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차 례 vii 1서 론Ⅰ 1. 사업추진배경 ····················································································3 2. 사업추진경과 ····················································································4 3. 사업수행체계 ····················································································5 4. 사업추진내용 ····················································································5 92013 대상시설 경영컨설팅 과정 및 성과Ⅱ 1. A시설 ····························································································11 1) 진단 ··························································································11 2) 계획 ··························································································11 3) 실행 ··························································································12 4) 평가 ··························································································24 2. B시설 ·····························································································26 1) 진단 ··························································································26 2) 계획 ··························································································28 3) 실행 ··························································································30 4) 평가 ··························································································33 3. C시설 ·····························································································40 1) 진단 ··························································································40 2) 계획 ··························································································47 3) 실행 ··························································································50 4) 평가 ··························································································53 4. D시설 ····························································································58 1) 진단 ··························································································58 2) 계획 ··························································································58 3) 실행 ··························································································59 4) 평가 ··························································································67 5. E시설 ·····························································································70 1) 진단 ··························································································70 C･o ･n･ t ･e ･n ･t ･s

viii 차 례 2) 계획 ··························································································70 3) 실행 ··························································································72 4) 평가 ··························································································80 6. F시설 ·····························································································82 1) 진단 ··························································································82 2) 계획 ··························································································82 3) 실행 ··························································································83 4) 평가 ··························································································89 93모니터링 및 수요･만족도 조사Ⅲ 1. 2012년 경영컨설팅 대상시설 모니터링 ·············································95 1) 개요 ··························································································95 2) 진행내용 ···················································································96 3) 평가 및 향후과제 ······································································99 2. 2013년 경영컨설팅 수요조사 ··························································100 1) 조사개요 ·················································································100 2) 수요조사 분석결과 ··································································100 3) 종합의견 및 사업 반영 ···························································107 3. 2013년 경영컨설팅 만족도조사 결과 ···············································108 1) 조사개요 ·················································································108 2) 만족도 분석결과 ······································································108 3) 향후과제 ·················································································111 113결 론Ⅳ 1. 2013년 사회복지시설 경영컨설팅 사업성과 ·····································115 2. 사회복지시설 경영컨설팅 활성화를 위한 향후 과제 ·························118 119부 록Ⅴ <부록 1> 경기복지재단 사회복지시설 경영컨설팅사업 운영규칙 ··········· 121 <부록 2> 복지관 조직진단을 위한 설문지 ···········································125 <부록 3> 사회복지사 직무역량 진단 설문지 ·······································141 <부록 4> 벨빈의 팀역할조사표 ···························································149 <부록 5> 조직관계 진단 유형 진단지 ·················································153

12 2013년 사회복지시설 경영컨설팅사업 일 정 수 행 업 무 5회차 ▪전직원 대상 조직진단 및 환경분석 결과 2차 공유 - 프레젠테이션 및 의견수렴 통한 차이분석 - 조직재편성 방향 공유 6회차 ▪조직재편성안 및 업무재분장안 공유 - 업무재분장에 선행돼야 할 조직재편성안 확정 - 자체 작업한 업무재분장안 점검과정 7회차 ▪중간보고- 의견수렴 통한 대안조정 8회차 ▪최종보고 회차 제 목 일 시 내 용 1 - 기관 면담과 일정논의 5월 27일 ◦기관현황 및 사업안내 ◦컨설팅 신청목적 및 기관의 운영현황 안내 ◦컨설팅계획 수립을 위한 주요 사항 및 일정 논의 2 - 조직진단을 위한 세부준비사항 논의 6월 17일 ◦지역현황, 욕구조사 등 분석자료 요청 ◦직원 MBTI검사와 환경분석을 위한 SWOT분석 계획 ◦분관의 기능적 분석과 자립형 운영에 대한 방향성 집중논의 ◦분관의 기능과 역할이 명확하지 않는 상태에서 회계 분리는 향후 더 큰 어려움을 초래할 수 있어 진단 우선 실시 후 회계분리는 보류 3 - 재무회계 및 노무분야점검 6월 26일 ◦복지관 인사･회계업무와 관련한 법령, 지침 등 매년 리스트화 하여 체크(사회복지시설재무회계규칙, 근로 기준법, 지자체 조례 등) 4 - 조직진단 분석결과 및 개선전략 논의 진행 7월 15일 ◦조직특성과 분석을 위한 직원 MBTI검사 (7월2일 사전 진행) ◦MBTI분석을 통해 취합된 기관의 조직특성과 SWOT 분석과 개선방향에 대한 컨설팅 진행 ◦조직개편을 위해 ST전략을 통한 외부 위협요인을 피하고 내부 강점을 극대화하는 전략 선택 5 - 조직진단 및 환경분석 결과에 대한 직원교육 7월 22일 ◦다각적인 조직분석을 통해 도출된 조직진단 결과에 대한 전체 직원교육 진행 ◦조직의 SWOT분석을 통해 ST전략으로 내부의 강점을 극대화하여 외부의 위협요인을 방어하는 전략으로 향후 개선방향 계획 ◦이에 직원들의 인식과 적극적인 참여 독려 3) 실행

