins & Shohet(2000)] [1] Clear: 명확한 피드백이어야 한다. [2] Owned: 피드백은 당신 자신의 지각에 의한 것이지 절대적인 진리는 아니다. [3] Regular: 정기적인 피드백이어야 한다. [4] Balanced: 부정적, 긍정적 피드백을 균형적으로 주는 것이 좋다. [5] Specific: 구체적인 근거에 의해 피드백을 주어야 한다. ④ 효과적으로 피드백을 받는 방법 ∙ 피드백을 받을 때 도움이 될 수 있는 사항[Hawkins & Shohet(2000)] [1] 피드백이 이상적인 제시방법으로 주어지지 않는다고 판단되면 더욱 분명하고 구체적으로 표현된 피드백을 요구할 수 있다. [2] 피드백을 판단하지 말고 전체적인 맥락 속에서 모두 경청하라. [3] 다른 사람의 피드백을 충분히 듣도록 하라. [4] 피드백이 필요한데 피드백이 주어지지 않을 때 피드백을 요청하라. ⑤ 교육적 수퍼비전의 과정 [1단계] 수퍼바이저의 현재 수준에서 시작하고 교육적인 진단 및 사정을 하고 수퍼 바이지가 업무수행에서 배울 필요가 있는 것과 배우는 방법을 결정한다. [2단계] 배울 필요가 있는 것을 가르치는 데 있어서 가능하면 의미 있는 기회를 줄 수 있는 사례를 제공해야 한다. [3단계] 토론과 위임, 가르침, 사례논의 등을 통해 의미있는 경험을 하도록 수퍼바 이지를 준비시키고 수퍼바이지의 지식과 기술을 강화한다. [4단계] 학습한 것과 학습될 필요가 있는 것들에 관해서 피드백을 준다. [5단계] 1단계에서 실시한 교육적 사정의 내용을 수정하고 위의 단계들을 반복적 으로 실시하고 평가한다. ▪ 지지적 기능 - 조직가 1. 지지적 수퍼비전의 목표와 정의 지지적 수퍼비전의 목표는 수퍼바이지의 사기와 직무만족도를 향상시키기 위햄 스 트레스 유발상황을 방지하고 스트레스를 해소하도록 도우며 책임을 공유하고 신뢰를 형성하며 관점을 공유하기 위한 것이다. 황성철(2004)의 연구에 의하면 한국의 사회복 지사들의 수퍼비전 욕구 가운데 지지적인 욕구가 가장 높게 나타났다.

90 ▶▶ 사례관리 수퍼바이저 양성 교육과정개발 보고서 2. 지지적 수퍼비전의 세부과업과 내용 ① 스트레스와 소진의 원인: 직무에 대한 다양한 요구가 있고 지원의 정도가 낮으면 스트레스와 소진현상이 나타난다. [1] 직업상 요구: 사안 결정과 같은 관리 업무, 단조로운 반복행위를 필요로 하는 일상 업무, 외부인과의 업무를 포함하는 경계 연결 업무, 상벌 결정과 같은 어 려운 평가 업무의 수행 등 다양한 요구의 업무를 수행해야 하는 경우 스트레 스가 많아질 수 있고 과중한 업무와 직업 불안 역시 직무 스트레스 정도를 증 가시킬 수 있다. [2] 모호하고 불합리한 조직 정책: 사안결정에 관한 확고하고 상세한 가이드라인 이 존재하지 않는 경우 수퍼바이지들은 스트레스를 받게 된다. [3] 물리적 환경: 기온, 조명, 소음, 사무실 디자인 등의 문제가 피로감을 가중시키 고 직무 스트레스를 유발한다. [4] 인간관계: 수퍼바이지들은 클라이언트와의 관계성에서 자신을 직업상 잘 분리 하지 못했을 경우 많은 스트레스를 받게 된다. ② 소진의 진행단계 [1단계] 초창기의 열정: 수퍼바이지는 부여된 임무를 비현실적으로 추측하고는 업무량에 압도되어 버린다. 