pdf document

우리 사회는 최근 급격한 사회 환경의 변화와 복지서비스 욕구 수준의 다 양화로 사회복지시설의 운영에 있어서 효율성 및 전문성을 제고할 수 있는 합리적인 복지경영의 개념을 절실히 요구받고 있다. 사회복지의 수요 역시 지속적으로 확대되면서 각 지자체별로 복지시설의 위탁 및 민간복지시설의 설립이 꾸준히 증가하고 있으며, 사회복지 서비스의 계획 및 공급에도 경쟁 개념이 도입되는 단계에 이르고 있다. 사회복지시설이 이렇게 변화하고 있 는 시대적 흐름에 맞춘 질적 성장을 도모하기 위해서는 각 시설이 보유한 자원을 최대한 효율적으로 운영하는 복지경영적 접근이 필요하다. 사회복지시설의 평가는 이러한 사회복지시설의 질적인 향상을 도모하고 수혜자에게 양질의 서비스를 제공하기 위한 것으로, 조직의 질 관리와 성 과를 위한 최소한의 지표라 할 수 있다. 그러나 사회복지시설 평가 이후의 사후관리의 부재는 사회복지시설의 기능과 역할을 재정리할 것을 요구받 고 있으며, 이러한 환경변화에 잘 적응하고 효과적인 경영을 할 수 있는 운 영전략 및 비전수립이 매우 필요한 실정이다. 이번 컨설팅 사업은 이러한 배경 하에서 2010년 사회복지시설 평가 이후 현장의 사회복지조직의 경영변화를 위한 실제적인 자문과 사후지원의 필 요성으로 실시되었다. 보고서에는 사회복지관 평가 사후컨설팅에 참여한 2개 사회복지관의 컨 설팅 과정 및 그 결과들이 제시되어 있다. 이를 통해 컨설팅에 참여한 사회 복지관뿐 아니라 추후 참여하기를 희망하는 모든 기관들의 효율성과 전문 성을 제고할 수 있을 것으로 기대한다. 본 경험들을 토대로 2011년에 사회 복지시설에 대한 본격적인 경영컨설팅 도입을 모색할 수 있기를 바라면서, 끝으로 경기복지재단의 컨설팅에 참여한 2개 사회복지관의 종사자분들과 함께 협력하여 참여한 현장 컨설턴트 위원들에게도 깊은 감사를 드린다. 2010년 12월 경기복지재단 이사장 서상목 발 간 사

ⅳ ▶▶ 요 약 2. 조사내용 및 분석방법 □ 본 컨설팅 현황분석은 1차적으로 2009년 경기도 사회복지관 평가 틀을 중심으로 각 복지관의 욕구를 반영하여 진행됨. 사회복지관 평가 틀은 시설 및 환경, 재정 및 조직운영, 인적자원관리, 프로그램 및 서비스, 이 용자의 권리, 지역사회관계 등 총 6개의 영역으로 구성되어 있음. A사 회복지관과 B종합사회복지관은 공통적으로 평가 관련 서류와 결과를 검토하여 각 영역별 취약점과 기관의 욕구를 중심으로 개선을 위한 진 단과 대안을 제시하였음. 이를 위해 추가적으로 두 기관 모두 전 직원들 을 대상으로 인터뷰와 설문조사를 실시함. □ 동시에 A사회복지관에는 실무자들 간의 미션과 비전, 기관의 목표에 대 한 공감대 형성 및 강화를 위한 워크숍을 진행함. □ B종합사회복지관은 전 직원을 대상으로 면담을 실시하고 7가지 영역에 대한 조직진단을 수행하였음. □ 욕구조사 및 현황분석을 위한 방문 인터뷰와 포커스 그룹 인터뷰의 내 용분석을 실시하였고, 설문조사는 SPSS 17.0을 활용하여 빈도분석과 기 술통계분석을 실시함. Ⅳ. 현황분석 및 결과활용 □ 현장방문, 관련서류 및 평가결과 검토를 토대로 기관의 현황을 분석하 고 시설 및 환경, 재정 및 조직운영, 인적자원 관리, 프로그램 및 서비 스, 이용자의 권리, 지역사회관계 등 사회복지관 평가영역을 중심으로 각 영역에서의 대안들을 폭넓게 제시함. □ A사회복지관을 위한 개선방안으로 ① 법인의 자부담 확충, ② 재정기반 의 다각화, ③ 조직의 전 구성원이 비전과 목표수립 과정에의 참여, ④ 직무분석에 기초한 업무분장 조정, ⑤ 직장만족도를 높일 수 있는 보상 체계 마련과 직원개발 등을 제안하였음.

차 례 ◀◀ ⅶ 1서 론Ⅰ 1. 연구의 필요성 및 배경 ································································ 3 2. 연구의 목적 ················································································ 5 7이론적 고찰Ⅱ 1. 경영컨설팅의 특성 및 절차 ·························································· 9 1) 경영컨설팅의 특성 ··································································· 10 2) 경영컨설팅의 절차 ··································································· 11 3) 서비스품질관리 모델 ······························································· 12 2. 사회복지시설 경영컨설팅 현황 ···················································· 14 15연구방법Ⅲ 1. 컨설팅 대상 및 내용 ·································································· 17 2. 조사내용 및 분석방법 ································································ 19 1) 분석틀 및 조사내용 ································································· 19 2) 분석방법 ·················································································· 19 21기관현황분석 및 결과활용Ⅳ ￭ A사회복지관 ·············································································· 23 1. 기관 현황 ················································································· 23 1) 시설 개요 ················································································ 23 2) 시설 현황 ················································································ 23 3) 기관 연혁 ················································································ 24 4) 설립 목적 ················································································ 24 C ․ o ․ n ․ t ․ e ․ n ․ t ․ s

ⅷ ▶▶ 차 례 5) 운영 목표 ················································································ 24 6) 비전 ························································································· 24 7) 가치 ······················································································· 25 8) 조직 및 직원 현황 ··································································· 25 9) 사업 ························································································· 25 2. 컨설팅의 진행 ·········································································· 26 3. 컨설팅 결과 ·············································································· 29 1) 미션과 비전 ············································································· 29 2) 재정 및 조직운영 ···································································· 31 3) 인적자원관리 ··········································································· 38 4) 프로그램 및 서비스 ································································· 44 4. 종사자 설문조사 결과 ································································ 57 1) 조직 진단 ················································································ 57 2) 학습조직 진단 ········································································· 66 3) 직원의 역량 ············································································· 70 ￭ B종합사회복지관 ········································································ 73 1. 기관 소개 ················································································· 73 1) 사명과 비전 ············································································· 73 2) 직원 현황 ················································································ 73 3) 주요사업 ·················································································· 74 2. 컨설팅 팀 구성 ·········································································· 76 3. 컨설팅 진행 과정 ······································································ 76 1) 준비단계 ·················································································· 77 2) 시작단계 ·················································································· 78 3) 자료수집 및 욕구조사 단계 ····················································· 78 4) 조직분석 단계 ········································································· 79 5) 종결 및 평가단계 ··································································· 80 4. 컨설팅 방법 ·············································································· 81 5. 컨설팅 결과 ············································································· 83 1) 조직진단 ·················································································· 83 2) 복지관 프로그램에 대한 평가 ·················································· 90 3) 수퍼비젼 ·················································································· 92 4) 기관장에 대한 평가 ································································· 96 5) 복지관 이용자 설문조사 결과 ·················································· 99 6. 개선방안 ················································································· 108

차 례 ◀◀ ⅸ 1) 복지관 구성원 간의 관계 향상을 위한 조직전체 및 부서간의 자유로운 의사소통 채널 마련 ································ 108 2) 보상제도 강화 ········································································ 109 3) 직원의 전문성 향상과 조직 강화를 위한 교육지원 시스템 구축 ·························································· 110 4) 지역의 특성과 지역주민의 욕구를 반영한 사회복지서비스 개발 ·························································· 111 5) 지역사회 참여 강화 ······························································· 112 ￭ 컨설팅 만족도 조사 ·································································· 113 1. 만족도 조사결과 ······································································ 113 2. 기관의 종합의견 ······································································ 114 115결론 및 제언Ⅴ 1. 연구요약 ················································································· 117 2. 연구의 의의 및 제언 ································································ 119 ￭ 참고문헌 ········································· 121 123부 록Ⅵ 부록 1. A사회복지관 종사자 설문지 ·············································· 125 부록 2. B종합사회복지관 종사자 설문지 ········································ 147

ⅹ ▶▶ 차 례 표 차례 <표 Ⅲ-1> 2010년 사회복지관 평가 사후컨설팅 참여기관과 내용 ················· 17 <표 Ⅳ-1> 컨설팅 팀의 구성 ······································································ 26 <표 Ⅳ-2> 컨설팅 일정 ·············································································· 26 <표 Ⅳ-3> 컨설팅 영역 ·············································································· 27 <표 Ⅳ-4> A사회복지관의 재정 현황 비교 ·················································· 31 <표 Ⅳ-5> A사회복지관의 직원 현황 ·························································· 38 <표 Ⅳ-6> 종사자 일반적 현황 ··································································· 58 <표 Ⅳ-7> B종합사회복지관 직원 현황 ······················································· 73 <표 Ⅳ-8> B종합사회복지관 컨설팅 팀 ······················································· 76 <표 Ⅳ-9> 조직 목표 ················································································· 84 <표 Ⅳ-10> 조직 구조 ················································································· 84 <표 Ⅳ-11> 리더십 ······················································································ 85 <표 Ⅳ-12> 직원들 간 관계 ········································································· 86 <표 Ⅳ-13> 보상 ························································································· 87 <표 Ⅳ-14> 지원체제 ··················································································· 87 <표 Ⅳ-15> 변화태도 ··················································································· 88 <표 Ⅳ-16> 영역별 비교 ·············································································· 89 <표 Ⅳ-17> 프로그램에 대한 인식 ································································ 91 <표 Ⅳ-18> 수퍼비젼의 행정적 기능 ····························································· 93 <표 Ⅳ-19> 슈퍼비젼의 교육적 기능 ····························································· 94 <표 Ⅳ-20> 슈퍼비젼의 지지적 기능 ····························································· 95 <표 Ⅳ-21> 영역별 비교 ·············································································· 95 <표 Ⅳ-22> 구조주도적 행동 ········································································ 97 <표 Ⅳ-23> 배려 행동 ················································································· 97 <표 Ⅳ-24> 리더십 행동 비교 ······································································ 98 <표 Ⅳ-25> 이용자 특성 ·············································································· 99 <표 Ⅳ-26> 이용자 만족도 척도의 문항별 빈도분석 ····································· 101 <표 Ⅳ-27> 이용자 특성에 따른 만족도 차이 ·············································· 102 <표 Ⅳ-28> 만족도 조사 결과 ····································································· 103 <표 Ⅳ-29> 유형성 ···················································································· 103 <표 Ⅳ-30> 신뢰성 ···················································································· 104

xii ▶▶ 차 례 그림 차례 [그림 Ⅱ-1] 밀란모델의 구성(Milan, 1998) ··················································· 11 [그림 Ⅲ-1] 연구 진행과정 및 주요내용 ······················································ 19 [그림 Ⅳ-1] A사회복지관 조직도 ································································· 38 [그림 Ⅳ-2] 미션과 비전 공유(12는 평균) ···················································· 59 [그림 Ⅳ-3] 경영진평가(12는 평균) ······························································ 60 [그림 Ⅳ-4] 슈퍼비전(12는 평균) ································································· 60 [그림 Ⅳ-5] 인사평가(12는 평균) ································································· 61 [그림 Ⅳ-6] 업무적성(12는 평균) ································································· 62 [그림 Ⅳ-7] 급여만족(12는 평균) ································································· 62 [그림 Ⅳ-8] 복리후생 및 교육(12는 평균) ···················································· 63 [그림 Ⅳ-9] 의사소통과 의견수렴(12는 평균) ··············································· 64 [그림 Ⅳ-10] 직무만족(12는 평균) ································································· 65 [그림 Ⅳ-11] 직장만족(12는 평균) ································································· 65 [그림 Ⅳ-12] 지속적 학습기회(12는 평균) ······················································ 66 [그림 Ⅳ-13] 지식의 활용도 및 수준(12는 평균) ············································ 67 [그림 Ⅳ-14] 지식의 활용도 및 수준(12는 평균) ············································ 68 [그림 Ⅳ-15] 개인/조직간 상호연계 수준(12는 평균) ······································ 68 [그림 Ⅳ-16] 자율적 임파워링(12는 평균) ······················································ 69 [그림 Ⅳ-17] 자기주도적 학습의지(12는 평균) ··············································· 70 [그림 Ⅳ-18] 지식역량 보유도(12는 평균) ······················································ 71 [그림 Ⅳ-19] 기술역량 보유도(12는 평균) ······················································ 71 [그림 Ⅳ-20] 역량강화방법 필요도와 활용도(12는 평균) ································· 72 [그림 Ⅳ-21] 컨설팅 진행 과정 ····································································· 77 [그림 Ⅳ-22] 영역별 비교 ············································································· 90 [그림 Ⅳ-23] 영역별 비교 ············································································· 96 [그림 Ⅳ-24] 리더십 행동 비교 ····································································· 98 [그림 Ⅳ-25] 만족도 조사 결과 ··································································· 103 [그림 Ⅳ-26] 타 복지관과 비교 ··································································· 107

4 ▶▶ 사회복지관 컨설팅 사례연구 심사로 대두되었다. 이러한 배경으로 1998년부터 사회복지 시설평가가 시작되었다(경기복지 재단, 2009). 사회복지시설 평가는 3년을 1기로 진행되고 있다. 제1기(199 9～2001) 평가는 평가지표를 개발하는데 초점을 두었고, 제2기(2002～2004) 평가는 평가지표를 추가로 개발함과 동시에 1기 때 개발된 평가지표를 보 다 현실화하는데 중점을 두었으며, 제3기(2005～2007) 평가는 각 시설종별 평가지표의 완성도를 높이고 사회환경의 변화에 따라 사회복지시설에 요 구되는 영역들에 대한 평가지표를 확대 개발하는데 초점을 두었다. 현재까 지 제4기(2008～2010) 평가가 진행되었으며 이용자 및 생활인의 인권보장 을 위해 방향을 잡아나가는데 초점을 두고 있다. 사회복지시설 평가는 정부입장에서 보면, 공공자금에 대한 책임성 확보 를 위한 노력이며, 서비스 이용자 입장에서는 적절한 양질의 서비스를 제 대로 받고 있는지 확인하는 방편으로 의의가 있다고 하겠다. 즉, 사회복지 시설에 대한 평가는 시설 운영의 문제점 개선도 있지만 궁극적으로는 사회 복지시설에서 제공하는 서비스에 대한 명확한 평가를 통해 서비스의 질적 인 향상을 가능하게 함에 있다. 그러나 최근까지의 평가는 평가 이후의 시설 운영에 대한 지원 방안 등 사후 관리지원체계가 미비하여 평가를 위한 평가라는 비판을 받고 있다. 정부가 사회복지시설 평가결과를 자원의 차등분배의 근거로 사용함으로써, 시설 종사자들이 평가를 시설운영 및 서비스 개선의 기회라기보다는 일종 의 감사로서 인식하게 되었다. 그 결과 경쟁과 위화감을 조성하여 사회복 지사가 본연의 업무보다 평가준비에 더 치우치는 업무 혼선의 결과를 가져 왔다. 또한 시설운영 개선에 대한 유인구조 즉, 시설 전반의 상향평준화를 유도하는 시책이 미흡하고, 평가시설에 대한 지속적인 슈퍼비전 제시가 부 족한데 이것은 사회복지 현장에서의 사회복지 시설평가에 대한 주요 개선 요구 사항으로 재기되어 왔다. 특히 2009년 사회복지시설 평가 이후, 현장 에서는 자체조직 진단을 통한 평가 사후지원의 욕구와 더불어 효율성 및 전문성을 제고할 수 있는 합리적 조직 경영기법의 도입과 활용에 대한 욕 구가 증대되었다. 이러한 욕구는 비영리조직의 자금운용과 인력구조 상 자 체 조직내부의 노력만으로는 추진되기 어려운 것이 사실이다.