Ⅱ. 2013 대상시설 경영컨설팅 과정 및 성과 13 회차 제 목 일 시 내 용 6 - 조직개편안 방향성 회의진행 8월 19일 ◦자원최적화와 자립형 분관운영을 목표로 한 2가지 조직개편안 검토회의 진행 ◦현재 1부3과에서 1부5팀의 개편안과 1부4팀의 두 가지 개편안에 대한 다양한 의견논의 ◦조직체계 확정 후 직원의 업무재분장을 통해 최종 조직개편이 완성될 수 있도록 계획 7 - 조직개편안 논의 8월 28일 ◦조직개편에 따른 직원 업무재분장안 논의 ◦조직개편안을 1부4팀 체제로 결정하고, 이에 대한 각 부서별 직원과 사업의 재배치 진행 8 - 조직개편안 및 직원업무재분장 최종회의 9월 03일 ◦1부4팀 체제에서 기획부와 경영지원팀, 교육복지팀, 지역복지팀, 노인돌봄서비스지원팀으로 분류하여 각 부서별 직원배치와 업무분장표 확정 ◦업무재분장을 통해 직원별 핵심/주변/기타 업무로 나누어 업무편중을 해소하고 체계적으로 분화하여 업무의 효율성과 책임성을 부여하도록 함. 9 - 조직개편안 결과보고 및 직원교육 11월 04일 ◦조직개편의 당위성과 변화경영의 필요성 등 복지관의 조직개편 방향에 대한 직원교육 진행 (1) 조직현황 및 환경분석 결과 가. 직원집단의 낮은 조직몰입(Organizational Commitment) 및 조직로열티(Organizational loyalty) ▪ 5년 이상 장기근속자가 21.74%에 불과하지만, 흥미로운 것은 3명의 중간관리자 포함. ▪ 3년 이상을 포함해도 39.13%에 불과 ▪ 1~2년차 직원이 52.17%로 높은 이직률 반영 ▸이는 조직이 전반적으로 불안정하다는 징후 ▸이직률은 직원들의 조직에 대한 낮은 잔류욕구로 낮은 조직몰입, 낮은 조직로열 티의 주요 선행지표 ▪ 2회 연속 시설평가결과, 연속 최우수기관이란 성적표에도 불구 평가영역 중 노인 복지관 관리운영에 있어서 공통된 경영애로로 지적 돼 왔던 인적자원관리영역의 고충을 여실히 반영 ▪ 강도 높은 관리혁신(management innovation)이 요구되고 있음을 방증 ▪ 지역사회복지기관의 흐름이 장기근속을 장려하는 분위기이고 과거 평가척도에도 반영됐었지만 그 대상은 핵심인재로 한정된다는 점에 주의할 필요 ▸그런 의미에서 5년 이상 장기근속자에 관리자 3명이 포함되어 있는 것은 매우

20 2013년 사회복지시설 경영컨설팅사업 마. 관리기능의 수평적 분화 ▪ 1차분화 : 단위적･과정적 분화에 의한 라인기능의 분화 - 여기서 라인기능이란 조직의 주돈 목적의 달성에 직접적으로 공헌하는 기능 ▪ 2차분화 : 전문적･요소적 분화에 의한 전문스텝기능의 분화 - 여기서 스텝기능이란 라인기능의 성공적인 수행을 지원하고 촉진하는 기능 ▪ 3차분화 : 전반적 분화에 의한 CEO의 의사결정을 돕는 전반관리스텝기능 (4) 조직개편안 가. 개관이래 크고 작은 문제에 직면할 때마다 예산 등의 자원이 제약적인데다 현안 해결에 급급한 나머지 대증적 처방이 불러온 복지관 조직경영의 문제는 더 이상 이러한 대증적 접근노력으로는 해결할 수 없게 되었다. 나. 더욱이 지난 2005년 복지사업의 지방이양에 따른 어려움에도 지자체의 자립형 복지관 운영이란 정책전환으로 2013년부터 분관운영의 부담까지 떠안게 되면서 일부 사업의 수익사업화를 그 대안의 하나로 적극 검토하지 않을 수 없게 된 바 다. 팀제에 기반한 과제해결팀 도입을 통한 자원최적화와 자립형 분관 운영을 목표로 라. 다음과 같은 2가지 조직개편안을 총체적으로 검토하되 ▪ 기능명확화의 원칙, 관리 폭의 원칙, 업무분장의 원칙, 효율성의 원칙, 균형의 원칙, 예외의 원칙, 리더십 촉진의 원칙, 권한위임의 원칙 등 조직편성의 기본원리에 충실할 뿐 아니라 ▪ 업무재분장(job redesign)의 원리인 직무확대(job enlargement) 및 직무충실화(job enrichment)에 충실하고, ▪ 현행 평가척도의 사업 분류기준에 충실함으로써 노인복지관의 기능과 역할에 충실하며, ▪ Murphy의 워크리더(work leader)에 기반한 조직개편안을 도출하고자 한다. 마. [조직개편안 1] 현행 1부3과에서 1부5팀 개편안 경영지원팀 : 법인업무, 총무, 인사, 회계, 문서, 시설(대관업무 포함), 차량, 안전, 복리후생(무료급식, 경로식당, 무료셔틀버스, 이미용서비스) 상담기획팀 : 상담, 홍보, 실습지도, 기획 및 평가, 회무관리(운영위원회, 인사위원회, 고충처리위원회, 노사협의회, 자문위원회) 복지1팀 : 노인자원봉사활성화, 경로당활성화, 노인일자리, 후원, 지역연계(협약)