수퍼바이저는 수퍼바이지의 장점, 약점 및 필 요한 점을 규명하고 스트레스의 잠재적 원인을 점검하고 달성가능한 단 기 및 장기 목표를 마련해 주어야 한다. [2단계] 흥미의 상실과 침체: 초창기의 열정은 없어져 버리고 직업에 대한 흥미를 잃게 된다. 수퍼바이저는 수퍼바이지의 자신감을 북돋아주고, 업무 측면 을 세세하게 조사하여 업무에 대한 수퍼바이지의 부정적이고 기계적인 반응이 없도록 해야 한다. [3단계] 자신에 대한 의구심, 좌절: 침체된 감정이 내면화되어 수퍼바이지가 자신 의 능력을 의심하는 상황에 이른다. 수퍼바이저는 1, 2단계에서 수퍼바이 지가 겪은 경험에 대해 대화해야 하고 스트레스의 원인이 무엇인가를 명 확히 해야 한다. 수퍼바이저는 업무 재배치, 일의 우선순위 변경, 갈등 당 사자들 간 중재, 업무 방법 변경, 수퍼바이지 발전 기회의 적절한 부여로 수퍼바이지의 스트레스를 완화할 수 있다. [4단계] 무관심 또는 회복: 수퍼바이저는 직원지도프로그램(employee guidance program)을 포함하여 수퍼바이지에게 줄 수 있는 도움이 무엇인지를 찾아

2강 Ⅴ. 부 록 ◀◀ 93 (5) 힘과 권력의 불균형문제 예) 시설부적응자의 타시설입소의 문제, 발달장애아 등의 자기결정권의 문제 등 2) 가치갈등의 해결책 (1) 일반적 지침 Zastrow(1995)가 제시하는 사회복지사의 가치갈등을 해결하는 데 도움이 되는 지침 ㉠ 가치갈등이 존재한다는 것을 인식하는 것이 첫 단계이다. ㉡ 클라이언트를 위하여 사회복지사자신의 가치를 밝힐 수 있어야 한다. ㉢ 클라이언트는 자신의 가치관이 무엇인지 알도록 도움을 받아야 하고 자신의 가치에 부합되는 해결책을 모색할 수 있도록 도움을 받아야 한다. ㉣ 클라이언트가 타인의 요구를 침해하지 않는 한 자신의 요구를 충족시키고 원 하는 것을 하도록 허용되어야 한다. ㉤ 사회복지사는 누가 가치딜레마를 가지고 있는지 아는 것이 중요하다. 이 때 중요한 것은 사회복지사가 자신의 담당한 사례에 지나치게 정서적으로 개입되 지 않는 것이다. 사회복지사의 딜레마가 아닌 클라이언트의 딜레마로 객관화하여 처리 할 수 있어야 한다. (2) A-B-C-D-E전략 Sileo & Kopala(1993)가 제시하는 상담자가 윤리적 딜레마상태에서의 전략 ㉠ 평가(Assessment): 클라이언트의 상태, 감정, 상황에 대한 반응, 적용가능한 법, 규율 등을 고려한다. ㉡ 도움되기(Benefit): 사회복지사와 클라이언트, 클라이언트와 관계되는 다른 특정인물에게 도움이 되는 것이 무엇인지를 생각한다. ㉢ 결과와 자문(Consequence and Consultation) : 사회복지사는 윤리적, 법적, 감 정적, 치료적 결과를 고려하고 윤리적 문제를 정의하고 처리하는 데 슈퍼바 이저의 자문을 구한다. ㉣ 의무(Duty): 사회복지사는 누구를 보호해야 할 의무가 있는 지를 고려한다. ㉤ 교육(Education): 자신이 받은 교육내용을 수시로 점검하고 적절한 내용을 선택한다.