Ⅰ. 서 론 ◀◀ 5 따라서 사회복지시설 평가를 통해 나타난 시설의 전반적인 문제점을 개 선하고 서비스의 질적 수준을 향상시키기 위해서는 개별 시설에 적합한 컨 설팅이 이루어져야 할 필요가 있다. 다시 말해서 사회복지시설 평가가 실 질적인 효과를 거두기 위해서는 일회성 작업에 그쳐서는 안 되며 평가결과 를 활용하여 하위시설에 대해서는 취약영역을 최소기준점까지 향상시킬 수 사후컨설팅을 수행 하는 것이 바람직하다. 또 상위시설에 대해서는 시 설자체의 욕구에 따른 맞춤형 경영컨설팅을 통해서 보다 나은 서비스를 제 공할 수 있는 사회복지시설의 개선으로 이어져야 하는 것이다. 이에 경기복지재단에서는 2009년 시설평가를 마친 사회복지관을 대상 으로 사회복지시설 평가 사후컨설팅을 시범적으로 실시하였으며 이후 평 가와 관련된 영역뿐만 아니라 사회복지시설 경영전반에 대한 경영컨설팅 수행을 목적으로 점차 활용분야를 확대해 나가고 있다. 2010년 사회복지 시설 경영컨설팅 사업에서는 사회복지관, 노인복지관, 장애인복지관 등 세 분야 6개소에 대해 경영컨설팅을 실시하였다. 그 중 사회복지관 분야 에서는 해당시설과 컨설팅 팀이 사회복지시설 평가 사후컨설팅을 통한 조 직역량강화를 목적으로 하는 컨설팅이 수행되는 것에 합의하였다. 그리고 현장 경험과 경영전략이 풍부한 전문 인력을 컨설턴트로 활용함으로써 사 회복지관 조직의 취약 영역을 보완하고 점검할 수 있는 기회를 제공하고 자 하였다. 2 연구의 목적 본 연구보고서는 이러한 사회복지시설 경영컨설팅 사업 중 사회복지관 을 대상으로 한 평가 사후컨설팅 사례를 분석하여 궁극적으로 사회복지관 에서 제공되는 사회복지서비스의 질 향상을 도모할 수 있는 기본 자료로 활용될 수 있을 것이다. 본 연구는 사회복지관 평가 사후컨설팅에 참여한 2개 사회복지관의 컨설팅 과정 및 그 결과를 제시할 것이다. 이를 통해 컨 설팅에 참여한 사회복지관의 미션과 비전을 확인하고 평가 영역을 중심으

12 ▶▶ 사회복지관 컨설팅 사례연구 □ 착수: 컨설팅 의뢰 기관과 수행 기관이 만나 컨설팅의 목적과 수행기간 및 컨설팅 수행 범위 등에 관한 의견을 논의하고 어떻게 컨설팅을 수행 할 것인지를 결정하는 단계라 할 수 있다. 착수단계를 통해 실제 컨설팅 수행의 여부가 결정된다. □ 진단: 컨설팅 의뢰기관이 직면한 현안과 향후 달성하고자 하는 목표 및 기대효과 등을 파악하기 위하여 현재의 문제점을 규명하고 원인을 찾는 단계라 할 수 있다. □ 실행계획수립: 진단단계를 통해 파악된 컨설팅 의뢰조직의 목표대비 현 재의 문제와 원인을 해결할 수 있는 최적의 대안을 도출하는데 그 목적 이 있다. 이 단계에서는 궁극적인 최적의 대안을 실행하는데 필요한 계 획의 수립 과정이 진행된다. □ 이행: 수립된 실행계획에 따라 실제 이행하는 과정이 발생하며 이때 조 직의 변화를 유도하는 변화관리가 필요하다. 무엇보다 이 단계에서는 변 화를 책임지고 이를 주도하는 직원들의 의식적 개혁 노력이 필요하다. □ 종료: 일정기간 수행된 컨설팅이 완료되면 최종보고서를 작성하게 되고 조직의 종사자 및 최고책임자를 대상으로 한 발표보고 이후 종료된다. 3) 서비스품질관리 모델 서비스품질관리모델이란 사회복지서비스의 공급주체로서 사회복지기관 이 이용자욕구에 맞추어 변혁해 나가기 위한 품질관리 모델로서 일본에서 많이 활용된 기법이다. 일본에서 품질관리는 1950년 W. E. Deming 박사의 일본방문을 계기로 본격화되기 시작하였고, 1972년 일본과학기술연맹의 제창으로 경제분야의 QC(Quality Control)활동이 시작되었다고 한다. 그 후 QC의 개념과 기법은 서비스업종에서도 도입하게 되었고, 1985년에는 복지QC가 제창되어 일본 복지시설사회에서는 QC추진위원회를 조직하여 기관개선에 착수하였다. 경영관리의 측면에서는 TQC(Total Quality Control)로 불러졌는데 소비자 욕 구에 적절하고 확실하게 대응하는 기관서비스를 효율적이고 효과적으로

Ⅱ. 이론적 고찰 ◀◀ 13 제공하기 위한 품질관리를 전체조직에 걸쳐서 전직원의 참여와 협력으로 실시되는 업무개선운동을 뜻한다. 이후 경영비전이나 경영전략 면에서 의미를 명확히 하면서 TQM(Total Quality Management)이란 용어를 사용하게 되었다. 즉 서비스품질관리는 고 객을 만나는 현장직원과 서비스 부서에만 해당되는 것이 아니라 총체적인 변화를 통해 이루어지는 전사적인 것이 될 때 그 목표와 목적을 이룰 수 있다. 그래서 컨설팅에 있어서 서비스품질관리는 일반 컨설팅의 기본적 개 념과 진단기법을 필요로 한다. 이러한 TQM은 사회복지조직이 다른 조직과 다른 특성을 지니고 있는데 그 특성을 살펴보면 고품질 서비스의 필요성을 절감하게 된다. 첫째, 사회복지조직에 투입되는 원료가 도덕적 가치를 지닌 인간이라는 것이다. 즉 사회복지 조직의 주된 활동 대상은 문제나 욕구를 지닌 사람들 로 서비스 전달 과정에서 반응하고 참여하는 특성이 있기 때문에 기술과 활동에 첨부되어 주어지는 제반 태도는 매우 중요한 요소가 된다. 둘째, 사회복지의 목표가 모호하고 애매하며 문제점을 지니고 있다. 그 러므로 사회복지조직의 대상이 인간이기 때문에 조직의 목표에 대하여 구 체적인 합의를 얻기에 어려운 점이 많으나 고품질 서비스의 목표는 이런 점들을 보완하여 준다. 셋째, 사회복지조직은 소기의 결과를 얻는데 불완전한 지식과 기술을 사 용하고 있다. 전반적으로 사회과학 지식과 원조관계에 대한 지식의 불확실 성으로 인하여 서비스 결과의 성공률이 그리 높지 못하지만 고품질 서비스 는 대상자와의 관계에 신뢰감을 주어 성공률을 높이는데 기회를 제공한다. 넷째, 사회복지조직의 핵심적인 활동은 조직성원과 서비스대상자의 관 계이다. 따라서 전문성을 가지고 있는 종사자들에 대한 의존이 높은데 종 사자들의 고품질 서비스 실천을 통한 조직성원의 가치와 패러다임을 높여 주면 보다 차별화된 행위를 얻어낼 수 있다. 다섯째, 사회복지조직은 운영자금을 외부로부터 지원받기 때문에 환경 의 변화에 쉽게 영향을 받게 되고, 결과적으로 환경에 의존적이 될 수 밖에 없다. 그러나 고품질 서비스에 의한 후원자와 자원봉사자 관리는 주위환경 의 변화를 이끌어 보다 나은 의존관계를 만들어 줄 것이다.

14 ▶▶ 사회복지관 컨설팅 사례연구 이상의 내용들을 살펴볼 때, TQM은 사회복지조직이 무형적인 상품, 즉 서비스이기 때문에 컨설팅을 단순히 외부인력에 의한 변화활동이 아니라 내부인력이 참여하는 지속적인 변화활동관리의 내재화 과정으로 이해하는 관점이 매우 중요하다. 2 사회복지시설 경영컨설팅 현황 국내의 사회복지시설을 위한 경영컨설팅 현황은 1990년대 중반부터 활 발하게 진행되기 시작하여 주로 경영진단 및 직무분석과 근무체계개선, 학 습체계구성을 위한 컨설팅 사업에 참여하고 있는 것으로 나타났다. 서울복지재단은 2005년 컨설팅 팀을 구성하고 사회복지시설의 경영현황 조사, 컨설팅의 필요성에 대한 조사를 실시하고, 영역별 경영매뉴얼을 개발 하는 사업을 시작으로 2006년 3개 기관을 시범사업으로 컨설팅을 실시하 였고, 2007년 3월부터 7개 기관을 선정하여 재단 컨설팅팀과 사회복지 현 장전문가, 경영컨설턴트, 공인회계사 등으로 구성된 전문경영컨설팅팀의 컨설팅을 실시하고 있다. 이 컨설팅은 약 2개월 동안 주 2∼3회에 걸쳐 경 영현황진단, 경영목표설정, 실행계획수립, 적용 및 사후관리 등의 과정으로 진행된다. 2010년에도 10개소를 대상으로 컨설팅을 실시하였으며, 서울복 지재단의 경영컨설팅사업은 경영학을 전공하고 기업컨설팅회사에서 컨설 팅 경험이 있는 컨설턴트들이 현장실무자와 학계의 자문과 협력을 받으면 서 사회복지조직 경영매뉴얼 개발과 컨설팅 사업을 실행하여 사회복지조 직만을 위한 체계적인 컨설팅사업을 실시하고 있다. 한국보건복지인력개발원에서는 2007년에 사회복지공동모금회의 지원을 받아 성과관리, 품질관리, 감마모델을 적용하여 각 모델별 2개소씩 총 6개 소에 대해 현장의 욕구와 상황에 맞는 적합한 컨설팅을 실시하였다. 부산복지개발원은 2009년 심사평가팀에서 시범사업으로 사업관리, 지역 사회관계, 재정 및 회계 등 3가지 영역의 총 9개소에 대해 시설의 욕구에 따라 영역별 전문가들이 컨설팅 사업을 실시하였다.

18 ▶▶ 사회복지관 컨설팅 사례연구 기관명 구 분 컨설팅 기간 주요컨설팅 내용 B 종합 사회복지관 재정 및 조직, 인적자원관리, 프로 그램 및 서비스, 지역사회 관계 2010년 사회복지시설 경영컨설팅의 대상시설은 우선 2008년부터 2009년 사이에 사회복지시설 평가를 받은 이용시설로 한정하고 2009년 평가를 받 은 사회복지관, 노인복지관 그리고 2008년에 평가 받은 장애인복지관을 대 상으로 희망시설 신청을 받았다. 각 시설별로 공문으로 사업을 홍보하여 8 월 31일까지 신청을 받아 대상기관과의 사전협약을 체결하였다. 전체적인 컨설팅 기간은 2010년 10월∼12월의 3개월 동안이었으며 10월과 11월에 걸쳐 현장방문을 통해 욕구조사를 위한 면담, 각종 서류검토, 조직진단 결 과 보고 및 토의 등이 각 기관별로 4회 이상 진행되었다. 12월 중에는 컨설 팅 이후 세부적인 대안설계를 위한 직원 토론회 및 컨설턴트 평가회의를 포함하는 최종보고회가 진행되었다. 2개 기관의 컨설팅은 공통적으로 사회 복지관 평가영역을 중심으로 하면서 개별 기관의 욕구에 맞게 컨설팅 과정 이 진행되었다. 연구과정은 크게 3단계인 욕구분석, 현황진단, 대안수립 및 설계단계의 순서로 추진되었다. 이를 세부적으로 살펴보면, 우선 기본적인 욕구조사단 계로, 기관장 면담 및 기관의 욕구파악을 진행하였으며 둘째, 현황진단단계 로, 설문조사와 기존 운영관련 자료분석, 사회복지관 평가 자료 재분석이 이루어졌다. 그리고 마지막으로 대안수립 단계로 최종보고회를 통한 대안 제시 및 토론, 설계의 과정이 진행되었다. 그러나 [그림 Ⅲ-1]에서 보는 바 와 같이 최종적으로 사후컨설팅의 성과평가 및 피드백의 과정은 조금 더 시간이 필요한 과제로 남겨졌고, 컨설팅 과정과 컨설턴트에 대한 만족도 조사를 통해 향후 경영컨설팅의 방향을 논의 하는 절차를 거쳤다.

28 ▶▶ 사회복지관 컨설팅 사례연구 영역 내용 E 영역 이용자의 권리 F 영역 지역사회관계 A사회복지관에 대한 컨설팅 영역은 2009년 보건복지부의 사회복지관 평 가영역을 중심으로 구성하였다. 총 6개 영역을 대상으로 컨설팅을 진행하 였고, A사회복지관과의 논의를 통하여 최종적으로 재정 및 조직운영, 인적 자원관리, 프로그램 및 서비스, 지역사회관계의 총 4개 영역을 중심으로 컨 설팅을 진행하였다. 특히 A사회복지관에서 관심을 가지고 있는 ‘A사회복 지관의 미션과 비전’ 영역을 추가하여, 4차 현장방문에서 ‘A사회복지관의 미션과 비전 수립’에 관한 워크숍을 진행하였다. □ 컨설팅에 대한 A사회복지관의 문제의식 - 동일한 권역 내 사회복지관이 다수 존재하고, A사회복지관과 유사한 프로그램을 진행하는 D장애인복지관의 출현 등 A사회복지관을 둘러 싸고 있는 환경의 변화는 A사회복지관의 미션과 비전을 새롭게 설정 해야 할 필요성이 제기되었다. - 특히 A사회복지관의 중점특화사업(장애아동과 장애성인 대상 프로그 램)이 여건 상 A종합장애인복지관으로 이전되어 가는 상황에서 A사 회복지관의 새로운 미션과 비전 수립, 목표와 전략 설정의 필요성에 대한 공감대가 형성되었다. - 큰 조직의 틈새에서 작은 조직으로 존재하면서 사업의 핵심 축이 흔 들리는 외부 환경의 변화는 A사회복지관의 조직구성원에게 A사회복 지관의 장기적인 비전의 불투명과 불안감을 높이는 반면 새로운 변화 에 대한 기대와 함께 두려움이 공존하고 있다. - 작은 규모의 사회복지관으로서 작은 규모의 조직과 부족한 인력의 문 제로 직원의 업무량 과다, 직원의 소진 심각, 사업의 집중과 확대의 어 려움 등이 존재하고 있다. - 조직의 규모와 안정적 조직구성방안, 효율적인 업무 분장 등 조직발전 전략의 필요성 제기되고 있다.