Ⅱ. 2013 대상시설 경영컨설팅 과정 및 성과 21 복지2팀 : 평생교육, 건강생활증진, 이용자권리(고충상담 외), 분관 복지3팀 : 주간보호센터, 재가노인복지센터, 노인돌봄기본서비스, 식사배달서비스 바. [조직개편안 2] 현행 1부3과에서 1실4팀 개편안 기획실 : 상담, 홍보, 실습지도, 기획 및 평가, 회무관리(운영위원회, 인사위원회, 고충 처리위원회, 노사협의회, 자문위원회) 경영지원팀 : 법인업무, 총무, 인사, 회계, 문서, 시설(대관업무 포함), 차량, 안전, 복 리후생(무료급식, 경로식당, 무료셔틀버스, 이미용서비스) 지역복지팀(복지1팀) : 노인자원봉사활성화, 경로당활성화, 노인일자리, 후원, 지역 연계(협약) 교육지원팀(복지2팀) : 평생교육, 건강생활증진, 이용자권리(고충상담 외), 분관 돌봄서비스지원팀(복지3팀) : 주간보호센터, 재가노인복지센터, 노인 돌봄기본서비스, 식사배달서비스 사. [조직개편안 2] 기관 조직개편안 제2안 선택 ▪ 복지2팀이나 교육지원팀의 분관사업을 총괄하는 1명의 코디네이터는 일종의 PM제 (product manager)로 매트릭스조직의 특성을 지닌 태스크포스(task force) 성격 ▪ 명령 및 보고체계가 1원화되어 있는 기능별 조직의 전통과는 달리 명령 및 보고 체계의 2원화도 허용하는 유연성이 강조되는 조직형태로 무엇보다 기획(planning) 및 조직화(organizing) 역량이 중요하며, 리더십보다 코칭기능 강조 ▪ 복지3팀이나 돌봄서비스지원팀의 사업은 전략적으로 사회적기업 지정을 목표 (strategic choices)로 하는 바 이를 통해 자원 최적화(resources optimization) 할 수 있는 관리혁신(management innovation)과 자립형 복지관 운영을 위한 인프라 구축, 이를 위한 수익모델(business model)부터 도출 (5) 업무재분장안 가. 직무설계 또는 직무재설계 ▪ 직무설계(job design)란 개별 과업(task)을 어떻게 조합하면 직무로서 최적화된 것 으로서 - 1명의 담당자에 의해 가장 능률적으로 수행 가능한 것이 되는지 - 시스템 개발(system development) 과정에서 결정하는 것을 말한다. ▪ 직무설계나 직무재설계(job redesign)는 담당자의 동기부여요인 중시

22 2013년 사회복지시설 경영컨설팅사업 - 과업을 세분화하거나 단순화하기보다 담당자로 하여금 도전할 가치가 있도록 기능을 의도적으로 남기는 것이 검토되고 있는데 - 이러한 직무설계나 직무재설계의 사고방식을 가리켜 직무학대(job enlargement) 와 직무충실화(job enrichment)라 한다. ▪ 직무확대란 직무의 수평적인 확대를 통해 관련된 과업을 추가적으로 설명하기 위한 것으로 - 담당직무에 유사한 과업을 추가함으로써 ‘기술의 다양성 증대(increased skill variety)’와 ‘보다 의미 있는 과업정체성(more meaningful task identity)’이 있는 직무를 부여하는 것을 말한다. - 가령 수행활동의 수적 증가, 검사책임 할당, 작업방법의 선택기회 부여 등과 같이 단순반복성을 제거해 능률향상을 기하고자 하는 것이다. ▪ 직무충실화란 직무의 수직적인 확대를 통해 직무의 깊이(depth)를 더해주는 것으 로서 - 담당직무의 계획과 실행, 평가에 이르는 수행과정 전반에 걸쳐 보다 커다란 영 향력을 행사케 해 담당자로 하여금 재량권(empowering)과 독립성을 어느 정도 보장하고 책임이 따르는 완전한 활동(complete activity)이 되게 함으로써 능률 향상을 기하고자 하는 것이다. 나. 업무재분장안 도출을 위한 몇 가지 원칙 ▪ 개인별 분장업무는 다시 핵심업무와 주변업무, 기타업무로 분류 - 삼원정공의 ‘1초를 잡아라’가 아닌 ‘소중한 것부터 먼저 하라’는 Covey식 시간 관리 패러다임에 기초하여 소중한 핵심 업무부터 주변업무, 기타업무 순으로 업무수행 및 책임경영마인드 조성 필수적 - 적어도 핵심업무나 주변업무를 놓치는 일만큼은 없도록 자기관리 차원의 직무 관리 필수적 - 직원 개개인의 업무수행도 및 완성도는 반드시 직원인사평가에 반영, 신상필벌 의 인사공정성과 원칙이 지켜지는 조직경영 - 이를 통해 자원최적화와 조직임파워먼트(empowerment)가 뒷받침되는 책임경영 체제 구축 ▪ 고령사회의 정책 및 복지패러다임에서 이탈해 있는 사업에 대한 과감한 구조조정 (restructuring)