94 ▶▶ 사례관리 수퍼바이저 양성 교육과정개발 보고서 (3) 윤리적 원칙 준거틀(Lowenberg & Dolgoff, 1996) Lowenberg와 Dolgoff는 윤리적 원칙 준거틀을 위계서열의 형태로 제시 ㉠ 일반적인 의사결정이 어렵고 윤리적 갈등이 있는 경우 행동준칙(Ethical Rules Screen) [1] 윤리강령을 살펴보고 어떤 규칙을 적용할 수 있는지 결정한다. 이러한 규칙 은 사회복지사의 개인적 가치체계보다 우선되어야 한다. [2] 적용 가능한 한 가지 혹은 여러 가지 강령규칙을 따른다. [3] 구체적인 문제에 대해서 강령규칙이 부합되지 않을 경우, 윤리적 원칙 스크 리닝(Ethical Principles Screen)을 활용한다. ㉡ 윤리적 원칙 스크리닝(Ethical Principles Screen) (원칙1) 생명보호(protection of life)의 원칙 : 모든 권리 중 가장 기본적인 것이며, 이 권리를 침해당할 경우 다른 권리가 보장되지 않는다. (원칙2) 평등(equality)과 불평등(inequality)의 원칙 : 동등한 사람은 동등하게 처우하고, 동등하지 않은 사람은 동등하지 않게 처우하는 원칙. 동등하지 않은 이유가 사안 그 자체에 있다면 불평등하게 처우하도록 하는 원칙 (원칙3) 자율성(autonomy)과 자유(freedom)의 원칙 (원칙4) 최소한 손실(the least harm)의 원칙 : 가장 쉽게 회복할 수 있는 기회를 선택하는 것. (원칙5) 삶의 질(quality of life)의 원칙 (원칙6) 사생활보호와 비밀보장(confidentiality)의 원칙 (원칙7) 진실성과 정보개방(full-disclosure)의 원칙 5. 가치관에 대한 자기인식 1) 사회복지사는 도덕적으로 하자가 없어야 한다. 왜냐하면 타인을 돕는 사람들은 도 움을 주기에 앞서 먼저 사회구성원으로부터 깊은 신뢰를 얻어야 하는데 그러한 신뢰는 1차적으로 도덕성에서 나오기 때문이다. 2) Brill(1985)이 제시하는 자신의 이해를 돕기 위한 훈련방법

3강 Ⅴ. 부 록 ◀◀ 99 3강 사례회의(Case Conference)의 진행방법 1교시 참고자료 [개념 1] 사례회의(Case Conference) : 의의와 진행방법 1) 사례회의의 개념 사례회의는 개입 사례에 대한 사정, 계획 수립, 진행과정 점검, 재사정, 평가 및 종결을 판단하는 활동으로써 사례관리의 전 과정에 대한 협의와 조정을 책임지는 단위이다. 사례회의를 통해서 사례관리자 개인의 역량이나 전문분야의 한계를 극복하고 개입사 례에 대한 최적의 서비스제공 가능성을 극대화할 수 있다. 2) 사례회의 진행원칙 사례회의는 사례관리자를 지원하는 자리이다. 사례회의는 사례관리가 원활하게 이루어 지도록 사례관리자를 지원하는 자리이다. 그러나 사례회의에서 행정적인 점검을 하거나 사례 개입에 있어서 실패한 부분을 강조하다보면 사례관리자에 대한 비난과 질책의 분위 기가 조성될 수 있다. 이러한 분위기는 사례관리팀 상호간의 불신을 조장하게 되며, 팀워 크를 깨뜨리는 결과를 초래하게 된다. 또한 사례관리자가 도움을 받고자 하는 부분이 아 닌 다른 부분에 대해 지나치게 많은 정보를 제공하는 것을 사례관리자의 자율성을 침해 하고 과도한 업무 발생에 대한 부담감을 갖게 할 수 있으며, 사례 개입에 혼란을 초래할 수 있으므로 주의가 필요하다. 따라서 사례회의에서는 사례관리자의 노력을 지지하고 보 다 클라이언트의 긍정적인 변화를 이끌어내고 있는 개입요소를 발견하고, 이를 활용하며, 새로운 개입방법에 대한 자문을 제공하는 자리가 되도록 한다. (1) 사례회의의 기능 ① 사례관리자의 어려움을 나누고 사례관리가 원활하게 진행될 수 있도록 지원 ② 기관 내 자원 연계 및 주 사례관리자 결정 ③ 사례관리자가 클라이언트를 바라보는 관점에 대한 공유 ④ 사례관리자가 수집한 클라이언트와 가족, 자원에 대한 정보 및 사정 내용에 대한 폭넓은 의견 제시