Ⅳ. 기관현황분석 및 결과활용 ◀◀ 29 - 직원을 위한 슈퍼비전 체계나 직원 교육과 개발 등 직원의 역량강화 및 전문성 강화를 위한 계획 및 프로그램이 부족하다. - 변화에 대한 기대와 두려움이 함께 공존하고 있는 조직 구성원들에게 동기를 부여하고 주도적⋅능동적으로 조직 목표를 추구할 수 있는 과 업환경 조성이 필요하다. 3 컨설팅 결과 1) 미션과 비전 A사회복지관에는 운영 목표, 비전, 가치가 설정되어 있다. A사회복지관 의 비전은 ‘사랑나눔, 행복추구, 복지세상을 함께 만들어 가는 복지관’이다. 2011년을 준비하며 향후 10년을 목표로 하는 새로운 미션과 비전 수립이 필요하다. 특히 새로운 미션과 비전 수립의 과정에는 관장과 부장뿐만 아 니라 A사회복지관의 모든 종사자들이 최소 6개월 이상 함께 참여하는 것 이 중요하다. 이와 관련하여 컨설팅 팀에서는 제4차 현장방문 컨설팅에서 ‘미션과 비 전 수립’ 워크숍을 A사회복지관의 모든 종사자들과 함께 실시하였다. 미션(mission)이란 A사회복지관의 존재 이유를 밝히고, A사회복지관이 가지는 정체성과 국가, 사회, 고객에게 어떻게 기여하겠다고 선언하는 것이 다. 한마디로 미션은 A사회복지관이 존재하는 이유인 것이다. 미션의 구성 요소는 첫째 A사회복지관이 왜 존재하는가?(A사회복지관의 주요 목적), 둘 째 A사회복지관은 누구를 위하여 존재하는가?(A사회복지관의 주요 고객), 셋째 A사회복지관은 무엇을 제공하기 위해 존재하는가?(A사회복지관이 제 공하는 핵심서비스)이다. 비전(vision)은 A사회복지관이 열망하는 진정한 미래의 기대모습이고, 짧 게는 5년 길게는 10년 후 A사회복지관이 어떤 모습을 하고 있기를 원하는 가에 대해 간략히 기술한 개념이다. 한마디로 비전은 A사회복지관의 꿈

30 ▶▶ 사회복지관 컨설팅 사례연구 (dream)이 실린 목표(objectⅣe)인 것이다. 비전의 구성요소는 첫째 비전은 방향성을 가지고 있어야 하고, 둘째 비전은 목표를 가져야 한다. 셋째 비전 은 기간(5년 또는 10년 후 A사회복지관의 모습)에 대한 의미를 내포해야 하고, 넷째 비전은 달성 가능해야 한다. 미션과 비전의 수립과정에서 중요한 것은 A사회복지관의 핵심 가치와 핵심 역량을 평가해야 하고, A사회복지관의 내⋅외부 자원과 환경 변화에 대한 분석이 실시되어야 한다. 이러한 과정을 통하여 미션과 비전이 수립 되면, 이후 비전에 부합하는 목표(goal)를 설정하고, 이를 효과적으로 달성 하기 위한 전략(strategy)을 수립하게 되는 것이다. 이와 같은 과정을 요약하 면, 미션(mission)은 A사회복지관의 존재 이유와 목적이고, 비전(vision)은 A 사회복지관이 추구하는 바람직한 미래상이다. 목표(goal)는 비전이 구체화 된 것으로서 A사회복지관이 바라는 미래상의 주요 결과이고, 전략(strategy) 은 비전과 목표를 달성하기 위한 최적의 계획과 방법이다. 아울러 외부 환경과 내부 환경에 대한 분석이 필요하다. 외부 환경에 대 한 분석에는 첫째 정치⋅법⋅제도 환경, 둘째 경제 환경, 셋째 사회⋅문화 환경, 넷째 기술 환경 등에 대한 분석이 포함된다. 내부 환경에 대한 분석 에는 첫째 경재 위치, 둘째 경영 성과, 셋째 재무 환경, 넷째 핵심 역량 등 에 대한 분석이 필요하다. 이와 관련하여 A사회복지관에서는 2009년 지역주민욕구조사 보고서를 발간하였다. 이를 위하여 2009년 7월부터 11월까지 이용자 및 비이용자를 대상으로 무작위 추출하여 총 300명에 대한 지역사회욕구 및 만족도 조사 를 실시하였다. 전체 지역주민을 대상으로 하는 욕구 및 만족도 조사를 실 시하는 것에 덧붙여, A사회복지관이 향후 중요한 대상으로 설정하고 있는 대상층, 예를 들어 노인들에 대한 대상별 욕구조사를 실시하여 이를 A사회 복지관의 중점 프로그램의 개발 및 실시에 반영하는 것이 필요하다.

32 ▶▶ 사회복지관 컨설팅 사례연구 으로 높은 34.75%를 차지하고 있다. 이처럼 보조금 대비 사업비 비율이 매 우 높다는 것은 프로그램 및 서비스를 위한 사업비 중 높은 비율이 보조금 에 의존하고 있음을 보여준다. 또한 전체 보조금 결산액 대비 후원금 비율도 경기도 평균 31.23%에 비 해서 매우 낮은 10.98%를 차지하고 있다. 전체 예산액 대비 후원금의 비율 도 7.50%에 지나지 않으며 전체 예산의 68.36%를 보조금에 의존하고 있는 것으로 나타났다. 이러한 현상은 기관의 재정운영이 보조금에 지나치게 많 이 의존하고 있음을 나타내는 것으로서 후원금, 외부지원금 등 기관의 재 정적 기반을 다각화할 필요성을 절실히 보여주고 있다. 특히 복지의 지방 분권화에 따른 보조금 확대의 한계와 더불어, 복지공급자원으로서 민간자 원 및 지역사회 자원의 비중이 점차로 높아지는 추세임을 감안한다면 후원 금과 외부 자원 등의 개발을 통해 기관의 재정능력을 강화해 나가야 할 것 이다. (2) 조직운영 사회복지관 평가에 있어서 조직운영 영역의 평가지표인 운영규정의 충 실성과 시행정도, 운영위원회의 구성과 활동, 전산처리에 의한 이용자 관리 상태 등에 있어서, A사회복지관은 대체로 높은 수준의 평가를 받았던 것으 로 나타났다. 따라서 평가지표에 따른 A사회복지관의 준비정도는 높다고 판단되며, 본 컨설팅에서는 조직 내부 구성원들이 조직 운영에 관련하여 표현하고 있는 어려움에 대한 개선방안 중심으로 논하고자 한다. ① 조직의 전 구성원이 참여하는 비전(vision)과 목표(goal) 수립과정의 필요성 A사회복지관은 동일한 권역 내 복지기관의 다수 존재라는 한계와 더불 어, 복지관의 중점 특화사업이 여건 상 다른 기관으로 이전되어 가는 최근 의 환경 변화 속에서 모든 직원들이 기관의 새로운 비전(vision)과 전략 (strategy) 수립의 필요성을 공통적으로 느끼고 있었다. 또한 프로그램 및 사 업의 방향에 있어서도 새로운 전환이 필요하며 이에 따른 특성화전략과 업

Ⅳ. 기관현황분석 및 결과활용 ◀◀ 33 무 재조정이 필요함을 공감하고 있었다. 이는 최근의 환경 변화에 대하여 복지관의 존립근거와 사업방향에 대한 위기의식의 발로이자, 조직의 내적 환경 변화에 따라 조직의 정체성 모색 을 위한 새로운 에너지가 창출되고 있음을 보여주는 것이라 평가된다. 즉 기관장과 부장의 교체, 구성원의 승진 인사 및 비정규직 직원의 정규직으 로의 전환 등 조직의 정비에 따라 조직 구성원의 주인의식과 책임 의식이 증가하고, 이러한 조직 내부의 변화는 복지관 전체의 비전과 목표, 사업에 있어서 긍정적 변화를 가져올 수 있을 것이라는 일말의 기대로서 표현되고 있다는 것이다. 따라서 조직의 새로운 비전, 목표와 전략의 수립과정은 전 조직 구성원 의 참여에 의한 역동적인 과정으로 조직되고 창조될 필요가 있으며, 지역 사회에 대한 객관적 분석과 더불어 기관의 강점과 약점, 기회요인과 위협 요인에 대한 과학적 분석과 함께 이루어질 필요가 있다. 이러한 의미에서 A사회복지관은 새로운 비전 수립(vision-making)을 위한 기초 데이터로서 지역사회 욕구 및 자원조사를 실행할 필요가 있으며, 이러한 작업을 기관 의 운영위원, 후원자와 자원봉사자 및 지역주민 등과의 소통을 통하여 피 드백하고 확인받는 과정이 필요할 것이다. ② 직무분석에 기초한 업무분장의 조정 필요성 현재 A사회복지관에는 총 11명의 직원이 근무하고 있으며, 복지관과 별 도사업인 0000사업 소속 인원을 제외하면 복지관 종사자가 총 7명에 불과 하다. 관장과 부장을 제외하면 회계 담당을 포함하여 5명의 사회복지사가 근무하고 있는 형편이다. 이와 같은 조직규모에서 사회복지관이 기본적으 로 수행해야할 가족복지사업, 지역사회보호사업, 지역사회조직사업, 교육 문화사업과 자활특화사업을 수행해 나가기란 여간 어렵지 않은 것이다. A사회복지관의 경우, 전체 사회복지사들이 자신의 고유 업무 외에 전담 자를 배치할 수 없는 사업의 1-2개를 부가적으로 책임지고 있었다. 또한 이 동목욕, 방과후 교실 운영 등 일일 또는 일주 단위 고정적 업무 시간 투여 가 불가피한 업무를 수행하고 있는 사회복지사의 경우, 부가적 사업을 위

34 ▶▶ 사회복지관 컨설팅 사례연구 한 시간의 확보가 어려울 뿐만 아니라 프로그램의 전문성 확보와 성과 관 리에 있어서도 한계가 분명히 드러나고 있었다. 이외에도 대체로 전체 직원 모두가 업무 과부하와 업무분장의 모호성, 기본사업 외에 부가적인 프로그램 수행 부담, 사회복지사의 소진 및 전문 성 강화의 어려움, 프로그램의 질과 성과관리의 어려움 등을 호소하고 있 었다. 또한 A사회복지관의 새로운 비전 수립과 사업 방향 모색을 위한 신 규 프로그램의 개발이나 집중적 역량 투여에 대해서는 모든 조직구성원이 신규 업무가 추가되는데 대한 부담을 표현하고 있었다. 이러한 문제에 대한 개선방안으로서, 사업의 핵심과 집중 지점을 명확히 하고, 객관적인 직무분석(job analysis)에 기초하여 업무설계(Work design)를 새롭게 할 필요가 있다. 이러한 작업은 조직 규모의 한계를 극복하고 직원 수를 현실적으로 조정, 보강할 수 있는 객관적 근거가 되는 데이터를 제공 할 수 있을 것이다. 이와 함께 직원 규모의 확대조정을 위한 실질적 방안이 모색되고 현실적 조치가 취해질 필요가 있다. 직원 수의 현실적 조정을 위 해서는 보조금의 인상 뿐 아니라, 일정 기간 법인의 자부담 확충, 외부 지 원금 개발을 통한 특정사업의 사업비와 인건비 확충 등의 다각적인 방법이 모색되어야 할 것이다. 또한 직무분석에는 직무에 포함되는 과업과 활동 내용 뿐 아니라, 직무 수행에 요구되는 지식과 기술, 능력과 경험 등이 파악되어야 하며, 요구되 는 슈퍼비전의 성격과 내용도 파악되고 분석될 필요가 있다. 직무분석의 과정을 통하여 사회복지사 및 관리자는 자신의 직무에 대한 기대를 명료화 할 뿐 아니라, 자신의 과업과 조직의 목적 및 목표 사이의 관계성을 모니터 링하고, 나아가 효과적이고 효율적인 과업 수행 방법을 모색해보는 과정이 되어야 할 것이다. 업무설계 혹은 업무 분장은 직무분석에 기초하여 필요 한 과업들을 특정 작업단위(팀) 혹은 개인에게 할당하는 과정이다. ③ 직장 만족도를 높일 수 있는 보상체계 마련과 직원 개발 A사회복지관은 과도한 업무 부하와 함께, 직원 인센티브 제도의 미흡함, 늦은 승진연수 등으로 인하여 조직구성원의 직장 만족도가 상대적으로 높

Ⅳ. 기관현황분석 및 결과활용 ◀◀ 35 지 않았으며, 특히 2009년까지 4～5년간 장기간 비정규직으로의 고용상태 가 유지되어온 직원들도 있어서 직원들의 사기에 적잖은 영향을 미쳤던 것 으로 보인다. 또한 법인 내 다른 기관과 비교했을 때 상대적으로 소규모 사 회복지관으로서의 소외감과 법인구성원으로서의 낮은 소속감 등은 직원들 의 직무만족도 및 직장만족도를 낮추는 요인으로 작용하고 있다고 할 수 있다. 이에 따라 A사회복지관이 조직의 비전을 새롭게 설정하고 조직의 목표 달성을 효과적으로 이루어나가기 위해서는, 직원들의 직장만족도를 높일 수 있는 보상체계의 마련과 함께 직원의 인적자원 개발관리를 위한 세부적 인 계획을 수립할 필요가 있다. 직원에 대한 보상은 직원의 노력에 대한 대 가를 제공함으로써 직원의 동기부여와 조직에 대한 헌신을 고취시킬 수 있 는 수단이며, 인적자원 개발관리는 조직구성원의 역량 개발 효과 뿐 아니 라 조직구성원의 직장만족도와 헌신성을 높이는 효과가 있다. 직원 보상의 확대를 위해서는 금전적 보상, 비금전적 보상, 인센티브 제 공의 세 가지 측면에서 보상체계를 세부적으로 마련해야 한다. 보조금을 통한 급여의 인상, 복리후생제도의 확대, 포상과 승진 기회의 확대, 쾌적한 근무환경의 조성, 휴가와 휴일의 보장, 우수한 실적의 직원에게 대한 인센 티브 제공 등 다양하고 현실적인 방안이 모색될 필요가 있으며, 동일 지역 의 사회복지기관 및 법인 산하기관들의 보상체계를 염두에 두고 이와 비교 하여 경쟁력 있는 보상체계가 마련될 수 있도록 하여야 할 것이다. 한편 기관의 인적자원개발관리를 위한 단기 계획과 중장기 계획을 수립 할 필요가 있다. 인적자원 개발관리는 훈련, 개발 및 경력관리의 영역으로 나누어볼 수 있는데, 훈련(training)은 직원의 숙련도와 지식의 증대를 통한 특정 직무상의 업무개선을 주목적으로 하는 것이며, 개발(development)은 장기간에 걸친 능력개선을 위한 것으로 해당인력이 향후에 수행할 역할에 대해 준비하도록 하는 것이 주목적이다. 또한 경력개발(career development) 은 조직 구성원 각각이 원하는 경력을 쌓아갈 수 있도록 경력욕구, 가치지 향, 강점과 제한점 등을 파악하고, 경력목표 형성과 이를 위한 행동계획 수 립을 지원하며, 이와 관련된 정보와 업무 경험 등을 제공하는 것이다. 직원의 훈련과 개발을 보다 효과적으로 수행하기 위해서 우선 훈련과 관