Ⅱ. 2013 대상시설 경영컨설팅 과정 및 성과 23 - cut early, cut deep ▪ 직무재구성(job restructuring) 및 직무재설계(job redesign)에 기반한 업무재분장안 도출을 위해 직무확대 및 직무충실화의 적절한 반영 ▪ 수퍼비전이나 보수교육은 분장업무에서 원칙적으로 제외 - 수퍼비전은 직책이나 연공(年功)에 따른 책임성(accountability) 차원의 요구 - 보수교육은 전문직으로서 개인적인 자격관리를 위한 법적/제도적 장치며 요구 ▪ 이를 위한 조직역량 강화방안으로 기획력 향상이 필수적 - 어떠한 경우라도 회의자료가 준비되지 않은 회의는 하지 않는 것을 원칙 - 어떠한 회의라도 목표관리(management by objectives; MBO)에 기반한 것이어야 하는 까닭에 고도의 기획력 요구 * 커피가 식기 전에 회의를 끝내라 - 가까운 시일 내에 조직경영 및 기획력 향상을 위한 직원교육 필수 - 조직개편안에서 제안한 것처럼 돌봄서비스지원팀의 사업을 사회적 기업화 할 경우 인력보강의 최우선순위는 정책기획 (6) 회계 관련 문제점 파악 및 논의(공인회계사) 가. 회계업무매뉴얼 유무 ▪ 운영규정으로 갖추어져 있으나 내용이 미흡하고 지속적인 업데이트 필요 ▪ 회계 관련 법률 업데이트 필요(지차제 법률, 국가법령정보센터 활용) 나. 통장 이자수익 처리여부 다. 통장관리 ▪ 통장 개설소요기간이 많이 걸림에 따라 빈 통장 많이 소유하고 있음. ▪ 은행 창구업무 처리시간이 많이 소요되고 있음. (전표 작성, 은행방문 시간소요 과다) ▪ 통장이 많음에 따라 일일현금현황을 파악하는 데 어려움이 있음. (일일 수익금 입금처리 및 자금일보 확인방안 마련) ▪ 인터넷뱅킹 활용으로 일일현금현황 파악이 필요한 상황임. (일반 회사의 경우 인터넷뱅킹 승인절차를 통해 인터넷뱅킹 문제점을 보완하고 있음)

24 2013년 사회복지시설 경영컨설팅사업 ▪ 인감 및 통장관리에 있어 시건장치가 되어 있는 금고에 철저히 보관하도록 하며, 사용대장을 통해 관리하도록 함. 라. 카드 포인트 사용 ▪ 카드 포인트를 사용한 적이 없음에 따라 개인 용도로 사용하지 못하도록 포인트 사용에 대한 기관규정을 마련하도록 하며, 포인트 사용방법에 대해 논의하도록 함. 마. 재물조사 현황 ▪ 연 1회 진행되고 있으나 비품관리대장이 미흡하며, 자산취득 및 소모품 구분 모호 ▪ 물품구입 즉시 일련번호 부착을 통해 비품관리대장을 완비하도록 하며, 올해 모든 물품에 대한 전수조사를 실시하도록 함. ▪ 불용물품 처리의 경우 비품관리대장과 운영규정을 만들도록 함. 바. 수익발생 처리유무 ▪ 수익금 일일대장 관리를 철저히 할 수 있도록 함. 4) 평가 (1) 실행결과에 따른 효과분석 컨설팅실시 전(개선 전) 컨설팅실시 후(개선 후) ▪분관 개관이래 자립형 분관운영이란 지자체의 다소 불합리한 정책에 따라 - 실제로 인력 및 사업비 지원이 없는 가운데 기존의 본관인력 및 사업비에서 지원받고 있었고 - 공간 확충에도 불구하고 사업실적 면에서는 이렇다 할 변화도 없으며, - 더욱이 본관과 분관에 대해 회계까지 분리하는 방안을 검토할 정도로 무력감 호소 ▪회계기능의 분리는 사실상 본관과 분관 2원화를 의미하는바 인식 변화의 필요성과 - 분권화될수록 조직경영은 오히려 집권화할 필요성을 일깨우고 이를 뒷받침할 수 있는 - 조직개편안 도출 : 현행 1부3과에서 1부4팀으로 - 이러한 조직개편안을 뒷받침할 수 있는 업무 재분장안 도출 ▪특히 지자체의 자립형 복지관 운영정책을 뒷받침 할 수 있는 최소인력 지원의 당위성을 지자체 담당에게 전달하고 - 수익모델의 도출이 가능한 돌봄서비스영역 등은 사회적기업화 하는 방안 제시

Ⅱ. 2013 대상시설 경영컨설팅 과정 및 성과 31 (1) 1차 컨설팅: 5월 24일 B 시설 ○ 기관장과 부장, 컨설턴트 2인, 경기복지재단 직원 2인이 참석하여 서로 인사를 나누고, 시설 전체에 대한 라운딩을 함. ○ 시설에서 경영 컨설팅을 신청한 배경과 컨설팅을 통해 바라는 점 등에 대해 논의 하였고, 이번 컨설팅의 초점은 첫째 SWOT 분석과 전략 수립, 둘째 조직 진단 및 재설계로 하기로 함. ○ 사회복지시설 경영컨설팅 수행계획서에 대해 논의하였고, 2-7회차의 경영컨설팅 수행업무를 계획하고, 2-4회차의 일정을 확정함. (2) 2차 컨설팅: 6월 28일 B 시설 ○ 기관장과 부장, 컨설턴트 2인, 경기복지재단 직원 1인이 참석하여 1차 컨설팅 방문 이후 진행상황에 대해 논의함. ○ 시설에서 준비한 지역사회 욕구조사 결과보고서, 사업결과보고서, 재위탁 서류, 교육 관련 자료 등을 컨설턴트들이 검토함. ○ 시설 관련 서류를 검토한 결과, 3차 컨설팅 방문에서는 기관장, 부장, 모든 팀장들이 참석하여, 컨설턴트들과 지역사회 욕구조사 결과와 시설이 설정한 중장기 발전계획 등에 대해 함께 논의하기로 함. ○ B시설과 경기복지재단 간에 컨설팅 계약서를 작성함. (3) 3차 컨설팅: 7월 12일 B 시설 ○ 기관장과 부장, 컨설턴트 2인, 경기복지재단 직원 1인이 참석하여 2차 컨설팅 방문 이후 진행상황에 대해 논의함. ○ 시설의 기관장, 부장과 모든 팀장 그리고 지역욕구조사 담당 사회복지사가 참석하여, 컨설턴트들과 함께 2011년 지역주민 욕구조사 보고서, 2012년 지역주민 욕구조사 보고서에 논의함. ○ 9월 컨설팅 방문에서 2013년 지역주민 욕구조사 설문지를 검토하는 시간을 갖기로 함. ○ 4차 컨설팅은 ｢마을 만들기｣에 대한 워크숍으로 진행하기로 함. ○ 9월에 진행될 5차 컨설팅 방문과 6차 컨설팅 방문에서는 모든 시설 직원들을 4개 팀 으로 나누어, 컨설턴트들이 각 팀과 함께 1) SWOT 분석과 전략 수립, 2) 조직 진단 및 재설계에 대해 논의하기로 함.