126 ▶▶ 사례관리 수퍼바이저 양성 교육과정개발 보고서 9강 사례관리를 위한 지역사회 자원망은 어떻게 만들어갈까요? (지역사회 네트워크 Ⅰ) 1교시 * 지역사회자원개발은 사례관리에서 중요한 요소이다. 사례관리자는 지역사회자원 개발을 위한 지역사회조사, 주요 인사와의 우호적 관계형성, 구조, 직원, 기술 연계 패턴에 대한 정기적 조사, 공식 혹은 비공식적 만남 등의 역할을 적극적으로 수행해야 한다. 이런 사례관리자의 역할은 다른 관련 조직과의 협력을 의미하고 사회자원을 네크워킹하는 역할을 포함한다. Tip 1) 사례관리에서의 연계 기능 ① 연계는 클라이언트를 다른 복지기관과 연결하는 것 뿐 아니라 그 기관이 클라이언트 에게 적절하게 서비스를 제공하는 지 점검하는 것이다. ② 지역사회의 기관, 단체를 조직화(Organizing)하는 것이 중요하다. ③ 네트워크의 또 다른 기능은 개인이나 그 가족을 대상으로 개개인의 욕구와 각종 사회 자원을 연결시키는 조정(Coordination)기능이다. *개인, 가족에 대한 조정기능 + 지역사회기관 · 단체 조직화 ④ 클라이언트의 지지망을 발전시키는 것이 중요하다. ⑤ 연계는 옹호기능과 유사하므로 클라이언트를 지지하고 격려하여 다른 지지기관과 협력 관계를 갖도록 해야 한다. 2) 연계 시 사례관리자의 역할 ① 연계하는 기관들의 자원을 활용하기 위해 초기목표, 절차들을 정확히 이해하고 기관에 대한 정보를 기록 보관한다. 이를 위해 연계기관과 정기모임을 갖고 지속적 관계를 형성 한다. ② 연계기관의 제공자에게 클라이언트의 장점을 알려주고 자원제공자의 기대와 책임감 고취를 위해 공식적 합의문이나 계약서를 작성한다. ③ 지속적 관심을 표명하고 상호 지속적 피드백이 가능하도록 의사소통 통로를 구성한다. 3) 네크워크 활성화를 위한 과제 ① 사례관리를 실시하는 기관을 확립하거나 네트워크를 조성한다. ② 실무자 회의나 대표자 회의를 구성하고 그 기능을 활성화한다. ③ 지역사회의 규모별로 서로 다른 네트워크 조성의 내용을 요구되므로 광역, 기초단체 등의 다양한 수준에서의 네트워크를 조성한다. ④ 네트워크의 소프트웨어나 프로그램 개발, 복지정보통신망의 활충, 정보공유화를 시도 한다.

9강 Ⅴ. 부 록 ◀◀ 127 9강 지역사회 네트워크 1교시 참고자료 ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ [개념 1] 사례관리를 위한 지역사회 네크워크 구축하기 기관의 적극적 사례발견노력은 서비스에 대한 정보에 무지하거나 소외된 노인, 장애인 등의 사례발견에 있어 매우 중요하다. 향후 독거노인이 증가하면서 고독사(孤獨死)등이 사회문제가 될 수 있으므로 지역사회 내의 다양한 민간기관, 지역의 관공서, 종교기관 등 에서 사례발견의 활동을 알리도록 노력해야 한다. 노인장기요양기관의 경우 시설서비스 급여만 제공하는 것이 아니고 어려운 노인에 대한 사례관리도 실시하고 있다는 것을 홍 보하여 지역사회 내에서의 노인에 대한 사회복지기능수행기관으로서의 사회적 책무성을 달성해 나가는 노력을 보인다면 지역주민들의 인식개선에도 도움이 될 것으로 기대된다. 다양한 문제를 가진 클라이언트가 문제나 욕구가 있으면서도 서비스 이용을 포기하거 나, 여러 기관으로 방황하는 상황이 주위에서 흔히 발생한다. 그러나 그 시기에 해당 지 역 근처에 사례관리자가 살고 있지 않는 한 이런 상태에 있는 모든 노인들의 사례를 발견 해 내는 것은 어려운 일이다. 이러한 경우에는 지역의 동사무소의 사회복지전담공무원, 보건소, 동장이나 통장 등 지역의 유지나 자원봉사자, 개인의원 등 다양한 채널을 통해 사례관리가 필요한 클라이언트를 발견했을 때 즉시 연락을 할 수 있도록 지역사회의 시 스템구축이 필요하다. 이와 동시에 사례관리자와 사회복지기관, 시설 등은 지역사회의 자 치회, 사회복지협의회, 의사회, 약사회 등과의 연계체계를 구성하는 한편 인근병원이나 복지시설 등과의 연계체계 또한 확립하는 노력이 필요하다. 사례관리를 가능하게 하는 것은 사례관리자 혼자 힘으로는 충분하지 않다. 즉, 지역사 회의 기관 및 단체 간의 네트워크형성이 필요하다. 복합적인 욕구를 가진 클라이언트의 사례관리를 위해서는 다음의 4가지 요건을 포함해야 한다. ① 서비스를 필요로 하는 클라이언트의 사례를 어떻게 발견하고, 사례관리기관에 연결 시킬 것인가에 대한 메커니즘(mechanism)을 포함한 시스템이어야 한다. ② 클라이언트나 가족의 욕구에 부합하는 서비스제공이 가능하도록 서비스 제공계획 을 원활하게 실시할 수 있는데 동참하는 시스템이어야 한다. ③ 이 때 서비스 제공계획에 작성되어져 있는 형식적(Formal), 비형식적(Informal) 자원