36 ▶▶ 사회복지관 컨설팅 사례연구 련된 욕구조사가 필요하며, 조직 구성원들이 훈련을 위한 준비가 되어 있 는지를 파악하면서 학습에 대한 동기를 부여하는 것이 필요하다. 또한 효 과적인 학습 환경의 조성과 훈련 프로그램의 개발이 필요하며, 훈련이 수 행되고 난 이후에는 새로운 지식과 기술 및 행동이 과업에 적절하게 반영 되고 있는지, 훈련프로그램이 적절하게 수행되었는지, 목표를 얼마나 달성 하였는지를 평가하고 피드백 하는 과정이 반드시 이루어져야 한다. 특히 업무순환의 문제와 관련하여 특히 이동목욕팀에서 근무하는 사회 복지사들의 경우, 육체적⋅정신적 소진과 함께 보다 창의적이고 자기개발 적 업무 수행을 위하여 업무의 순환배치에 대한 욕구가 높았다. 우선적으 로 이동목욕팀 조직구성원들의 업무 소진을 예방하고 재충전을 도모할 수 있는 보상체계가 마련되어야 할 것이다. 수당의 신설 및 휴가의 확대, 포상 및 자기 개발의 기회 제공과 복리후생적 차원의 보상 제공 등이 실질적으 로 강구되어야 한다. 또한 업무 순환의 원칙과 방법에 대한 의견수렴과 정책결정이 있어야 할 것이다. 업무 순환을 통해 획득할 수 있는 긍정적 결과와 그로 인해 발생할 수 있는 도전적 문제들을 조직 구성원이 함께 꼼꼼하게 따져보고 논의하여 업무 순환의 주기와 범위, 방법 등에 대한 세부적인 방안을 마련할 필요가 있다. 보상의 제공 문제도 그렇겠지만, 특히 업무 순환과 관련해서는 A사회 복지관만이 아닌 법인 차원에서 장기근속자 및 기피 업무 종사 직원에 대한 인센티브 제공과 업무 순환 기회 제공 등이 모색될 필요가 있을 것이다. ④ 창조적이고 도전적인 조직문화의 활성화 A사회복지관의 경우, 직원들은 조직 구성원간의 인간적 교류와 유대가 깊은 것을 가장 큰 장점으로 이야기하고 있었다. 또한 장애인복지사업, 이 동목욕사업 등 새로운 사업과 프로그램의 영역을 개척⋅개발하고 일정한 성과를 거두었다는 조직적 자부심이 긍정적 조직문화를 형성하고 있었다. 반면에 법인 산하기관 중 소규모 기관으로서의 위치는 주변부 기관으로 서의 소외감과 더불어 차별당하고 있다는 부정적 감정을 내재화시키고 있 는 것으로 보였다. 또한 A사회복지관을 둘러싼 복지환경의 변화에 따른 혼

Ⅳ. 기관현황분석 및 결과활용 ◀◀ 37 란은 기관의 향후 발전과 진로에 대한 불투명하고 불안한 심리로 작용하고 있었다. 또한 수적으로 소규모 기관임에 따른 업무의 과부하는 ‘새로운 일 을 개발하면 일이 늘어나 나 혼자만 힘들게 된다.’, ‘일 열심히 한다고 나에 게 돌아오는 것은 과도한 업무와 스트레스 뿐’ 등과 같은 보수적 태도를 유 지하게 하고 있다. 이러한 상황은 조직 구성원들이 업무에 대한 혁신과 창 조적 도전을 하는 것을 어렵게 하고 있었다. 이러한 요소들은 A사회복지관 의 부정적인 조직문화를 형성한다고 할 수 있다. 조직 구성원들이 집단적으로 공유하는 조직에 대한 이해체계를 의미하 는 조직문화는 조직구성원의 행동을 지배하는 비공식적 실체라고도 할 수 있다. 조직 문화는 대내적으로 조직의 정체성을 확립시키고 조직에 대한 몰입을 증진시키며, 대외적으로는 외부 환경에 대한 대응력을 높이고 조직 효과성에 기여한다. 특히 강한 조직문화를 갖고 있는 조직일수록 대다수 조직 구성원들이 조직의 핵심가치를 공유하고 조직의 공동목표를 위하여 보다 높게 동기 부여가 되어 있기 때문에 조직의 성과가 크게 향상될 수 있다. A사회복지관이 조직의 비전과 전략을 새롭게 설정하고 목표 달성을 위 하여 성과적으로 나아가기 위해서는, 부정적 조직문화를 변화시키고 강한 조직문화를 형성하고 강화시켜 나갈 필요가 있다. 무엇보다도 구성원의 인 간적 유대와 기관에 대한 자부심을 바탕으로, 변화하는 조직 환경에 유연 하게 대응하면서 지속적인 경쟁력 우위를 가질 수 있도록 ‘혁신하고 도전 하는 강한 조직문화’를 만들어나가야 할 것이다. 이를 위하여 조직의 사명과 비전을 수립하고 선포하는 명시적 방법과 함 께 ‘혁신하고 도전하는’ 사회복지관의 이미지에 걸 맞는 조직의 전략 슬로 건을 구호화할 것을 제안한다. 또한 이러한 미션과 비전, 전략 슬로건은 회 의와 행사 등 다양한 방식으로 일상적으로 확인되고 강조될 필요가 있으 며, 다양한 방식의 조직 의식을 통해 조직이 추구하는 것을 직⋅간접적으 로 인식시키고 내면화해나가야 한다. 이와 더불어 혁신과 도전을 위한 아 이디어와 의견의 자유로운 개진을 격려하고 고무하며, 조직 구성원의 주도 적이고 능동적인 참여를 독려하며 이를 의사결정에 반영할 수 있는 장치를 마련하도록 해야 할 것이다.

Ⅳ. 기관현황분석 및 결과활용 ◀◀ 39 무조정 및 관리, 운영위원회 운영, 자원봉사단‘사물사랑’지원, 유관기 관과의 업무협조, 사회복지실습지도, 지역사회조직 및 네트워크구축, 욕구조사 다. 가족복지팀장 - 가족복지사업 및 홍보출판사업, 창고관리(정): 장애인 관련업무(열린교실, 해냄교실), 스포츠(요가)교실, 평생학습관련업무, 주말체험교실, 그룹홈, 복지관회지/리플렛, 노인일자리(비누 만들기) 사업 라. 가족복지팀원-어깨동무교실, 교육문화사업: 어깨동무교실관리와 수 업진행, 어깨동무자원봉사자모집과 관리, 프로그램실관리, 주말체험 교실, 장애비장애아동통합행사, 한글교실, 서예교실, 다문화가정지원 사업 마. 재가복지팀장-지역사회보호사업: 재가복지업무전반(결연금지급, 효 도관광, 김장김치 등), 00동 무료식사, 후원품 배송, 재가차량관리, 지역사회복지협의체 노인분과활동, 사례관리업무 바. 재가복지팀원-지역사회보호사업: 반찬서비스와 배달, 00동 무료식사, 재가복지업무 전반, 자원봉사자 관련 업무(모집/관리/교육/간담회), 청소년자원봉사학교운영, 재가후원인 감사소식지 발송 사. 행정지원팀원-회계, 총무, 후원사업: 회계 총무 업무(회의록작성, 자 판기관리, 명함, 시설대관), 후원관련업무(후원금관리, 후원물품접수, 전산입력, 분배, 소득공제영수증발급, CMS관리), 공공근로 관리, 전 체 게시판 관리. 아. 이동목욕팀장-이동목욕사업, 창고관리(부): 이동목욕 전반, 노인대학 운영, 방화관리, 시설관리, 국가근로장학생 관리 자. 이동목욕팀원-이동목욕사업: 이동목욕, 경로당활성화사업, 홈페이지 관리, 사회복무요원 관리, 승강기안전관리 차. 이동목욕팀원 1(계약직)-이동목욕사업: 이동목욕에 관한 사항 카. 이동목욕팀원 2(계약직)-이동목욕사업: 이동목욕에 관한 사항 타. 간호조무사(계약직)-이동목욕사업: 이동목욕에 관한 사항

40 ▶▶ 사회복지관 컨설팅 사례연구 (2) 진단 ① 조직의 진단 가. 전체직원 12명 가운데 간호조무사 1명 이외에는 모두가 사회복지사 이며, 경리회계 담당직원까지도 사회복지사로 채용하여, 사회복지사 자격증 소유비율이 91.7%로 타 복지관들과 비교하여 월등히 높은 편 이다. 나. 그러나 전체직원 12명 가운데 이동목욕팀원이 5명이나 되어, 이동목 욕서비스업무 이외의 복지사업 전반에 투입되는 직원은, 업무를 총괄 하는 관장과 부장, 그리고 경리회계 담당직원을 제외하면, 불과 4명의 사회복지사가 대부분의 복지사업을 담당해야 하는 어려움이 있다. 다. 따라서 업무분담내용에 보여지듯이, 업무를 총괄 관리해야 하는 부장 까지도 지역사회조직사업을 직접 담당해야 하는 상황에 이르고 있다. 라. 또한 회계총무를 담당하고 있는 사회복지사 역시, 후원관련업무까지 담당하게 되어, 업무량에 있어 과부하가 걸려있는 상태로 보인다. 마. 이동목욕팀에서 노인대학운영이나, 경로당 활성화사업 등을 담당하 고 있으며, 심지어 기관의 홈페이지까지도 관리해야 하는 상황에 놓 여있다. 바. 육체적으로 가장 힘든 이동목욕사업의 경우, 사회복지 마인드가 부 족한 여성인력(간호조무사)의 잦은 교체로 인해, 서비스의 연속성과 대상자 관리에 문제점이 나타나고 있다. ② 근무환경 진단 가. 같은 사회복지사이면서도, 정규직과 비정규직(계약직)으로 나뉘어 있 어, 근무환경의 불공평한 부분으로 인한 사기저하 문제가 적지 않다. 나. 관장, 부장, 경리직을 제외한 4명의 직원(사회복지사)들과 이동목욕 사업팀을 담당하는 직원들의 특성상, 승진에 대한 기대나 소망이 미 약할 수밖에 없다. 직원 수가 적은 규모의 사회복지관이 가지고 있는 공통적인 취약점일 것이다.

Ⅳ. 기관현황분석 및 결과활용 ◀◀ 41 다. 그러나 이렇게 근무환경이 열악함에도 불구하고, 이(퇴)직률은 2006 년도에 1명, 2008년도에 1명으로 비교적 낮은 편이다. 라. 기관내부의 1인 업무량 과다로 인하여, 연간 직원 1인당 외부교육에 참여한 평균시간은 32.92시간이다. 하나의 예로 방과후 아동프로그램 의 경우, 오후 1시〜7시까지 사회복지사 1명이 교사로 직접 투입되므 로, 외부에서 이루어지는 교육의 참가는 거의 불가능하며, 연가조차도 쉽게 낼 수 없는 환경으로, 직원 개개인의 소진이 극심한 상황이다. 마. 2008년도 통계에서 보면, 연간 직원교육비 총액이 2,877,300원으로 직원 1인당 평균교육비 지출액이 239,775원으로 많지 않은 경비임에 도 불구하고, 총액 안에는 고용보험환급과정교육비(792,000원)와 직 원 1명의 일본연수비(538,900원)까지 포함되어 있어, 실제적으로는 직원 1인당 평균교육비는 훨씬 더 적게 지출되었다. 바. 그러나 최근에 새로 부임한 관장과 부장의 관심과 노력으로, 2010년 1월부터 6월까지의 전반기에만 총 3,334,860원의 직원교육비지출이 있어, 앞으로 일상적인 교육보다는 전문성 향상을 위한 계획적인 교 육이 점차 이루어질 것으로 보인다. 사. 인근에 밀집되어 있는 타 사회복지관들에 비해 상대적으로 매우 적 은 규모의 공간(882.90m2, 267평)에서 사업을 진행함으로, 지역사회 에 필요한 사업을 수행하기에는 공간적인 제약이 많이 따르는 환경 이다. 아. 그룹홈을 담당하고 있는 미혼 여교사의 1박(泊) 수당을 20,000원에서 16,000원으로 사회복지공동모금회에서 삭감하여 더욱 열악한 근무환 경이 되고 있다. ③ 업무 진단 가. 경리회계 담당직원이 여러 행정업무와 함께 후원사업까지 담당함으 로, 업무과중으로 인해 후원사업 확장에 한계가 있으며, 효율적인 업 무처리에 어려움이 있다. 나. 후원사업, 소식지 발간, 소식지 발송, 결연금 관리 등의 담당 하는 직

42 ▶▶ 사회복지관 컨설팅 사례연구 원이 각각 다르기 때문에 업무의 일관성이 결여되어 있다. 다. 사회복지관 5대 사업의 전반적인 내용을 4명의 사회복지사가 분담하 여 진행함으로써 교육문화사업을 전담하는 담당자가 없어, 관장을 제외한 전체 직원들이 프로그램별로 할당하여 진행하고 있다. 따라 서 프로그램의 전문성과 질적 수준 향상의 필요성을 인식하고 있음 에도 시행하기 어려운 상황이다. 라. 간혹 어떤 새로운 사업이나 창의적인 프로그램을 개발하더라도, 그 업무가 직원들에게 적절하게 분담되는 것이 아니라 개발한 당사자 자신의 일로 돌아오고, 또한 자체 포상이나 인센티브가 거의 없기 때 문에 새로운 일에 대한 기획이나 도전을 꺼려하고 있다. 마. 대부분의 사업을 수행함에 있어 일정한 슈퍼비전 없이 자체 평가 중 심으로 진행되는 등, 인력부족과 관련된 취약점이 드러나고 있다. 바. 복지서비스 대상자는 많으나, 직원들 업무량의 한계로 인해 서비스 대상자에 대한 개별 사례관리가 거의 이루어지지 않고 있다. 사. 이동목욕사업의 경우, 서비스의 대상자 대부분이 중증장애를 가진 분들이어서 육체적으로 중노동에 가까운 업무이므로, 담당 사회복지 사들은 물론 사회복무요원들까지도 허리 부상 및 육체적인 소진이 빨리 찾아오는 어려움이 있다. 아. 또한 이동목욕사업을 담당하는 사회복지사가 5〜6년 이상을 오로지 이동목욕 하나의 사업만을 전담하게 됨으로써, 사회복지의 다른 영 역에 대한 욕구충족이나 다른 영역의 전문성을 함양할 수 있는 기회 를 갖지 못하는 취약점이 있다. (3) 개선방안 ① 조직 및 업무 가. 관장과 부장을 제외한 일선 사회복지사가 최소한의 인원으로 운영되 고 있기 때문에, 분담된 사업을 수행함에 있어 수준 높은 업무의 성 과나 그에 따른 시설이용자들의 만족도를 기대하기 어렵다. 따라서

Ⅳ. 기관현황분석 및 결과활용 ◀◀ 43 지방자치단체의 사회복지관 설치 및 운영에 관한 조례에 의거하여 조직과 직원의 최소배치기준을 마련하고 실천해야 효율적이고 효과 적인 복지관 운영이 될 것이다. 나. 사회복지사로서 경리회계총무 영역에만 주력하거나 이동목욕사업에 올인하는 경우, 장기적인 업무수행에 따르는 사회복지사로서의 정체 성 상실의 위기에 이르게 된다. 따라서 간호조무사와 같이 특별한 경 우를 제외하고는, 기관 내부에서의 순환보직이 반드시 필요할 것이다. 다. 대부분의 직원들이 과다한 업무량으로 인하여 소진상태에 있으며, 새 로운 일이나 사업을 모색하려고 해도 업무부담의 중압감으로 다소 적 극적이지 못한 편이다. 따라서 물론 쉽지 않겠지만, 규정된 사회복지 관의 5대 사업 속에서도 프로그램의 선택과 집중이 필요한 시기이다. 라. 사회복지사의 취약한 부분 가운데 하나가 재무회계에 대해 학교에서 배우거나, 별도의 사전교육이나 예비지식이 없다는 점이다. 따라서 경기복지재단 등 공신력 있는 기관에서, 부장이나 과장급 사회복지 사를 위한 재무회계교육이 정기적으로 이루어지는 것이 바람직할 것 이다. 마. 2년 전 노인장기요양보험제도가 시행될 때 미리 준비하지 못한 사회 복지관들이 많이 당황했었던 것을 생각하여, 곧 시작되는 장애인장 기요양보험제도의 시행을 전제로 하여 미리 준비하는 것이 필요할 것이다. 바. 경로당활성화사업은 시작단계의 사업으로 다양한 프로그램이 필요 하지만, 먼저 사전욕구조사 및 대상 경로당 선정부터 조심스럽게 접 근해야 할 것이다. ② 근무환경 가. 객관적인 평가지표와 공정한 직원평가를 통해, 사회복지사들이 적재 적소에서 업무를 수행할 수 있도록 체계를 갖추는 것이 필요하다. 단 모든 직원들이 질적으로 성장할 수 있도록 균등한 기회가 제공되어 야 할 것이다.