32 2013년 사회복지시설 경영컨설팅사업 (4) 4차 컨설팅: 8월 26일 B 시설 ○ 기관장과 부장, 컨설턴트 2인, 경기복지재단 직원 2인이 참석하여 3차 컨설팅 방문 이후 진행상황에 대해 논의함. ○ 기관장, 부장, 모든 팀장 그리고 모든 직원들이 참석하여, 컨설턴트 1인의 진행으로 ｢마을 만들기｣ 워크숍을 진행함. ○ 10월에 진행될 5차 컨설팅 방문과 6차 컨설팅 방문에서는 모든 시설 직원들을 4개 팀으로 나누어, 컨설턴트들이 각 팀과 함께 1) SWOT 분석과 전략 수립, 2) 조직 진단 및 재설계에 대해 논의하기로 함. (5) 5차 컨설팅: 10월 4일 B 시설 ○ 기관장과 부장, 컨설턴트 2인, 경기복지재단 직원 2인이 참석하여 4차 컨설팅 방문 이후 진행상황에 대해 논의함. ○ 10월에 진행될 5차 컨설팅 방문과 6차 컨설팅 방문에서는 모든 시설 직원들을 4개 팀으로 나누어, 컨설턴트들이 각 팀과 함께 1) SWOT 분석과 전략 수립, 2) 조직진단 및 재설계에 대해 논의하기로 함. ○ 이에 따라 이번 5차 컨설팅 방문에서는 첫번째 시간에는 가족기능강화팀 직원들과 두 번째 시간에는 0000복지센터 직원들과 함께 1) SWOT 분석과 전략 수립, 2) 조직 진단 및 재설계에 대한 논의를 진행함. (6) 6차 컨설팅: 10월 10일 B 시설 ○ 기관장과 부장, 컨설턴트 2인, 경기복지재단 직원 2인이 참석하여 5차 컨설팅 방문 이후 진행상황에 대해 논의함. ○ 10월에 진행될 5차 컨설팅 방문과 6차 컨설팅 방문에서는 모든 시설 직원들을 4개 팀으로 나누어, 컨설턴트들이 각 팀과 함께 1) SWOT 분석과 전략 수립, 2) 조직진단 및 재설계에 대해 논의하기로 함. ○ 이에 따라 이번 6차 컨설팅 방문에서는 첫번째 시간에는 지역문화복지팀 직원들과 두 번째 시간에는 지역사회보호팀 직원들과 함께 1) SWOT 분석과 전략 수립, 2) 조 직 진단 및 재설계에 대한 논의를 진행함.

Ⅱ. 2013 대상시설 경영컨설팅 과정 및 성과 33 (7) 7차 컨설팅: 11월 11일 B 시설 ○ 기관장과 부장, 컨설턴트 2인, 경기복지재단 직원 2인이 참석하여 6차 컨설팅 방문 이후 진행상황에 대해 논의함. ○ 기관장, 부장 및 팀장 3인, 컨설턴트 2인, 경기복지재단 2인이 참석하여 B 시설에 대한 경영컨설팅 보고회를 진행함. ○ 경영컨설팅 완료보고서, 경기복지재단 경영컨설팅 사업성과보고회, 경영컨설팅 연구 보고서 등의 향후 진행에 대해 논의함. 4) 평가 (1) 물리적 공간 시설이 노후할 뿐 아니라 공간 자체가 매우 부족하여 요구되는 프로그램을 충분히 운영 할 수 없는 실정임. 낙후된 시설은 그렇지 않아도 임대 아파트 부속 복지관이라는 낙인을 강화하면서 슬럼화를 촉진할 우려가 있음. 또한 그로 인해 무료 사업과 관련된 예산을 확보하는 데도 어려움이 많음. 그리고 직원들의 업무 효율도 떨어지기 때문에 증축과 리 모델링이 시급하게 요청됨. 그것을 염두에 두고 새로운 공간 계획을 직원들이 먼저 시작 해볼 수도 있음. 그것을 진행하는 과정에서 기존의 업무 체계와 사업 구조를 전체적으로 점검하고 재구성하는 실마리를 얻을 수 있음. (2) 브랜드 사업 B 시설은 여러 가지 사업을 활발하게 전개하고 있지만, 외부에서 볼 때 명쾌하게 각인 되는 핵심 이미지가 부족한 편임. 기존의 사업 체계를 유지하면서 또는 일부를 조정하고 재편하면서 브랜드가 될 만한 사업을 선정하는 것이 필요함. 그것을 중심으로 다른 사업 들이 유기적으로 연계되고 상호 시너지가 날 수 있고, 주민들이 그것을 통해 복지관에 대한 호감을 높아질 수 있을 것임. (3) 홍보 브랜드 사업과 연동된 과제인데, B시설이 시행하고 있는 일들을 적절하게 알리는 전략이 필요함. 그것을 외부 홍보 전문업체에 전적으로 의뢰하기 보다는 직원들이 지혜를 모아