9강 Ⅴ. 부 록 ◀◀ 129 • 2단계에서는 시 ·군 ·구 차원의 사회복지과, 보건소, 재가복지기관, 방문간호 사업관 계기관 등 대상자에게 관련된 서비스 제공에 관계되는 공공분야와 민간분야를 연계 하는 것이다. • 3단계에서는 지역사회 내에서 지역복지협의체의 실무분과위원 등에 소속하여 지역 사회 내에서 다양한 서비스연계의 필요성이 있는 사례가 발견되었을 경우 관련담당 자들이 같이 회의해서 협의안을 도출해 낼 수 있는 조직을 활성화해 나간다. • 4단계에서는 지역복지협의체의 대표협의체에 각 복지분야를 대표해서 어려운 문제 를 협의해 나가고 의견수렴을 해서 지역복지계획에 상정할 수 있도록 유기적인 의 사소통의 채널을 만들어 나간다. 이상과 같은 지역사회네트워크는 다음의 4가지 요건을 갖추게 된다. ① 도움이 필요한 클라이언트를 발견하여 사례관리 관련기관에 연결하는 것 ② 필요한 서비스를 즉시적으로 원활하게 제공하는 것 ③ 형식적 자원과 비형식적 자원의 지원을 양방으로 제공하는 것 ④ 새로운 서비스를 창조해 내는 것 특히 새로운 서비스를 창조해 내는 메커니즘은 사례관리실천에서 정책을 도출해 내는 과정이라고 볼 수 있다. 예컨대 사례관리를 시작하게 되는 것은 도움이 필요한 클라이언 트에게 필요로 하는 개별적인 서비스제공을 하기 위해서이다. 이 때 케어하기 어려운 다 양한 사례에 대해서 실무자회의를 통해 사례회의를 하게 되고, 여기에서 사례에 대한 적 극적인 검토가 이루어진다. 또한 여기에서 해결되지 않는 어려운 처우곤란사례나 다문제 가족의 사례와 같은 경우 대표자회의에까지 상정되어 이를 해결하기 위해서 다양한 해결 방안을 만들어내게 된다. 이러한 사례회의가 축적될 경우 지역복지계획차원에서 이러한 사례에 대한 대안을 만들게 되고 결과적으로 창조적인 그 지역에 필요한 새로운 서비스 를 정책제안하여 계획에 반영하게 된다. 이러한 지역복지차원에서의 처우곤란사례나 다 문제가족에 대한 대안논의가 활발하게 이루어지는 지역복지협의체의 메커니즘을 만들어 내는 것이 오늘날 지역사회의 사회복지기관과 시설들의 과제라고 볼 수 있다.

9강 Ⅴ. 부 록 ◀◀ 131 <표 2> 지역유관기관 네트워크 관계자 노인케어 모니터링 조사표 노인케어 모니터링을 위한 조사표 [기입일 기입자이름 전화번호 ] 조사대상자 개요 이름: 성별: 연령: 노인장기요양등급: 가족구성(독거, 노인세대, 그 외) no 구분 상 황 평 가 비고 상황 합계 1 본인의 상황 식 사 0. 도움필요 1. 혼자가능 0.5 약간도움, 불명확 _____점 (12점만점) 2 배 설 0. " 1. " 0.5 " 3 보 행 0. " 1. " 0.5 " 4 입 욕 0. " 1. " 0.5 " 5 조리, 청소 등 0. 곤란 1. " 0.5 " 6 자립의욕 0. " 1. 양호 0.5 어느 쪽도 아님 7 지원의 수용 0. " 1. " 0.5 " 8 의사소통 0. 1. " 0.5 " 9 행동변화(치매) 0. 출현 1. 무 0.5 " 10 의료처치유무 0. 유 1. 무 0.5 " 11 치매문제행동 0. 유 2. 무 1. " 12 수발자 상황 수발자 0. 병약 2. 건강 1. " _____점 (8점만점) 13 주간케어 0. 곤란 1. 가능 0.5 " 14 수발대체인력 0. 무 1. 유 0.5 " 15 케어의욕 0. 불량 2. 양호 1. " 16 주위와 접촉 0. 감소 1. 변화없음 0.5 " 17 표정변화 0. 유 1. " 0.5 " 18 환경 경제상황 0. 저소득 1. 보통 0.5 " _____점 (3점만점) 19 주거상황 0. 불량 1. 양호 0.5 " 20 주치의유무 0. 무 1. 유 0.5 " 21 공적 지원 이웃, 지역원조 0. 무 1. 유 0.5 " _____점 (7점만점) 22 상담, 등급판정 0. " 1. " 0.5 " 23 사례관리 0. " 2. " 1. " 24 재가복지서비스 0. " 2. " 0.5 " 25 서비스불만유무 0. 유 1. 무 0.5 " 총합계 __________점(30점만점) 점수표 해석 점수득점 관 계 자 의 대 응 20~30 1차로는 계속적 관찰, 변화가 있는지 확인 11~20 2차로는 계속적으로 예의주시하면서 필요한 경우 사례관리개입 0~10 긴급적인 지원이 필요. 즉시 사례관리개입