44 ▶▶ 사회복지관 컨설팅 사례연구 나. 사회복지관으로서 여러 가지 다양한 프로그램을 개발하고 수행하기 위한 시설면적(882.90m2, 267평)으로는 매우 부족한 공간이므로, 지 방자치단체와 법인의 협력과 노력으로 지원방법을 마련하여 공간 확 장을 위한 시설증축 등이 모색되어야할 것이다. 다. 직원에 대한 포상 및 인센티브 규정을 충실하게 보완하여, 직원들의 사기진작 및 재충전의 기회를 제공해야 할 것이다. 라. 사안에 따라 이루어지는 불규칙하고 파편적인 슈퍼비전이 아니라, 일정한 체계를 갖추고 행해지는 상하수직관계의 슈퍼비전과 직원상 호간의 수평적인 슈퍼비전이 필요할 것이다. 마. 근래에 들어 직원들의 외부교육 참여시간 및 교육비 지출이 증가되 는 것은 바람직한 현상이다. 특히 교육을 통한 직원들의 질적 향상은 사회복지관 이용자들에게 제공되는 서비스의 질과 직접적인 관계가 있으므로 직원교육에 대한 체계적인 계획을 수립해야 할 것이다. 4) 프로그램 및 서비스 사회복지관 평가에서 프로그램 및 서비스 영역은 사회복지관의 프로그 램과 서비스가 얼마나 효율적이고 효과적으로 수행되고 있는가를 점검하 고, 지역 특성을 반영하는 창의적이고 질적인 서비스 제공의 정도를 평가 하는데 목적이 있다. 각 프로그램에 대한 평가는 프로그램 기획의 전문성, 수행과정의 기록, 전문 인력과 자원동원 등 수행과정의 우수성 평가, 프로 그램 평가의 체계성과 피드백 평가 등으로 이루어졌다. 또한 특화사업은 사회복지관에서 중점적으로 운영하는 프로그램으로서, 지역사회 특성 반 영 여부, 참여자의 프로그램에 대한 욕구 반영 정도, 시행과정의 기록, 전문 인력과 자원동원 등 수행과정의 우수성 평가, 다른 지역⋅기관과의 차별성 및 프로그램의 참신성 정도, 프로그램의 파급 효과 및 모델링화 가능성 정 도를 평가하였다. 세부 사업영역별에 대한 개선방안을 논의하기 전에 A사 회복지관의 프로그램과 서비스 영역 전체에 대한 개선방안을 제시하면 다 음과 같다.

Ⅳ. 기관현황분석 및 결과활용 ◀◀ 45 (1) 향후 3년간 집중해야 할 전략사업의 선정 A사회복지관의 새로운 비전과 목표 설정에 맞추어 향후 3년간 집중해야 할 전략사업을 선정하고 이의 실행을 위한 조직구조와 재정기반 확보, 세 부 프로그램의 확정 등 실행전략을 마련해야 한다. 또한 연차별 계획에 따 른 산출목표와 성과목표를 수립하고 이를 점검하고 평가해나갈 수 있는 일 정 계획도 수립해야 한다. (2) 욕구 조사 및 지역사회자원 조사 모든 사업의 실행을 위해서는 욕구조사와 자원조사가 선행되어야 한다. 중점 사업별로 수요자의 규모를 파악하고 그들의 욕구를 세부적으로 분석 할 수 있는 욕구조사를 설계⋅실행할 필요가 있으며, 이를 연구보고서로 발간하는 것이 바람직하다. 또한 중점사업과 관련된 지역사회 자원을 조사 하여 중복 여부, 협력과 연계 가능성 여부 등을 판단하여야 하며, 그 사업 과 관련된 중앙 정부와 지방자치단체의 계획과 지침에 대한 조사를 통하여 사업의 발전 경로를 예측하고 설계해 볼 수 있다. (3) 산출 중심의 평가에서 성과 중심의 평가체계로 전환 A사회복지관의 단위사업계획서나 결과보고서는 매우 충실하게 작성되 어 있으나, 평가에 있어서 산출 중심의 평가가 강조되고 성과 평가는 상대 적으로 소홀히 되고 있는 한계가 있다. 최근 사회복지환경은 사회복지조직 및 프로그램의 효과성과 책임성이 강조되는 방향으로 변화하고 있으며, 이 에 따라 프로그램에 대한 평가에서도 성과평가가 강조되고 있다. 최근 사 회복지현장에서 논리모델의 확산은 이러한 경향을 반영하는 것이다. A사회복지관의 경우도 성과 중심의 평가 모델을 채택하여, 사회복지사 들이 이에 익숙해질 필요가 있다. 또한 달성된 성과목표는 기관의 사업성 과로 충분히 홍보되어 사회복지에 대한 투자가 유효성이 있음을 지역사회 에 인식시켜 나가는 자료로 활용되고 기관의 지역사회 지위를 높이는데 활 용되어야 한다.

46 ▶▶ 사회복지관 컨설팅 사례연구 (4) 1명의 사회복지사 당 최소 1개 이상의 전문 프로그램 개발과 육성 기관의 비전과 목표, 전략과 중점사업이 결정되면 각 사회복지사들은 이 에 부합하는 자신의 전문 프로그램을 1개 이상 개발하고 육성해 나가는 것 이 필요하다. 사회복지사 프로그램 실명제를 도입하여 각 프로그램에 대한 담당 사회복지사의 책임성을 강화하고, 지속적인 동기 부여와 성과관리를 할 수 있게 하는 것도 좋은 방법이다. 각 사회복지사는 이러한 전문 프로그 램의 육성을 위하여 자신의 역량강화를 위한 연간 학습과 자기 개발 계획 서를 작성하여 실행하도록 조직적으로 격려하고 고무할 필요가 있다. 또한 각자의 전문 프로그램에 대한 실천연구보고서를 발간하여, 관련 전문가 및 유관협력기관의 피드백을 받을 뿐 아니라 지역사회에 모범 프로그램으로 전파할 수 있을 것이다. (5) 팀 단위 사례관리 접근을 통한 사례관리 활성화 필요성 최근 몇 년간 사회복지 실천현장에서 사례관리의 중요성이 강조되고, 특 히 사회복지관의 사례관리자로서의 역할 증대 필요성이 강조되고 있다. 여 러 가지 이슈와 반대의 논점도 존재하지만, 최근의 사회복지 현장에서 사 례관리는 사회복지사와 클라이언트의 동반자적 관계에서 클라이언트의 변 화와 역량강화에 기여하며, 자원과 서비스의 조정과 연계를 통하여 클라이 언트의 자원 접근성을 높여주는 실천방법으로 인식되고 있다. A사회복지관은 그동안 사례관리 실천의 측면에서 질과 양 모두에서 흡 족하지 않았으며, 향후 이를 강화할 의지를 갖고 있었다. 현재의 조직 규모 에서 사례관리 전담 인력을 둘 수 없는 현실이라면, 조직 내에서 팀의 경계 를 뛰어넘는 위원회 형식의 사례관리팀을 상설화하여 팀 단위 사례관리 접 근을 강화하는 것이 현실적 방안이라 할 수 있겠다. 정기적인 사례회의 실 시, 관련 교수나 전문가를 기관 슈퍼바이저로 위촉하기, 사례관리자 연간 교육계획의 작성과 실행, 사례관리 매뉴얼 개발, 연계 기관과의 통합 사례 회의 등에 대한 추진계획 작성이 필요하다.

Ⅳ. 기관현황분석 및 결과활용 ◀◀ 47 ① 가족복지사업 A사회복지관의 가족복지사업은 장애아동과 청소년, 성인을 위한 프로그 램과 저소득아동을 위한 프로그램을 중심으로 진행되어 왔다. 이 2가지 중 장애인복지 프로그램은 그동안 A사회복지관의 특화사업이자 핵심 사업으 로 진행되어 왔으나, 최근 인근에 D장애인복지관이 개관하면서 이용자 수 가 줄고 사업의 중요부분이 D장애인복지관으로 이관되어 가는 형편이다. 이에 따라 현재는 초등학교 아동과 성인을 위한 프로그램은 폐지되었고, 청소년을 위한 직업 전 훈련 프로그램을 중심으로 운영되고 있는 실정이 다. 또한 저소득 아동을 위한 방과후 프로그램은 담당 사회복지사가 보육 교사의 역할까지 중첩해서 맡아야 하는 상황에서 신규 가족복지사업의 발 굴이나 확대나 쉽지 않은 여건인 것으로 나타났다. 현재 A사회복지관은 D장애인복지관 개관에 따른 사업의 중복과 이용자 의 감소에 대응하여, 장애인복지 프로그램을 줄여나가면서 새로운 사업을 모색하고 있다. 실제로 노인복지 영역을 A사회복지관의 중점 특화사업 영 역으로 발전시켜 나갈 것을 염두에 두고, 가족복지팀에서 노인일자리사업 을 전개하고 있으며 다문화가족을 위한 사업도 시작하였다. 그런데 이 2가 지 사업 모두 본격적으로 전개하기 위해서는 상당한 수준의 시간과 역량, 자원의 투여를 요구하는 사업으로서, 이를 위한 조직 구조적 준비와 프로 그램 수행을 위한 사회복지사의 역량 준비 및 기술적, 경험적 준비 등이 필 요하다. 첫째, 새롭게 시작하는 2가지 사업을 성과적으로 진행할 수 있으려면, 가 족복지팀에서 주요 핵심 프로그램을 분명히 하고 이에 따른 업무조정을 새 로이 할 필요가 있을 것이다. 적어도 2011년에는 장애인복지 프로그램 중 심으로 편제되어 있는 업무분장을 과감하게 혁신하고, 신규 사업을 중심으 로 업무 분장이 이루어져야 할 것이다. 또한 적어도 2개 정도의 신규 사업 을 전개하는 것으로 결정이 된다면, 사회복지사가 보육교사를 겸하고 있는 현재의 업무 할당방식을 개선해야만 한다. 자원교사의 확충 또는 파트타임 교사의 채용 등의 방법이 모색될 수 있을 것이다. 둘째, 지역사회에 이 2가지 사업에 대한 수요가 어느 정도 규모와 강도

48 ▶▶ 사회복지관 컨설팅 사례연구 로 존재하는지, 수요층의 본질적 욕구와 프로그램의 필요성은 어떠한 것인 지 등에 관한 욕구조사와 더불어 실천적인 분석이 필요하다. 기관의 정기 적인 욕구조사에서 향후 핵심 사업으로 추진하고자 하는 사업영역을 주요 조사영역으로 설정하고, 이와 관련된 욕구조사를 하는 방식이 바람직하다 할 것이다. 이 외에도 프로그램의 잠재적 수요층에 대한 샘플 조사, 기 사 업 수행기관에 대한 인터뷰를 통한 대상자의 욕구 파악 및 프로그램의 방 향에 대한 조언 청취, 관련 자료와 문헌의 탐구 등이 함께 이루어지면 매우 바람직할 것이다. 셋째, 이 2가지 사업을 둘러싼 지역사회 자원과 현존하는 프로그램에 대 한 조사와 분석이 이루어져야 할 것이며, 경기도와 E시 등의 관련부서의 정 책과 지침, 지원계획 등에 대한 조사와 분석을 통하여 향후 사업의 구체적 실행계획을 수립해야 한다. 특히 노인일자리사업과 다문화가족 지원 사업 은 그것을 별도로 전담하는 사회복지전달체계가 경기도와 E시에 존재하므 로, 이러한 전달체계와 역할이 중복되지는 않는지, 상호연계하고 협력할 수 있는 방안은 무엇인지 등에 대하여 사전 준비가 필요하다. 또한 이 사업 수 행을 위한 정부기관과 지방자치단체의 자원 및 기금은 어떠한 것이 있는지, 민간 차원에서 조성하고 개발할 수 있는 기금과 자원은 어디에 어떠한 것이 있으며 수혜자격은 무엇인지 등을 꼼꼼하게 따져보고 실행계획을 세워야 한다. 이와 더불어 인근에 이와 유사한 사업을 수행하고 있는 기관이 있는 지, 그 성과와 한계는 무엇인지를 점검하는 일도 잊어서는 안 될 것이다. 넷째, 사업의 연차별 계획과 목표를 설정하고 이를 위한 세부 실행계획 을 마련할 필요가 있다. 어떤 사업이든 1-2년 사이에 성과를 낼 수는 없으 며, 처음부터 종합적인 범위에서 체계적인 사업을 구상할 수 있는 여건이 반드시 마련되어야만 출발할 수 있는 것도 아니다. 향후 3년 정도의 장기적 목표를 갖고 연차별 실행계획과 세부 목표를 잡고 시작하는 것이 바람직하 다. 여기서 중요한 것이 무엇을 핵심 고리로 잡고 갈 것인가 하는 것인데, 대상자의 욕구조사와 기관의 내적자원에 대한 평가가 우선적 판단 기준이 될 것이다. 다섯째, 기존에 수행해온 장애인복지 프로그램과 방과후 아동 프로그램 과 관련해서는 가족 중심의 사례관리를 강화할 것을 제안한다. 그동안 A사

Ⅳ. 기관현황분석 및 결과활용 ◀◀ 49 회복지관의 사례관리 케이스들을 살펴보면, 장애인복지의 사례가 일부를 차지하고 아동의 경우도 소수지만 사례관리가 진행되어 왔음을 알 수 있 다. 그러나 대체로 개별 아동 또는 청소년을 대상으로 하는 사례관리에 한 정되어왔고, 가족 체계적 관점에서 가족 전체를 대상으로 하는 지역사회 사례관리와는 일정한 거리가 있었던 것으로 보인다. 많은 케이스가 아니라 할지라도, 긴급위기가정 혹은 만성적인 복합적 문제를 가지고 있는 가족의 경우 사례관리를 지속적으로 해나간다면 대상자의 삶의 질에도 기여할 수 있을 뿐 아니라, 자원의 연계와 조정자로서 사회복지관의 역할과 기능 강 화에도 기여할 수 있을 것이다. ② 지역사회보호사업 A사회복지관의 지역사회보호사업은 재가복지봉사센터를 중심으로, 식 사지원 서비스, 가사지원 서비스, 간병 및 일상생활지원 서비스, 이미용 및 의료지원 서비스, 정서지원 서비스, 결연 및 후원연계 서비스 등이 진행되 어 왔다. 현재 이용인원은 250-300명 정도에 달한다. 담당 사회복지사는 이 와 같은 사업들이 반찬 배달 등 손이 많이 가능 사업인데다가 자원봉사자 의 확보가 여의치 않아서 업무량의 부하가 많은 것을 호소하였다. 지역사회보호사업은 사회복지관의 중요하고 핵심적인 영역으로서, 자원 봉사자나 후원자 등 기관의 자원발굴과 직접적으로 연관되는 사업분야이 며, 이를 통하여 지역사회와 소통할 수 있는 꺼리가 꾸준히 제공된다고 할 수 있다. A사회복지관의 지역사회보호사업의 개선방안을 제시하면 다음과 같다. 첫째, 지역사회보호사업을 둘러싼 환경의 변화를 적절히 파악하고 이를 적극적으로 활용하거나 협력할 필요가 있다. 현재 A사회복지관에서도 이 동목욕팀의 서비스를 진행하고 있는 것과 마찬가지로, 노인 등 재가대상자 지역사회보호를 위한 다양한 서비스제공기관이 활동하고 있다. 장기요양 보호서비스, 노인돌보미바우처사업, 독거노인관리사업 등이 그것이다. A사 회복지관의 서비스 권역 내에 이러한 서비스 및 활동 프로그램의 수행 여 부를 파악하고, 이러한 서비스에 대한 기관의 활용방법을 결정할 필요가