34 2013년 사회복지시설 경영컨설팅사업 시나리오를 구성할 필요가 있음. 그 과정에서 자신이 하는 사업과 복지관 전체의 체계를 되 돌아보게 되고 객관화할 수 있음. 다른 한편 복지관이 보다 친근하게 다가갈 수 있도록 별칭 을 주민들에게 공모해보는 것도 복지관에 대한 관심과 애정을 제고하는 계기가 될 수 있음. (4) 주민 공동체의 활성화 주민들은 이곳에서 오랫동안 거주해 왔고, 이웃관계는 희박하지만 서로의 생활 세계를 비교적 잘 알고 있고 특히 복지관의 서비스 이용을 둘러싼 공정성에 대해서 민감한 편임. 이것은 직원들의 업무를 힘들게 만들기도 함. 주민들 사이에 유대감을 증진하고 서로가 서로를 돌보는 공동체 의식을 높이는 것이 절실함. 마을을 함께 만들어간다는 참여의 즐거움을 경험할 수 있어야 함. (5) 정책의 효과적인 활용 고용과 복지를 연계하는 다양한 정책들이 수립되고 있는 가운데, 다문화, 노인, 여성 등 과 관련된 여러 계층을 대상으로 하는 사업을 수행해야 함. 그리고 OO복지센터를 운영 하면서 기관을 홍보하고 자원봉사자 풀의 외연을 확대하는 것이 가능할 것으로 보임. (6) 구조 개편 현재는 가족기능강화팀, 지역사회보호팀, 지역문화복지팀, 00복지센터, 업무지원팀, 00 지역아동센터로 구성되어 있는데, 향후 보건복지부가 제기한 3대 기능, 즉 사례관리기능, 서비스제공기능, 지역사회조직화기능을 반영하여 조직개편(안)을 마련해야 하는 과제가 있음. 그리고 00복지센터가 공간적으로 동떨어져 있는데서 오는 조직적 고립의 문제도 극복되어야 함. (7) 인사 적체 오래 근무한 직원들이 많기 때문에 팀장으로 승진할 경력이 되었는데도 아직 그대로 머물러 있는 경우가 많음. 법인 산하에 여러 기관이 있다면 다른 조직으로 배치하면서 승진의 숨통을 틀 수 있는데, B 시설과 법인은 그것이 어려운 실정임. 객관적인 기준을 가지고 공정하게 평가할 수 있는 틀을 수립하고 직원들의 동의를 얻어내는 것이 필요함. 기관장의 리더십이 검증되는 대목임.

36 2013년 사회복지시설 경영컨설팅사업 라. 위협(Threat) ○ 복지관 이용자의 대부분이 영구 임대아파트 단지 지역주민임으로 인하여 보편적인 복지사업 증가에 따른 지역주민의 저항감 증대 ○ 복지관 슬럼화로 인한 이용자 불편 및 낙인감 해소의 문제 해결 요구 ○ 00시 ‘0000 사업’ 활성화에 따른 후원 및 자원봉사의 00시 집중화 ○ 무한돌봄사업과 희망복지지원단과 관련하여 관할 부서와 실무자의 사례관리에 대한 상이한 이해와 이에 따른 업무 과중이 심화됨. (9) 향후과제 및 제언 ▸ 1차 제언(10월 16일) 가. 복지관 리모델링 계획(안)과 추진방안의 마련 ○ 복지관 시설이 매우 낙후되어 있고, 프로그램 공간이 매우 부족함 ○ 복지관 리모델링 계획(안)을 수립하고, 추진방안을 마련 ○ 가장 절박한 과제 가운데 하나인 건물의 증축 및 리모델링에 대해서 직원들이 의견을 모아보는 작업을 진행함 ○ 전체적인 예상 규모(평수)를 가정하고, 백지 상태에서 각 부서별로 설계도를 그려보고, 그것을 가지고 부서들끼리 합의를 이뤄가는 방식으로 진행함. 건축 전문가를 모시 고 진행을 하면 훨씬 생생하고 실감이 날 것임. ○ 하드웨어의 개조는 기능적인 전문성 보다는 거기에서 사용하는 사람들의 생활과 소망이 훨씬 더 중요하게 개입되어야 한다는 철학이 여기에 깔려 있음. ○ 복지관이 어떻게 바뀌었으면 좋을지에 대해 직원들이 의견을 교환하면서 그림을 그리는 과정에서, 이 조직의 비전을 새롭게 창출할 수 있음. 또한 그것을 통해서 조직 내의 의사소통이 어떤 강점과 약점을 지니고 있는지를 확인할 수 있음. ○ 공간 개조라는 가시적인 목표를 공유하면서 그 실현 방안을 구체적으로 탐색함으로써 미래 지향적인 의식을 고양시키는 효과를 기대할 수 있음.