136 ▶▶ 사례관리 수퍼바이저 양성 교육과정개발 보고서 ① 지역사회환경 ∙ 지역사회 내에서의 소통의 환경은 어떠한가, 즉 기관 간, 실무자간 의사소통의 구조적 체계가 구축되어 있는가? ∙ 사업과 관련하여 지방자치단체와의 협조는 잘 되고 있는가? 안되고 있다면 해결방안은 무엇인가? ∙ 지역복지협의체의 네트워크는 잘 구축되어 있는가? 안 되고 있다면 해결방안은 무엇인가? ∙ 타 민간기관간의 협조, 네트워크는 구축되어 있는가? 안되고 있다면 해결방안은 무엇인가? ∙ 지역사회 내에서 모범적으로 운영되는 이용자대상 사례관리시스템이 잘 구축되어 있는 지방자치단체는 어디이며 잘 운영되는 이유는 무엇인가? ② 조직 및 기관운영 ∙ 사업과 관련하여 전담직원은 배치되어 있는가? ∙ 사업 관련한 T/F, 혹은 조직 내 업무분장 및 조직체계는 구성되어 있는가? ∙ 조직 내에서의 Team Approach는 원활하게 운영되는가? ∙ 전담직원이 없고 겸직하여 운영하고 있다면 그 조직구성은 어떻게 되어 있는가? ∙ 사례관리사업을 겸직하는 경우와 전담하는 경우의 차이는 무엇인가? 어느 쪽이 더 업무추진에 유익한가? ∙ 원활한 사례관리업무추진을 위하여 중요한 것은 겸직이나 전담직이 아니라 사례관리담당자가 조직 내에서의 권한, 재량권 등의 행사가 어느 정도 가능한가에 좌우되는 경향이 있는가? ∙ 사례관리업무가 원활하게 추진되기 위한 조직도는 어떠한 모형인가? ∙ 집중사례, 긴급위기사례 등에 대한 솔루션위원회는 구성되어 운영되고 있는가? 10강 사례관리를 위한 지역사회 자원망은 어떻게 만들어갈까요? (지역사회 네트워크 Ⅱ) 1교시 사례관리를 위한 지역사회 자원망은 어떻게 만들어갈까요? (지역사회 네트워크 Ⅱ) [개념 1] 자신이 속한 기관을 중심으로 지역사회 내에서 네트워크 계획 작성하기 사례관리 실제에서 주목해야 할 사항

142 ▶▶ 사례관리 수퍼바이저 양성 교육과정개발 보고서 예시 노인복지사업 평가지침 1) 평생교육 지원사업 (평가지표 D2-5) 주로 건강하고 비교적 사회적 유대관계를 잘 형성하고 있는 어르신들이 평생교육 지원사업의 잠재 적 대상이라고 볼 때 예를 들어 등록하신 어르신이 잘 나오지 않거나, 위기상황인 경우 사례발견의 대상이 될 수 있다. 그러므로 평생교육 지원사업에 이러한 비교적 건강하고 혼자 이동이 가능한 어 르신들의 생활상의 위험이나 어려움을 파악하고 사례발견하고 모니터링하는 기능을 본 사례관리를 통해서 수행할 수 있다. 그러므로 사업대상자들을 계속적으로 발굴해 나가면서 어르신들의 신체적, 심리적, 사회적 상황의 변화에 따라 대응할 수 있는 사례관리체계가 수립될 필요가 있으므로 이 평 가지표에서는 이러한 의도를 염두에 두고 각종 필요자료, 서류를 검토할 수 있을 것이다. ∙ 사업참여자를 중심으로 사례발견(Case Finding)의 노력이 있는가? ∙ 욕구사정, 계획 등 필요한 과정에 의해 진행되고 있는가? ∙ 조직차원에서의 전문가 솔루션 팀이 구성되어 운영되고 있는가? ∙ 집중사례관리, 위기사례에 대한 개입이 되고 있는가? 2) 건강증진 및 기능회복 지원사업 (평가지표 D4-5) 주로 복지관에 물리치료를 이용하거나, 간단한 기능회복 훈련에 참가하는 어르신들이 대상자인 본 사업에서는 각 사례별로 신체적 기능을 중심으로 문제가 없는지, 훈련이나 치료 후에 효과는 있는 지, 영양상태나 생활의 문제는 없는지 사례회의를 통해서 걸러내고 도움이 필요할 경우 솔루션회의 를 통해 즉각적인 원조를 할 필요가 있다. 