50 ▶▶ 사회복지관 컨설팅 사례연구 있다. 활용방법은 기관이 공급주체가 되는 것부터, 상호 협력하는 것, 경쟁 하고 견제하는 것 등 여러 가지 차원이 있을 수 있을 것이다. 둘째, 자원봉사자 및 후원자 등 지역사회 자원을 발굴하는 홍보와 마케 팅 전략이 필요하다. 자원봉사자와 후원자를 앉아서 기다리는 것이 아니라, 사회기여활동에 참여하는 그들의 동기를 파악하고 그러한 동기에 부합하 는 자원봉사프로그램을 개발하여 자원봉사자를 모집하고 육성해야만 한다. 또한 지역사회에서 잠재적인 자원봉사자나 후원자 그룹은 누구인지 표적 집단을 선정하여 그들의 참여 동기와 참여 경로에 대한 조사와 연구, 홍보 와 마케팅 활동이 필요하다. 특히, E시의 경우 관내에 사회복지학과가 있는 대학교가 존재하고, 일정 규모 이상의 기업들도 존재하는 만큼 이들에 맞 는 자원봉사와 후원 프로그램의 개발이 절실히 필요하다고 하겠다. 아울러 자원봉사자 역시도 지지와 격려, 자신의 활동에 대한 슈퍼비전과 피드백을 제공해주는 슈퍼바이저 또는 멘토가 반드시 필요하다는 것을 명심하고 자 원봉사자의 관리자로서의 전문성과 자질을 발휘해나가야 할 것이다. 셋째, 재가복지 대상자를 위한 사례관리를 확충할 필요가 있다. 2009년 사회복지관 평가에서 A사회복지관의 재가복지팀의 사례관리 케이스는 매 우 미미하였다. 이는 담당 사회복지사가 안정적으로 배치되지 못한 이유도 있었던 것으로 평가되지만, 향후에는 집중적 관리가 필요한 대상자를 사례 관리 케이스로 확충하여 관리할 필요가 있다. 재가복지 대상자 중 어떠한 케이스를 사례관리 대상자로 선정할 것인지에 대한 자체 기준을 마련하며, 사례관리에 대한 자체 매뉴얼도 정비할 필요가 있을 것이다. ③ 특화사업 A사회복지관의 특화사업으로는 그동안 새꿈터사업 등 장애청소년을 위 한 직업기능훈련교실과 이동목욕사업이 진행되어 왔다. 그러나 2009년부 터 새꿈터사업이 폐지되고, 이동목욕사업은 별도 예산사업으로 보건복지 부의 제5기 사회복지관 평가에서는 A사회복지관의 특화사업으로 분류되기 에 어려움이 예상된다. A사회복지관에서 제공한 기관방문 자료에도 특화 사업을 별도로 표기하지는 않고 있다.

Ⅳ. 기관현황분석 및 결과활용 ◀◀ 51 현재 A사회복지관에서는 기관의 사업특화 전략으로서 앞으로 노인특화 프로그램을 활성화함으로써, 노인특화 복지관으로 발전해가야 한다는 방 향을 검토하고 있다. A사회복지관의 서비스 관할지역이 노인인구 비율이 높으며, 기관의 위치가 노인의 접근성이 높은 점은 노인특화 복지관으로서 방향 모색을 위한 근거가 되고 있다. 이러한 방향 모색이 현실화되기 위해 서는 앞서 가족복지영역에서도 제안하였듯이, 조직의 구조 및 수요자의 욕 구조사와 자원조사, 재정 확충 계획과 사회복지사의 역량 준비 등등이 종 합적으로 검토될 필요가 있을 것이다. 우선 현재의 업무 분장 구조가 중점 특화사업을 중점으로 하여 수행체계 를 갖출 수 있도록 재조정되어야 한다. 노인일자리사업은 A팀에 노인평생 교육사업은 B팀에 지역사회노인보호사업은 C팀에 분담되어 있으며, 이들 사이에 전략적 논의 테이블도 존재하지 않는 현재의 업무 분장 구조에서는 사업 특화를 위한 질적 준비와 성과관리가 한계가 있을 것이다. 별도의 팀 구조를 가질 수 없다 할지라도, 적어도 TF팀이 구성되어 전략적 논의와 점 검 등이 이루어져야 할 것이다. 또한 수요자에 대한 욕구조사와 더불어 노인 관련하여 유사 사업을 진행 하고 있는 기관에 대한 조사와 조언 청취, 노인복지와 관련된 지역사회 및 동일 서비스관할 구역 내의 자원조사, 사업 수행을 위한 기금의 조성 계획 등을 통하여, 향후 3년 정도의 기간 동안의 사업의 장기 목표와 단기 목표, 산출 목표와 성과 목표를 설정해야 한다. 또한 이러한 목표 아래 사업의 연 차별 평가와 피드백을 위한 계획도 설정해야 한다. 무엇보다도 법인 이사 회, 기관 운영위원회, 이용자 및 자원봉사자와 후원자, 지역사회 여론주도 계층의 의견을 경청하고 기관의 나아가고자 하는 방향에 대한 피드백이 이 루어져야 할 것이다. ④ 지역사회조직사업 가. 현황 및 진단 a. 직원들의 업무분담내용 현황과 조직의 진단에서 나타나듯이, 지역사 회조직활동을 전담하는 직원이 없어, 전년도 사회복지관 평가에서지

52 ▶▶ 사회복지관 컨설팅 사례연구 역사회조직사업에 대한 평가 자체가 없었다. b. 따라서 최근에 부임한 총괄부장이 지역사회의 자원 개발의 중요함과 필요성을 인식하고, 지역사회조직사업 및 네트워크 구축에 관한 사업 을 직접 담당하고 있는 상황이다. c. A사회복지관이 위치하고 있는 지역이 E시에서도 주거환경이 열악한 지역이어서 지역사회 개발과 조직 활동이 여의치 않은 환경이나, 관장 의 활발한 지역사회복지협의체 활동과 인력부족의 한계에도 불구하고 부장의 지역네트워크 활동에 노력하는 모습이 보인다. d. 자원봉사자의 경우 지역의 특성상 복지관 인근지역에 거주하는 주민 들의 참여보다는 먼 거리에서 오는 봉사자들이 많으며, 특히 지리적으 로 대학생 자원봉사자들의 지속적인 봉사활동을 담보하기가 어려운 상황이다. 나. 개선방안 a. 자원봉사 ○ A사회복지관에서 대학생 CO리더로서 프로그램진행 보조 인력이 필요하여 홍보하였으나 모집이 원활하지 못하여, 사회복지실습생 으로 대치한 경우도 있는 것으로 보인다. 또한 대학생 자원봉사자 를 확보하여도 기관에서 개별적인 홍보나 섭외로 연결되는 자원봉 사자의 경우, 2〜3개월 정도의 일시적인 봉사에 그치기가 쉽다. 따 라서 지속적인 자원봉사자 확보를 위한 하나의 방법을 예로 든다 면, 시흥시 교육복지투자우선지역지원사업(교복투사업)의 경우, 시 교육청과 경기공업대학 아동보육복지과가 MOU를 체결하고 대학 생들을 교복투사업 대상 초⋅중등학교로 파견하여 멘토링 프로그 램을 시행하고 있는 것처럼, A사회복지관과 지역의 대학(사회복지 학과이면 더욱 바람직함이 협력하여 대학생 자원봉사자들을 지속 적으로 확보하는 것도 적은 예산으로 가능할 것이다. ○ 최근에 모든 기업들이 이미지 제고를 위해, 또한 은행이나 관공서 등에서도 사회공헌활동이 대부분 의무적으로 확장되고 있어서, A 사회복지관에서 이들의 사회봉사 욕구환경을 잘 활용할 수 있다면

Ⅳ. 기관현황분석 및 결과활용 ◀◀ 53 고급 자원봉사인력의 확보는 물론이고, 상호 좋은 관계를 맺어 재 정적인 후원까지도 담보해낼 수 있는 좋은 방안이 될 것이다. c. 후원 ○ 전담직원 배치와 전체 직원들의 참여: 경제적으로 힘든 외부적인 환경 때문에, 사회복지관마다 후원 사업이 많은 어려움을 겪고 있 지만, 우선 후원업무를 전담하는 직원을 정해 둘 필요가 있다. 후 원사업 전담직원을 중심으로 관장부터 모든 직원들이 스스로 후원 사업에 참여할 수 있도록 인센티브 방안 등, 적극적으로 후원개발 을 장려할 필요가 있다. ○ 후원프로그램 개발: 적은 인원과 업무량의 과다로 인해 일손이 적 게 소요되는 새로운 후원프로그램을 개발할 필요가 있다. 가령 예 를 들어, 인근 초⋅중등학교와 연계하여 지역의 어려운 가정을 돕 기 위한 생필품 모으기 가정통신문을 발송하고, 일정 기간(1주일) 각 교실마다 복지관에서 제작한 선물주머니(gift bag)를 설치하는 『사랑의 선물주머니』프로그램을 시행함으로 생필품을 후원받아, 지역의 독거노인 가정 등에 한 해 동안 충분한 생필품(치약, 비누, 휴지, 내의 등)을 공급할 수 있을 것이다. ○ 후원의 명료화: 최근에 불거진 사회복지공동모금회 기금남용사건 의 파장이 개별 사회복지기관에도 만만치 않은 부정적인 영향을 미친다고 보았을 때, 후원자들의 기부금이 어느 사업에 어떤 용도 로 사용되는지를 후원자 본인에게 분명하게 알릴 필요가 있다. 다 시 말해, 후원을 권유하거나, 후원을 받을 때에, 이 후원금이 어느 사업에 쓰이고, 또한 대상은 어느 계층 또는 대상자가 누구인지를 명료화해서, 투명한 사후처리로 후원자의 지속적인 후원을 담보해 내야 할 것이다. ○ 후원자 관리의 세분화: 앞의 후원의 명료화와 함께 이루어져야 할 것은, 후원자 관리의 세분화이다. 쉽게 말해서, 후원자들을 자신이 후원하고 싶은 관심분야로 세분화하는 것이다. 예를 들어, 자녀들 이 아동인 후원자들은 대부분 아동복지에 관심이 있으므로, 그 후

54 ▶▶ 사회복지관 컨설팅 사례연구 원자는 아동복지사업의 후원자로, 노부모님을 모시고 살아 노인복 지에 관심이 있는 후원자는 노인복지사업의 후원자로, 청소년문제 에 관심을 가지는 사람은 청소년복지사업의 후원자로 세분화하여 관리하는 것이다. 그럴 경우, 아동복지프로그램이나 노인복지프로 그램, 또는 다문화 프로그램 등이 새롭게 개발되어 예산 외의 재정 이 필요하게 되었을 때에, 평소에 선호하던 분야나 프로그램에 관 심이 있던 후원자들에게서 정기적인 후원과 함께 특별한 후원까지 도 기대할 수 있을 것이다. d. 네트워크 ○ 실버네트워크: 타 사회복지관에 비해 어르신 이용자들의 비율이 높은 편으로, 지역의 경로당과 노인 단체, 그리고 동사무소, 보건 소, 파출소 등 관계기관과의 네트워크를 A사회복지관이 중심으로 이끌어내어, 어르신들에 대한 복지안전망을 확대해가는 것도 좋을 것이다. ○ 학부모네트워크: A사회복지관을 이용하는 아동, 청소년들의 부모 님들이 주로 대상자가 되겠지만, 사회복지관 프로그램을 이용하는 어머니들이나, 지역의 주민들 가운데에도 의식이 있는 분들을 발 굴하여, 우리 마을의 자녀들이 안전하고 건강하게 성장할 수 있는 마을환경을 사회복지관과 함께 조성해가면, 내가 사는 마을에 대 한 애정이 남다르게 깊어지는 부모네트워크가 만들어질 수 있을 것이다. ○ 지역기관 네트워크: 인근에 밀집된 대규모 복지관들로 인하여, 이 용자가 대폭 감소되고, 그에 따른 프로그램의 축소 내지는 폐지까 지 되는 심각한 상황이다. 그러므로 이용자를 서로 빼앗고 빼앗기 는 경쟁적인 관계가 아니라, 각 기관의 장점을 살리는 프로그램별 선택과 집중을 지역 안에서 협의하고 지원하는 시스템을 구축해서, 지역의 복지관들이 서로 윈-윈(win-win)할 수 있는 실제적인 네트 워크를 이루어내야 할 것이다.

Ⅳ. 기관현황분석 및 결과활용 ◀◀ 55 ⑤ 교육문화사업 가. 현황 및 진단 a. 교육문화사업 역시 지역사회조직사업과 마찬가지로 전담 직원이 없 이, 프로그램별로 직원들이 각각 분담해서 사업을 진행하고 있다. b. 장애인복지프로그램이 활성화되어 있었으나, 인근에 D장애인복지관 이 개관하면서 이용자가 많이 감소하는 등, 주변 환경의 부정적인 영 향을 많이 받고 있다. c. 좋은 프로그램을 자체적으로 개발하여도 정보를 입수한 주변의 다른 사회복지관들이 동일한 프로그램을 개설함으로, 지역주민인 수강생들 이 더 좋은 교육환경을 찾아가고 있어, 상대적인 박탈감 속에 의욕이 상실되고 있다. d. 프로그램실의 부족 등 공간적인 제약으로, 다양한 교육문화프로그램 을 수행하기에 어려운 점이 있다. 나. 개선방안 a. 2009년도 결산표에 보면, 교육문화사업을 포함한 사업수입비와 사업 비지출의 차이가 거의 없는 편(약 1,600만원)이다. 그렇다면 저소득층 이 밀집되어있는 지역 환경과 맞물려 무료감면 등의 프로그램운영이 주로 이루어지고 있으며, 협소한 공간으로 욕구에 따른 많은 프로그램 운영이 불가능하고, 직원 수 부족으로 인한 프로그램 개발 등이 저조 한 것으로 집약적으로 열악한 환경임을 알 수 있다. 따라서 물리적인 공간과 재정이 확장되기 이전까지는, 저예산 고효율적인 프로그램의 개발이 요구된다. b. 프로그램의 예 ○ 작은 도서관 운영: 근래에 동네마다 걸어서가는 작은 도서관 만들 기 열풍이 불고 있다. 그런데 작은 도서관을 운영할 수 있는 가장 좋은 환경을 가진 곳이 사회복지관이다. 이미 동네 안에 들어가 있 어서 접근성이 용이하고, 어느 정도의 이용자들이 이미 확보되어있 고, 조금 관심만 가지면 작은 규모라도 도서관에 필요한 공간이 있 기 때문이다. 다만, 도서관을 운영할 인력이 부족할 뿐인데, 지역 안