Ⅱ. 2013 대상시설 경영컨설팅 과정 및 성과 37 나. 복지관 조직개편(안) 마련 ○ 현재: 가족기능강화팀, 지역사회보호팀, 지역문화복지팀, 0000복지센터, 업무지원팀, 00지역아동센터 ○ 보건복지부가 제시한 3대 기능, 즉 사례관리기능, 서비스 제공기능, 지역사회조직화 기능을 반영하여 조직개편(안)을 마련 다. 복지관 브랜드 사업 선정 ○ 각 팀별로 1개의 브랜드 사업 신청을 받고, 복지관 관장, 부장과 외부 전문가가 참여 하여 2014년 복지관의 브랜드 사업을 선정 ○ 선정된 브랜드 사업의 2014년 계획(안) 수립 라. 홍보물 작업 ○ 복지관을 보다 적극적으로 홍보해야 할 필요성이 일부 직원들에게서 제기되었음. 홍보 역시 공간 리모델링 작업처럼 특정 부서가 기능적으로 수행할 일이 아니라, 조직 전체의 지향이 무엇인지를 질문하면서 탐색하는 계기로 삼을 수 있음. ○ 홍보 리플렛이나 홈페이지 등을 염두에 두고, 복지관 홍보의 핵심 전략을 직원들이 함께 구상해 봄. 주민들에게 그리고 후원자 확보를 위해 복지관의 현황을 객관적으로 드러내면서 지역사회 내에서 위상을 점검하고 대외적인 소통의 코드를 개발해보는 일이 될 수 있음. ○ 시간이 부족해서 크게 작업을 하기 어렵다면, 가장 간단하게 캐치프레이즈만이라도 공 모를 해 봄. 더 여력이 된다면, 복지관의 중점 사업을 선정하고 간략하게 압축해보는 작업도 해볼 수 있음. 선정된 문구에 대해서는 작은 포상을 하는 인센티브도 필요함. ○ 기존의 여러 리플렛들을 샘플로 삼아 수행하면 더 용이할 것임. 복지관 홍보물만이 아니라 기업 홍보물 등 전혀 다른 기관의 홍보물을 놓고 의견을 나누다 보면, 복지관을 완전히 다른 관점에서 바라보는 힌트를 얻으면서 의외의 발상을 할 수도 있을 것임.

Ⅱ. 2013 대상시설 경영컨설팅 과정 및 성과 41 나. 사회복지사 공통역량(핵심 KSA 지식, 기술, 태도)척도 사회복지사 역량 설문지는 원영희･안정선･배진형(2010)이 사회복지시설 사회복지사의 핵심 역량을 측정할 목적으로 선행연구, 사회복지실무전문가 의견조사, 사회복지사설문 조사를 통해 개발한 것을 활용함<부록2-3>. 일반적인 역량규명 시 사용되는 지식, 기술, 태도(KSA)역량으로 구분하여 조사하였으며 현재, 각 역량을 보유하고 있는 보유수준과 필요도의 2가지 기준으로 설문조사를 함. 다. 조직경영 조직경영진단 설문지는 이성･김동우･박의경(2004)이 평생학습체계구축 컨설팅을 위해 조직현황파악 도구로 개발한 것을 축약하여 활용함. 이성외(2004)의 설문지는 조직에 대한 세부적인 진단을 위해 크게 4가지 영역인 전략차원(외부환경 대처, 미션과 전략), 운영 차원(리더십, 평가 및 보상제도, 직무특성과 경력개발, 교육제도, 고용안정), 조직문화차원 (조직공정성, 의사소통, 신뢰, 노사안정화, 조직구조, 조직분위기), 조직개인차원(과업부담, 직무만족, 조직몰입)으로 구성되어 있음. 라. 학습조직화 학습조직진단 설문지는 뉴패러다임센터(2004)에서 평생학습체계구축 컨설팅을 위해 학습 조직연구자들의 이론을 근거로 학습조직현황파악 도구로 개발한 것을 활용함. 세부적인 진단영역은 지속적 학습 기회, 조식 내 지식의 활용수준, 팀단위 학습조직화, 전략적 학습 리더십, 토론 및 연구 활성화, 개인 및 조직간 상호연계수준, 자율적 역량강화, 자기주도적 학습의지로 구분되어 분석됨. 마. 역량강화방법 역량강화방법은 경기복지재단(2013)에서 실시한 사회복지사의 전문성 육성을 위한 경력 개발 방안 연구에서 선행연구 및 전문가집단 포커스그룹인터뷰, 설문조사를 통해 도출된 주요 문항과 안정선(2009)이 사회복지시설의 사회복지사의 역량을 측정할 목적으로 선행 연구, 사회복지사 6명 포커스그룹인터뷰 1회, 사회복지관 중간관리자 7명 패널조사 1회, 사회복지관 직원 설문조사를 통해 개발한 것을 활용함<부록 3-3>. 역량강화방법은 세부적 방법과 지원체계의 2가지 영역으로 구분되며 각 방법의 중요도와 현재의 실행도를 묻는