그러므로 이러한 평가의 의도를 염두에 두고 간호사나 물 리치료사의 사례관리업무의 책임성을 다하고 있는지에 대해서 평가할 수 있다. 특히, 사업담당자인 물리치료사나 간호사가 자신의 사업에서 왜 사례관리가 중요한가에 대한 문제 의식이 있는지를 확인할 수 있다. ∙ 사업참여자를 중심으로 사례발견(Case Finding)의 노력이 있는가? ∙ 욕구사정, 계획 등 필요한 과정에 의해 진행되고 있는가? ∙ 조직차원에서의 전문가 솔루션 팀이 구성되어 운영되고 있는가? ∙ 집중사례관리, 위기사례에 대한 개입이 되고 있는가? 3) 정서생활지원사업 (평가지표 D5-4) 복지관을 이용하는 대부분의 어르신들이 잠재적인 위기사례이기도 하고 다문제가족의 대상이 될 수 11강 사례관리의 평가는 어떻게 받게 되고 어떻게 대비해야 할까요? 1-2교시 사례관리의 평가는 어떻게 받게 되고 어떻게 대비해야 할까요? [개념 1] 사례관리 업무를 중심으로 최근의 보건복지부의 평가지침(참고자료참조)을 이해하기

11 강 Ⅴ. 부 록 ◀◀ 143 도 있다. 그러므로 정기적으로 어르신들의 생활상의 과제를 점검하고 어떠한 욕구가 있고 생활상의 문제가 있는지 모니터링하면서 이들을 도울 필요가 있다. 그러므로 이러한 평가의 의도를 고려하여 본 사업의 사례관리 정도를 평가할 수 있다. ∙ 사업참여자를 중심으로 사례발견(Case Finding)의 노력이 있는가? ∙ 욕구사정, 계획 등 필요한 과정에 의해 진행되고 있는가? ∙ 조직차원에서의 전문가 솔루션 팀이 구성되어 운영되고 있는가? ∙ 집중사례관리, 위기사례에 대한 개입이 되고 있는가? 4) 건강생활지원사업 - 급식지원사업(평가지표 D7-7) 급식지원사업의 대상자 어르신들의 경우 경제적, 사회적으로 과제가 많거나 어려움이 있는 경우가 대부분일 수 있으므로 이들 또한 긴급, 위기사례의 잠재적 모집단이 될 수 있다. 그러므로 이들의 생 활과제나, 신체적 혹은 심리적, 사회적 위기나 문제를 모니터링하고 그들의 욕구에 맞는 도움을 제 공할 수 있도록 사례관리가 이루어져야 할 것이다. 이러한 평가의도를 염두에 두고 사례관리에 대한 평가를 할 수 있다. ∙ 사업참여자를 중심으로 사례발견(Case Finding)의 노력이 있는가? ∙ 욕구사정, 계획 등 필요한 과정에 의해 진행되고 있는가? ∙ 조직차원에서의 전문가 솔루션 팀이 구성되어 운영되고 있는가? ∙ 집중사례관리, 위기사례에 대한 개입이 되고 있는가? 5) 건강생활지원사업 - 요양서비스 사업(주야간보호) (평가지표 D8-2) 본 사업의 대상자어르신들은 노인장기요양대상으로서 아직 경도이기는 하나 신체적, 심리적, 사회적 으로 부분적인 도움이 필요한 어르신들이 대부분이다. 그러므로 이들의 기능상의 문제가 더 악화될 가능성이 크고 다른 생활상의 문제로 인해 심신의 상관관계가 더 높아져서 요양등급이 높아질 수 있 다. 그러므로 요주의하여 이들의 상태에 관심을 가지고 정기적 모니터링을 통하여 욕구변화에 민감 하게 반응할 필요가 있다. 이러한 평가의도를 고려하여 사례관리에 대한 평가를 할 수 있을 것이다. ∙ 사업참여자를 중심으로 사례발견(Case Finding)의 노력이 있는가? ∙ 욕구사정, 계획 등 필요한 과정에 의해 진행되고 있는가? ∙ 조직차원에서의 전문가 솔루션 팀이 구성되어 운영되고 있는가? ∙ 집중사례관리, 위기사례에 대한 개입이 되고 있는가? 6) 경로당 혁신프로그램 사업 (평가지표 D9-6) 본 사업의 대상자들은 집에서 생활하시면서 여가생활을 경로당에서 보내시는 경우도 있고 생활상에 어려움, 경제적인 어려움이 있는 어르신일 수도 있다. 그러므로 잠재적인 위기집단일 수도 있고 가 족들의 문제가 있는 다문제가족의 잠재적인 모집단 일 수도 있다. 평가에서는 이러한 부분을 염두에 두고 사례발견의 노력을 계속적으로 하고 있는지에 대해서 확인할 수 있다. 경로당관련사업의 경우 사회복지사가 마치 관리자나 감시자의 역할로 전락하는 경우가 종종 있으므로 그러한 역기능을 순 기능을 변화시키고 어르신들의 생활에 어려움이 생길 때 언제든지 도움이 제공될 수 있도록 사례를 발견하는 노력이 사업담당자에게 필요하다고 볼 수 있을 것이다. ∙ 사업참여자를 중심으로 사례발견(Case Finding)의 노력이 있는가? ∙ 욕구사정, 계획 등 필요한 과정에 의해 진행되고 있는가? ∙ 조직차원에서의 전문가 솔루션 팀이 구성되어 운영되고 있는가? ∙ 집중사례관리, 위기사례에 대한 개입이 되고 있는가?