56 ▶▶ 사회복지관 컨설팅 사례연구 에서 사서 유경험자나, 자원봉사인력으로 시작을 하면 될 것이다. 이제 작은 도서관은 예전처럼 책을 읽거나 빌려주고 돌려받는 단순한 기능이 아니라, 지역주민들이 도서관을 매개체로 하여 평 생교육은 물론 지역의 문제까지도 내어놓고 나누는, 지역의 문화 복지센터로서의 역할을 할 만큼 중요한 자리로 진화되어가고 있는 중이다. 그러나 현재 A사회복지관의 특성상, 공간과 신간도서 구입 예산의 제약으로 많은 책을 보유할 수 없기 때문에, 아동전문도서 관이나 실버도서관, 또는 다문화도서관 등으로 특성화된 작은 도 서관 계획해야 지속적으로 관리가 되며 운영할 수 있을 것이다. ○ 노치원 설립 운영: E시에서 A사회복지관 인근지역에는 노인인구가 많다. 따라서 사업계획서에 짜여있는 어르신들의 사회교육프로그 램과 한글교실 등을 노인복지 차원에서 하나로 묶어, 아동들의 놀 이터인 유치원처럼, 어르신들의 놀이터인 노치원 사업을 제안하고 자 한다. 본격적인 고령사회 진입을 앞두고 현재 정부의 고민가운 데 하나인 노인문제를 지역사회에서 먼저 완전하지는 않지만, 해 결점의 일부를 제시해보는 것도 의미가 있기 때문이다. 노치원은 유치원처럼, 오전에 등교하여 정적인 학습프로그램을 진행하고, 중식을 제공한 후, 오후에는 신체적인 활동프로그램을 진행하는 등의 시스템으로 운영하며, 사회복지 전문가들이 있으므 로 출석표를 통해 개개인의 사례관리를 계획한다. 또한 만약 가능 하다면 노치원과 동사무소를 연계하여, 동사무소에서 지급 하는 기초노령연금 등의 수당도 노치원을 통해 사례관리 차원에서 지급 하는 방법도, 시범적으로 시도해볼 필요가 있다. 그리고 열심히 출 석을 한 어르신에게는 약간의 인센티브를 지급해줄 수 있는 개인 후원자나 후원기업을 통해 약간의 재정이 준비되면, 노치원 운영 과 활성화에 도움이 될 것이다. ○ 다문화학교 운영: 현재 다문화프로그램에 참여하는 이주민은 10명 이지만, 00구청의 행정적인 협조 아래 지역적인 조사를 통하여 드 러나지 않은 다문화가정을 발굴하여 다문화학교를 본격적으로 운 영할 필요가 있다. 이제는 100만 명을 훨씬 넘어가는 이 땅의 다문

Ⅳ. 기관현황분석 및 결과활용 ◀◀ 81 ∙평가 보고회를 2010년 12월 20일에 갖기로 함 ∙컨설팅 만족도 평가를 위한 설문지를 복지관에 전달 - 최종보고서 작성 ∙컨설팅 팀원별로 담당 영역에 대한 결과보고서 작성. 보고서는 진단 내용과 개선 방안을 중심으로 작성하기로 함 4 컨설팅 방법 B종합사회복지관에 대한 컨설팅을 위해 다양한 방법을 사용하였다. 첫째, 관장 및 직원 면접과의 면접을 실시하였다. 둘째, 관련 자료를 검토하고 분석하였다. B종합사회복지관이 2009년 사 회복지시설 평가를 위해 제출하였던 자료를 중심으로 검토, 분석하였다. 그 러나 B종합사회복지관의 운영법인과 기관장이 2008년에 교체되었기에 2008년 이후 자료를 분석 대상 자료로 삼았다. 셋째, 복지관 직원과 복지관 이용자를 대상으로 설문조사를 실시하였다. 설문지에는 다소 객관적인 평가를 위해 표준화된 도구를 포함하였다. 설문 지에 포함된 주요 도구를 소개하면 아래와 같다. ∙조직진단 설문지: 조직진단 설문지(Organizational Diagnosis Questionnaire) 는 Weisbord의 조직모델에 기초하여 개발된 척도이다. Weisbord의 조직모 델은 6개 영역(목적, 구조, 관계, 보상, 리더십, 지원체제)에 대한 평가를 제공한다(Preziosi, 2010). 조직진단 설문지는 Weisbord가 제안한 6개 영역 에 변화에 대한 태도 영역을 추가하여 모두 7개 영역을 평가할 수 있는 도구이다. 조직진단 설문지는 각 영역별로 5개 문항으로 구성되어 있어 모두 35개 문항으로 이루어져 있다. 조직진단 설문지는 7점 척도를 사용하 는데 ‘전적으로 동의한다’에 1점을 ‘전적으로 부정한다’에 7점을 부여한 다. 따라서 점수가 낮 을수록 양호한 상태를 의미한다. ∙수퍼비젼: 수퍼비젼 척도는 수퍼비젼의 3대 기능인 행정적 기능, 교육적 기능, 지지적 기능을 측정한다. 행정적 기능은 사회복지사의 임명과 배치,

82 ▶▶ 사회복지관 컨설팅 사례연구 업무계획, 업무지시, 업무위임, 업무에 대한 모니터링, 업무 협조 등과 관련한 수퍼비젼이다. 교육적 기능은 사회복지사의 학습 기회를 촉진하고 지식과 경험을 공유하며 사회복지사가 전문적 성장이 가능할 수 있도록 조언, 제안 등과 관련한 수퍼비젼이다. 지지적 기능은 사회복지사의 스트 레스 유발 상황 예방, 스트레스 해소 및 대처의 원조, 결정에 대한 책임의 공유, 동료를 통한 지지의 제공, 업무 관련 긴장 완화 등과 관련한 수퍼비젼 이다. 수퍼비젼 척도는 외국에서 개발되었으며 다수의 국내 연구들에서 사용되어 왔다. 본 평가에서는 노지애(2006)가 사용한 척도를 사용하였다. ∙리더십 행동: 관장의 리더십 행동은 리더행동기록질문지(Leader Behavior Description Questionnaire)의 수정본인 Leader Behavior Description Questionnaire-Ⅻ를 남기민(1989, 재인용 김태희, 1998: 33)이 번안하여 사용한 척도로 측정하였다. 이 척도는 두 가지 하위척도로 구성되어 있다. 구조 주도적 행동은 리더가 과업을 조직화하고 정의하며 업무를 할당하고 의사소통의 망을 확립하여 업무집단의 성과를 평가하는 행동을, 배려 행동은 신뢰, 상호존경, 우정, 지원 그리고 직원의 복지를 위한 관심을 나타내는 행동으로 정의된다. ∙이용자 만족도: 한국어판 사회복지서비스 이용자 만족도 척도(CSI-K)를 사용하여 이용자 만족도를 측정하였다. CSI-K(김용석 외, 2007)는 McMurtry와 Hudson(2000)이 개발한 Client Satisfaction Index의 한국어판으 로 총 20개 문항으로 구성되어 있는 만족도 척도이다. CSI-K는 사회복지관 이용자를 대상으로 평가된 척도로 신뢰도와 타당도가 모두 검증되었다 (김용석 외, 2007). CSI-K의 총점을 내는 공식은 아래와 같다. 아래 공식에 서 ∑Y는 응답한 총 문항의 합이며, N은 응답한 전체 문항수이다. CSI-K의 총 점은 0점에서부터 100점까지이며 점수가 높을수록 만족도가 높음을 의미한다. S(총점) =   ∙서비스 질: 서비스 질을 측정하기 위해 한국어판 SERVPERF를 사용하 였다. 한국어판 SERVPERF(김용석 외, 2009)는 Cronin과 Taylor(1992)

86 ▶▶ 사회복지관 컨설팅 사례연구 의 평균은 4점 미만이었고 3개 문항의 평균은 4점 이상으로 나타났다. B종 합사회복지관 직원들은 다른 직원들과 긍정적인 관계를 형성하고 있었으 며 직원들 간의 관계를 친근하다고 평가하고 있었다. 그런 반면, B종합사 회복지관 직원들은 조직 내에 풀리지 않은 갈등이 있다고 인식하고 있었 다. 특히 이 문항 “조직에는 풀리지 않은 갈등은 없다.”의 평균은 5.13점으 로 다른 문항의 평균에 비해 상당히 높았다. <표 Ⅳ-12> 직원들 간 관계 문항 평균 순위 직속상사와의 관계는 조화가 잘 이루어진다. 4.13 3 일과 관련된 문제가 있으면 업무상 누군가와 항시 이야기할 수 있다. 4.25 4 단위 조직의 멤버들과의 관계는 업무적일 뿐만 아니라 친근하다. 3.75 2 내 일을 적절하게 하기 위한 관계를 수립하고 있다. 3.13 1 조직에는 풀리지 않은 갈등은 없다. 5.13 5 직원 면담 및 관련 자료 검토 결과를 토대로 추가적인 내용을 제시하면, 실무자간의 업무를 넘어선 인간적 교류가 활발한 편으로 보이지 않으며 이 는 팀 내 단결을 이루지 못하는 요인이 될 수 있고 부서 간 교류에도 영향 을 미치는 것으로 추측된다. (5) 보상 <표 Ⅳ-13>은 보상체계에 대한 B종합사회복지관 직원들의 인식을 보여 주고 있다. B종합사회복지관 직원들은 복지관이 자신들에게 성장의 기회 를 제공하고 있으며 직원들을 공평하게 대우해준다고 생각하고 있었다. 그 러나 승진 기회, 봉급, 포상과 관련하여서는 다소 부정적으로 평가하고 있 었다. B종합사회복지관 직원들은 자신의 업무 수행에 비해 다소 낮은 봉급 을 받고 있고, 성과에 대한 적절한 보상이 제공되는 정도 또한 낮은 편이 며, 승진 기회가 적은 편으로 생각하고 있었다.

92 ▶▶ 사회복지관 컨설팅 사례연구 (2) 직원 면담 및 관련 자료 분석 결과 첫째, 2009년 사회복지시설 평가를 위한 자료를 보면 캠페인처럼 행사성 프로그램이 많았다. 특히 이 중에서 일부 프로그램은 사회복지사의 적극적 인 개입이 요구되는 프로그램으로 평가하기 어려웠다. 둘째, 평가를 위해 제시한 프로그램들 간 차별성을 찾기 어려웠다. 복지 관측은 별개의 프로그램으로 제시하였으나 그 내용은 매우 유사하였다. 셋째, 프로그램 진행과 관련하여 지역사회 내 타 기관과의 연계가 다소 부족해 보였다. 지역사회 내 타 기관과의 연합실적은 34건(3년)으로 경기도 사회복지관 평균 43회에 약간 못 미치는 수준이었다. 넷째, 프로그램 평가와 관련하여 전문성과 체계성이 떨어졌다. 우선 프 로그램 기획 당시 세웠던 목표와 프로그램 종결 후에 실시한 평가내용 간 의 일치성이 떨어졌다. 따라서 프로그램의 목표가 달성되었는지를 파악하 기 어려웠다. 프로그램을 평가할 때 표준화된 도구의 사용이 상당히 저조 한 편이었다. 주로 프로그램을 담당한 사회복지사의 주관적인 평가에 의존 하는 편이었다. 3) 수퍼비젼 (1) 행정적 기능 행정적 기능은 직원채용과 선발 시 직원의 임명과 배치, 업무계획, 업무지 시, 업무위임, 업무에 관한 모니터링, 업무 협조 등과 관련한 수퍼비젼이다. 각 문항의 평균이 중간점수인 3.0점을 넘어 슈퍼비전의 행정적 기능은 양호한 편이라고 할 수 있다. 특히 “수퍼바이저는 신임 사회복지사 선발에 참여한다.”는 문항, “수퍼바이저는 나의 업무내용이나 제안을 기관에 전달 한다.”는 문항, “수퍼바이저는 사회복지사가 타부서의 직원들과 협력할 수 있도록 한다.”는 문항의 평균들이 높았다.

Ⅳ. 기관현황분석 및 결과활용 ◀◀ 101 은 “나는 이곳에서 진정으로 내가 필요로 하는 도움을 받았다.”, “내가 여 기서 받은 도움을 기대이상이었다.”, “나는 이곳의 직원에게 속마음을 털어 놓을 수 있을 것 같다.”였다. 이들 문항의 내용은 주로 양질의 서비스 또는 이용자 욕구에 맞는 서비스 제공 정도와 관련 있다고 할 수 있으며 이는 전문성이라고 할 수 있다. 따라서 B종합사회복지관은 서비스의 전문성 향 상을 위해 노력해야 하겠다. 그러나 9개 문항의 평균들이 모두 4점 이상으 로 나타나 B종합사회복지관과 직원에 대한 이용자 만족은 긍정적으로 평 가할 수 있다. <표 Ⅳ-26> 이용자 만족도 척도의 문항별 빈도분석 문 항 평균 표준편차 순위 이곳의 직원은 진심으로 나를 도와주는 것 같다. 6.09 1.21 3 만일 다시 도움이 필요하면 이곳을 이용할 것이다. 5.93 1.19 6 내가 이곳에서 도움 받은 것에 대해 다른 사람에게도 추천 하고 싶다. 5.98 1.12 4 이곳의 직원은 자신들의 일을 성의껏 한다. 6.34 0.94 1 나는 이곳에서 진정으로 내가 필요로 하는 도움을 받았다. 5.89 1.32 7 이곳의 직원은 나의 모습을 있는 그대로 받아준다. 6.26 1.01 2 이곳의 직원은 내 심정을 이해하는 것 같다. 5.98 1.33 4 나는 이곳의 직원에게 속마음을 털어놓을 수 있을 것 같다. 5.71 1.40 9 내가 여기서 받은 도움은 기대 이상이었다. 5.75 1.21 8 복지관 이용자 특성에 따른 만족도 차이를 분석하였다. 연령, 이용빈도, 이용 프로그램에 따른 만족도 차이가 유의미하였다. 먼저 연령에 따른 차 이를 보면, 연령이 상대적으로 많은 이용자들의 만족도 평균이 88.19점으로 연령이 낮은 이용자들의 만족도 평균인 75.79점 보다 높았다. 복지관 이용 빈도에 따른 차이에서는 이용빈도가 낮은 이용자들의 만족도가 높게 나타 났는데 이러한 결과의 의미를 심도 있게 고려해볼 필요가 있다. 이용 프로 그램에 따른 차이에서는 전통적인 사회복지서비스를 제공받는 이용자들의

Ⅳ. 기관현황분석 및 결과활용 ◀◀ 109 ∙팀과 팀원 간의 화합을 위한 직원복지 강화(동아리, 스포츠, 여가활동 등) ∙직원 가족들이 함께 참여할 수 있는 프로그램 개발(운동회, 복지관 초 대하여 사업설명회 등) ∙참여적 회의 방법 모색(브레인스토밍, 아이스브레이킹 등) ∙기관 경영정책 및 운영 등에 관한 직원들과 정보공유 ∙회식 문화의 다양화(연극, 영화, 뮤지컬 관람, 놀이동산체험 등-직원들 의견수렴 바탕) ∙의사결정과정에서 구성원의 참여를 강조, 최고관리자와 중간관리층이 구성원들의 의견을 적극적인 청취와 현장에 대한 친밀도 제고 2) 보상제도 강화 B종합사회복지관에 대한 조직진단에서 보상 영역도 개선이 시급한 영역 으로 나타났다. 보상 영역은 앞서 소개한 관계 영역과 동일한 평균을 보여 상대적으로 개선해야 할 점이 많은 영역이었다. 특히 B종합사회복지관 직 원들은 승진 기회가 부족하고 성과에 대한 적절한 보상이 제공되는 정도가 낮다고 평가하였다. 사회복지시설에서 근무하는 사회복지사들의 가장 절실한 부분이 바로 공정한 인사관리와 평가라고 할 수 있을 것이다. 본인이 수행한 사업에 대 해 객관적인 평가를 받고 싶어하고 그에 따른 보상이 이루어진다면 그만큼 일하고 싶은 기관이 될 것 이고, 보람도 찾을 수 있을 것이다. 사회복지사들의 조직몰입도와 임파워먼트의 원천이 되고 실생활에서 사 회복지사들이 체감적으로 직접 부딪혔을 때 실감할 수 있도록 전문적인 서 비스와 높은 업무강도 및 조직발전과 지역사회 발전에 기여하도록 보상체 계를 강화해야 한다. 이를 통해 사회복지사들에게 공평한 승진기회의 부여 와 사회복지사의 역량을 지역사회에서 강화시켜 줄 수 있는 여건의 신장이 충분히 제공된다면 저임금, 좁은 승진기회 등을 뛰어 넘어 근무를 계속하 고 싶은 동기유발과 충성(애착)심도 고양되어 사회복지관에서 필요로 하는 사회복지사로서 몰입하는데 필요충분조건이 되리라 보아진다.