Ⅴ. 부 록 ◀◀ 147 참고문헌 김경희(2006). 수퍼바이저의 직무만족에 관한 연구: 서울지역 사회복지관을 중심으로. 사회과학연구, 14(2), 360-404. 박지영, 이선영, 서창현(2011). 노인대상 시설유형별 사례관리 매뉴얼 개발연구(요양시설). 경기복지재단. 서혜석, 이대식, 조장래(2008). 사례관리. 파주: 양서원. 설진화(2009). 사례관리론. 파주: 양서원. 안정선, 최원희(2010). 사회복지 수퍼비전의 이론과 실제. 서울: 신정. 양정남, 권구영, 김화선(2009). 사례관리. 파주: 양서원. Bernard, J. M. & Goodyear, R. K.(2004). Fundamentals of clinical supervision. Boston: Allyn & Bacon. (유 영권, 방기연 역, 2008, 서울: 시그마프레스) Hart, G. M.(1982). The Process of Clinical Supervision. Baltimore, MD: University Park Press. Hawkins, P. & Shohet, R.(2000). Supervision in the helping professions; an individual, group and organiza- tional approach. Philadelphia: Open University Press. Inskipp, F. & Proctor, B.(1993). Making the most of supervision. Part one. Twickenhamm Middlesex: Cascade. Kadushin, A.(1974). Supervisor-Supervisee Survey. Social Work, 19, 288-298. Kadushin, A. & Harkness, D.(2002). Supervision in Social Work. NY: Columbia University Press. (조휘일 역, 2002, 사회복지실천과 수퍼비젼, 서울: 학지사) Loganbill, C., Hardy, E. & Delworth, U.(1982). Supervision: A conceptual model. Counseling Psychologist, 10, 3-42. Lowenberg, F. M. & Dolgoff, R. (1996). Ethical Decisions for Social Work Practice. Peacock Publishers. (서 미경 등 역, 2000, 사회복지실천윤리. 서울: 양서원). Microsoft Encarta College Dictionary.(2001). New York: St. Martin’s Press. Morrison, T.(2001). Supervision: Purposes, policies and definitions. Staff Supervision in Social Care, Pavilion, 13-47. Munson, C. E.(2002). Handbook of Clinical Social Work Supervision. New York: Haworth Press. Robinson, V.(1949). The dynamics of supervision under functional controls. Philadelpha: University of Pennsylvania Press. Tsui, M. & Ho, W. S.(2004). Social Work Supervision. Sage Publications. M, Shiraswawa (1996). Care Manager Training Book. 中央法規. 日本. 高橋紘士 (2010). 地域包括支援センター実務必須. オーム社. 日本. 日本社会福祉士会編 (2009). 社会福祉援助の共通基盤　上⋅下. 中央法規. 日本.