110 ▶▶ 사회복지관 컨설팅 사례연구 B종합사회복지관은 보상제도 강화를 위해 아래와 같은 전략을 고려할 수 있다. ∙직원근무평가 및 성과측정을 통한 공정한 인사고과 반영(승진, 승급 등) ∙직원포상제도 계획 수립(자원동원상, 스마일상, 팀워크상, 근면상, 친 절상 등) ∙직원들의 불만이나 의견수렴을 위한 노사위원회 활성화 유도 ∙직원들의 단합을 위한 팀연수 및 팀회식비 공개 지원 ∙근무평가 결과에 따른 우수직원 연수(국내외) 지원 ∙상황별 적절한 특별휴가 활용(기관장 재량 휴가) 3) 직원의 전문성 향상과 조직 강화를 위한 교육지원 시스템 구축 학습조직이란 늘 새로운 학습을 일상적으로 되풀이해서 위기상황이든 아니든 관계없이 자기변화가 신속하고 효과적으로 일어날 수 있는 조직을 말한다. 팀조직의 팀원이기 전에 사회복지조직의 사회복지사로서 학습조 직이 중요한 이유는 사회복지의 전문성을 확보하는 데 끊임없이 노력해야 하며, 조직은 팀원들이 새로운 아이디어를 창출할 수 있는 팀 분위기를 만 드는 것이 중요하다. 결국 팀조직의 구성원 각자를 최고의 사회복지전문가 로 육성하기 위해서는 조직은 개별적인 자지조직화 학습팀을 만들어 지속 적인 자기개발을 통해 높은 수준의 성과를 달성할 수 있도록 노력해야 할 것이다. 따라서 기관은 조직구성원들의 창의적인 능력개발을 위해 업무에 필요 한 전문교육의 기회를 확대할 필요가 있을 것이다. 사업의 내용과 방향에 따라 외부교육 세미나, 연수, 사업의 전문성을 확보하는데에 필요한 교육 등을 실시하여야 할 것이다. 이러한 노력들이 사회복지조직차원에서 전반적으로 이루어질 때 팀조직 이 사회복지조직구성원들의 직무성과 뿐만 아니라 조직의 성과와 구성원 의 직무만족으로 연결되어지고 결국 클라이언트의 삶의 질 향상을 위해 효

Ⅳ. 기관현황분석 및 결과활용 ◀◀ 111 과적이고 효율적인 조직형태로 자리매김할 수 있으리라고 본다. 교육지원 시스템 구축을 위해 고려할 수 있는 전략은 아래와 같다. ∙구성원을 대상으로 교육니즈 조사, 교육후의 사후관리 등 교육방법과 절차마련 ∙전문성 강화를 위한 개인별 맞춤형 교육 프로그램 실시(내⋅외부 교 육 강화) ∙분기별 직원교육 프로그램 개발(인성교육, 이론교육 등) ∙스터디 그룹 활성화를 위한 지원제도 마련(교재구입비, 장소 등 지원) ∙직원들의 학회참석 장려 ∙대학원 진학 시 업무조정 및 면학분위기 조성 ∙신규직원에 대한 선배직원 멘토 프로그램 마련(예- 1:3 멘토) 4) 지역의 특성과 지역주민의 욕구를 반영한 사회복지서비스 개발 최근의 실천현장에서는 영역의 구분이 불분명하고, 실천기술과 방법들 이 어느 한 분야에 한정되는 것이 아니라 다방면에 사용되는 등 무한 경쟁 과 자유시장 경제논리에 의해 서비스가 생산되고 경쟁하며 소멸되고 있다. 신자유주의 기조 속에 시장화, 상업화의 목소리가 높고 참여정부 이후 더 욱 가속화되고 있는 국민의 선택권을 강화하는 바우처 제도에서도 명확하 게 알 수 있다. 이는 서비스의 경쟁력과 시장성, 상업화 등의 문제로 국가 가 책임져야 할 공공성을 민간에 부과한다는 사회복지의 찬반양론의 핵심 이슈로 논쟁을 일으키고 있지만 그 중심에서 간과할 수 없는 것은 사회복 지 서비스의 질적인 제고와 경쟁력을 높이는 것에 대한 사회복지 전문가로 서의 반성적 질문이다. 그간 사회복지 서비스는 이용주체에 의해 서비스 질을 분석하고 향후 이들의 욕구에 맞는 서비스를 개선하는 등의 발전적인 움직임보다는 공급자 중심에서 기관에서 제공하는 서비스에 클라이언트가 참여하는 수동적 반응방식을 고수하면서 경쟁력의 한계가 있어왔음을 부 인할 수 없다. 이에 이러한 일련의 변화에 능동적으로 반응하고 수요자 입

112 ▶▶ 사회복지관 컨설팅 사례연구 장에서 서비스의 질을 높이고 고객인 클라이언트의 선택을 받을 수 있도록 노력하는 것은 매우 중요하다. B종합사회복지관 프로그램에 대한 직원들의 자체 평가에서도 나타났듯 이 B종합사회복지관의 프로그램은 창의성, 참신성, 차별성 면에서 그리 높 은 평가를 받지 못했다. 지역에 기반을 둔 지역복지관은 지역의 특성과 지 역주민의 욕구를 반영하는 서비스와 프로그램을 개발하고 제공함으로써 복지관 이용자의 삶의 질 향상에 기여해야 한다. B종합사회복지관은 제공하는 사회복지서비스의 질적 수준을 향상시켜 이용자 만족도를 높이기 위해 다음과 같은 전략을 고려해 볼 수 있다 ∙지역의 특성상 찾아가는 서비스에 대한 총체적이고 구체적인 계획 필요. ∙지역에 노인복지관, 장애인복지관이 설치되지 않았기에 틈새공략을 위한 지속적이고 적극적인 활동 필요(예: 노인자살예방사업 활성화) ∙행사성 프로그램을 줄이고 지역 내 타 기관과 연합 사업 실시. ∙동일 지역에 위치한 다른 기관과의 정기적이고 구체적인 협력 하에 프로그램 개발 ∙지역 내 유관기관과의 관계형성에 수반되는 비용 지원 5) 지역사회 참여 강화 B종합사회복지관에 대한 조직진단에서 기관장의 지역사회활동이 약간 저조한 편으로 나타났다. 이는 관장의 의지가 부족해서가 아니라 개관 후 5년 동안 잦은 기관장의 교체 때문인 것으로 보인다. 지역사회 참여 강화를 통한 지역사회 내 타 기관과의 관계 향상을 위해 다음과 같은 전략을 고려해볼 수 있다. ∙지역사회복지협의체 대표위원, 실무협의체 위원, 분과위원 참여, 무한 돌봄센터 적극적인 참여 ∙재가 대상자들을 위한 사례관리, 지역특화 사업, 정책 사업에서 주도 적인 역할 및 참여로 지역을 선도하는 역할 수행 ∙ 관장, 부장, 과장, 사회복지사의 지역사회에 대한 역할 논의 및 정리

118 ▶▶ 사회복지관 컨설팅 사례연구 중심으로 각 영역에서의 대안들을 폭넓게 제시하였다. 뿐만 아니라 각 사 회복지관을 담당한 컨설팅 팀은 각자 맡은 영역의 진단과 개선방안을 제시 하는 작업 이외에도 희망기관의 욕구에 맞춘 컨설팅을 제공하고자 노력하 였다. 즉, A사회복지관은 추가적으로 실무자들 간의 미션과 비전 그리고 목표에 대한 공감대 형성 및 강화를 위한 워크숍을 진행하였다. 이에 대해 A사회복지관은 사회복지시설 평가를 받고 사후컨설팅 과정 에 참여한 시설로서 향후 컨설팅 방향에 대하여 다음과 같은 의견을 제시 하였다. 첫째, 경영컨설팅을 위한 전문적이며 다양한 도구를 활용할 필요가 있다. 둘째, 평가영역에 대한 컨설팅과 더불어 기관 내부⋅외 환경을 고려하여 종사자들의 능력과 자질, 의사소통, 조직문화, 제공되는 프로그램의 질에 대한 보다 구체적이고 전반적인 컨설팅을 받을 수 있도록 해야 한다. 셋째, 기관운영 전반에 대한 컨설팅으로 확대하는 것이 바람직하다. 넷째, 컨설팅 기간을 장기적으로 설정하여 기관발전에 실질적 도움을 줄 수 있는 컨설팅 으로 기획되어야 한다는 것 등을 제안하였다. B종합사회복지관은 사회복지시설 평가 영역에 대한 검토와 함께 전 직 원을 대상으로 하는 면담 및 관련 자료 분석을 실시하였다. 조직진단은 7가 지 영역에 걸쳐 이루어졌으며 각 영역별 결과에 따라 몇 가지 대안을 제시 하였다. 먼저 복지관 구성원 간의 관계 향상을 위한 조직전체 및 부서간의 자유로운 의사소통 채널을 마련할 것, 업무성과에 따라 적절한 보상을 제 공할 것, 직원의 전문성 향상과 조직 강화를 위한 교육지원 시스템 구축, 지역의 특성과 지역주민의 욕구를 반영한 사회복지서비스 개발, 지역사회 에의 적극적 참여 강화 등을 제안하였다. 그리고 B종합사회복지관은 컨설팅 작업참여에 따른 피드백으로써 다음 과 같은 의견을 제시하였다. 첫째, 이번 컨설팅은 사회복지시설 평가영역 중 희망시설의 욕구에 따라 영역을 결정하여 컨설팅이 이루어졌다. 그러나 평가 사후컨설팅에서는 오히려 평가가 이루어지는 모든 영역에 걸쳐 항목 전체가 컨설팅 영역으로의 확대되어야 한다. 둘째, 시설평가 이후 사후컨설 팅이 이루어지는 시기가 다소 늦은 것을 평가 직후, 예를 들면 1분기 내지 6개월 이내에 이루어지는 것이 적절하다. 이는 기관입장에서는 평가를 위

Ⅴ. 결론 및 제언 ◀◀ 119 해 준비했던 자료를 사용하기에 용이하고 컨설팅 팀은 최소 3개월 이상 6 개월까지의 컨설팅에 임할 수 있는 시간을 촉박하지 않게 쓸 수 있다는 장 점이 있다. 셋째, 궁극적으로 컨설팅은 시설평가 사후컨설팅 보다는 사회복지 기관 경영컨설팅으로 진행되어야 한다. 왜냐하면 현재를 중심으로 과거 1년 이 내의 진행내용과 앞으로의 방향성 등에 대한 진단과 대안 제시가 될 수 있 어야 하기 때문이다. 현재로서는 평가 사후컨설팅의 경우 과거 3년간의 자 료가 중심이다 보니 현재 시점을 진단하고 대안을 제시하기에 다소 부족한 점이 있는 것이 사실이다. 넷째, 컨설팅에 대한 매뉴얼이 준비되고 사전에 명시되어야 한다. 현재 상황에 대한 정확한 진단을 위해서는 사회복지시설 평가와 같은 진단지표 가 준비되어야 할 것이며, 이를 통해 평가자 주관의 개입보다는 지표를 중 심으로 한 명확한 진단자료가 나올 수 있을 것이기 때문이다. 또한 ‘진단’ 이 중심이 된 컨설팅이 가능할 것이며 이를 통해 기관의 강점과 약점이 무 엇인지 객관화 할 수 있는 지표 및 자료가 산출될 수 있을 것으로 기대하는 것이다. 여섯째, 컨설팅 이후 이에 대한 사후관리가 이루어져야 한다. 문제 진단 에 있어 그에 대한 방안제시 및 구체적인 해결방안도 함께 제시되거나 진 행될 수 있도록 지원하는 것이 필요하기 때문이다. 2 연구의 의의 및 제언 본 연구는 사회복지시설에 대한 경영컨설팅 사업을 발전시켜 나가는 과 정에서 2개소의 사회복지관을 대상으로 사회복지시설 평가 사후컨설팅을 수행하고 그 결과를 분석한 것이다. 처음 사업을 시작할 때의 취지와 맞게 사회복지시설 경영컨설팅으로 확대하여 사업을 시작할 수 없는 여건이었 으나 이 연구를 통해 사회복지관을 비롯한 사회복지시설들의 개선의지가 분명함을 확인한 것은 컨설팅 사업과 본 연구가 가지는 중요한 의의라 할 것이다.

120 ▶▶ 사회복지관 컨설팅 사례연구 또한 대상이 되었던 사회복지관들의 피드백을 통해 이번 컨설팅 과정을 기회로 사회복지관의 기관장과 중간관리자들 뿐만 아니라 일반직원과의 소통 및 미션과 비전을 공유하는 논의과정으로서 작용하였다는 점에서 실 질적인 도움이 된 것으로 평가받았다. 그런가하면 컨설팅 수행의 주체인 경기복지재단의 입장에서는 사회복지시설 경영컨설팅의 방향성을 확인하 였다는데 의의를 둘 수 있다. 즉, 사후컨설팅은 평가 사후관리 차원에서 지 속적으로 진행되어야 하며 동시에 재정관리, 조직경영, 인사체계 확립 등 사회복지 서비스를 목적으로 하는 기관의 경영전반에 대한 보다 전문적인 컨설팅에 대한 수요 또한 존재한다는 것이다. 이와 같은 연구의 결과 또는 의의와 함께 대상시설에서의 의견을 바탕으 로 제시할 수 있는 향후 사회복지시설 경영컨설팅을 위한 제언은 다음과 같은 것들이 있다. 첫째, 비영리조직 경영컨설팅을 위한 도구 또는 매뉴얼이 준비되어야 할 것이다. 분야별 사회복지시설 마다 각각의 욕구와 요구가 다를 수 있으며 이에 대해 신뢰성과 타당성이 확보된 도구를 활용함으로써 객관화된 결과 와 자료가 산출될 수 있을 것이다. 둘째, 평가에 따른 사후관리를 병행하되 수치화된 실적 중심의 양적평가 의 비중이 크므로 사후컨설팅 영역이외의 기관운영 전반에 대한 컨설팅이 이루어져야 할 것이다. 기관이 고유의 철학을 가지고 외부환경에 조화롭게 제 역할을 하는지에 대한 고민과 종사자들과의 불균형한 팀워크에서 비롯 되는 문제가 기관전체에 부정적으로 작용할 수도 있는 것이다. 이에 대한 제 3자의 시각과 진단 자체가 문제의 직시와 개선에 도움이 될 수도 있다. 셋째, 경영컨설팅 이후 기관에서의 변화에 대한 노력과 개선유지 여부를 확인하고 모니터링 하면서 지속 자문할 수 있는 컨설팅 사후관리도 매우 필요한 조치가 될 것이다. 구체적인 해결방안이 제시되었다 하더라도 실질 적으로 개선이 이루어지고 있는지에 확인이 있어야 진정한 의미의 컨설팅 의 완성을 기대할 수 있을 것이다. 그리고 이번 사회복지기관 평가 사후컨설팅 사례분석을 통한 의견수렴 과 경험을 타 기관 컨설팅 결과와 종합하여 향후 사회복지시설 경영컨설팅 기획에 적용하는 노력이 필요할 것이다.