Ⅱ. 2013 대상시설 경영컨설팅 과정 및 성과 43 영역 분석결과 방향 장점 단점 직무 및 공통 역량 ∙필요도 인식 ∙가치 및 태도 높은 편 ∙일부 영역에서는 비교집단 보다 높음 ∙연차가 낮은 직원이 많아 전반적으로 낮은 역량군이 많음 ∙중간관리자의 역량강화 필요 - 역량기반 인재양성 - 내외부 교육훈련 연동 - 근무평정과의 연동 - 중간관리자 리더십과정 조직 경영 ∙조직목표, 방향요구 ∙조직운영능력 ∙승진항목 ∙급여 ∙일이 많음 - 사명 강조 - 체계적 임직원 교육 진행 - 평가체계 점검/인센티브 고려 - 직무관리체계 - 소통체계 강화 학습 조직 ∙적절한 학습 지원 ∙업무프로세스 지원 ∙학습참여 ∙사이버 교육참여 ∙교양교육 적극참여 ∙현장교육 체계적 구축 ∙문제점 학습기회로 인식 ∙수퍼비전 ∙조직 단위의 연구 및 학습활동 ∙부하육성 인사평가반영 ∙내외부 고객 요구 관점을 파악 하기 위한 토론이나 연구 - 학습지원체계 지속 지원 - 현장교육 체계 구축 필요 - 수퍼비전 체계 구축 필요 - 조직단위 연구 및 학습 지원 - 부하육성 체계 마련 필요 이용자 권리 ∙비밀보장 ∙자기결정권 ∙고충처리 ∙고객만족 ∙전반적으로 분포 - 윤리, 인권, 고객만족 등 각종 위원회 설치 지역 사회 관계 ∙고르게 분포 ∙주민조직화∙주민리더 발굴 - 지역장애인단체, 시민단체 교류 필요 - 중간수준을 표현하고 있음 직원 개발 체계 ∙교육의 활용도 높은 편 ∙실질적인 제도적 가동 여부 확인 필요(편차) - 학습지원체계 구축 필요 (전체적 취약) - 직원교육체계 점검 - 외부활동 강화 - 정보교류/전수 체계 - 전반적 제도 점검/기능도 평가/선별작업 수퍼 비전 체계 ∙수퍼바이지 이해 노력 ∙수퍼비전 욕구 높음 ∙수퍼바이지 기술전수, 훈련, 정보제공 등 교육적 수퍼비전 취약 ∙수퍼비전 기록, 모니터링과 평가 등 수퍼비전 정책 취약 - 수퍼비전 체계 점검, 강화 - 수퍼바이저의 역량 강화 <표 Ⅱ-1> 조직진단 결과 및 방향성

44 2013년 사회복지시설 경영컨설팅사업 영역 분석결과 방향 장점 단점 프로 그램 관리 ∙비교적 기획력 높다고 인식 ∙성과측정/평가/설계 낮음 ∙프로그램 차별성/창의성/ 파급효과와 모델링 낮은 편 - 프로그램 평가/성과관리 강화 - 프로그램 개발과 보급 전략 - 핵심 내지 특화사업 선정과 개발 등 영역 세부 대안 제시 목록 조직 경영 ▪직무분석 진행 ▪미션･비전 중심의 중장기계획 수립 - 소통체계 강화를 위한 캔미팅 제도 등 도입(팀간, 팀내) - 결정사항 전달과 논의를 위한 팀 회의 구조 혁신(구조화/팀수퍼비전) - 서비스질 감동사례(서비스 페스티벌) 축제, 포상 : 성공이어 나가기 활동 - 조직적 차원의 평가지표 개발 및 활용(평가지표의 선정, 수정보완, 필요) - 경영진과의 정기적인 면담을 실시함(연 2회 수준) - 전체조직 및 인력 개편은 일정주기 단위로 검토하고 조정함.(일반적으로 1년/욕구조사) - 고충처리위원회 활성화를 위해 사무실게시판에 고충처리위원회의 존재를 항상 공지, 고충처리함 마련, 고충처리위원회 정기적 개최 - 근무평정체계 점검, 혁신 - 공모사업/제안제도 학습 조직 - 미션･비전 중심의 학습 조직 구성 - 전략적 학습조직 구성 - 연차별, 영역별 학습체계, 학습지원체계 구축(직종 내지 유사 직무별도 포함 맞춤교육) - 부하육성 인사고과반영 - 수퍼비젼 체계 구축 이용자 권리 - 윤리경영 위원회, 인권위원회, 노사위원회 체계 마련 및 보완 - 고객만족 위원회 구성 : 각종위원회 운영규정마련/정기적 개최방안 - 이용자의 참여기회를 다양화, 공식화하는 시스템 예) 관장과의 대화, 국장과의 대화, 팀장, 담당과의 대화를 월별 분기별로 공식화하고 의견수렴, 참여의 채널로 활용 - 사업계획 설명회 또는 보고회 개최(년초, 년말 이용자 대상) - 이용자 모티터링 제도 도입(각종 회의, 서비스, 프로그램평가, 관보 등 의견 청취, 반영) 지역 사회 관계 - 주민조직화 필요/ 다양한 자조조직 지원 - 주민리더 발굴이 필요함 - 장애인단체, 시민단체 연계, 조직화 필요 - 지역참여활동 촉진, 강화(인재상, 근무평정 반영) - 지역주민과 함께 할 수 있는 프로그램 개발 나. 진단결과에 따른 대안 제시

Ⅱ. 2013 대상시설 경영컨설팅 과정 및 성과 45 영역 세부 대안 제시 목록 직원 개발 체계 - 학습체계도, 교과목프로화일, 학습지원체계 구축, 학습매뉴얼 등) - IDP(직원개별 자기개발계획수립 및 평가) + 자기목표제도(명확한 가이드, 인식화 필요) - 경영진, 중간관리자 등 리더십 교육 이수, 정기적 수퍼비전 - 학습동아리 강화- Cop제도 도입 : 지침, 양식 등 자문 - 주1회 오전 free time day 지정(동아리활동, 독서교육, 팀미팅, 멘토미팅,자 체토론 등 자율적 시행) - 인사고과반영 : 문항 등 수정/학습포상 - TFteam 가동 : Action Learning Team 운영 고려 : 지침, 양식 자문 - 자기선택적 맞춤교육 후 전달교육 실시 - 신입직원교육과정 강화/ 표준화 : OOO人 만들기 - 관련분야 교육, 컨설팅 등을 지속적으로 진행함(연간 핵심사업 지도교수 선정) : 보고서, 논문화 등 - 1달 1회 정도 정기적 토론 및 연구 활동 시행 - 부서간 소통을 위해 연2회 정도 의무적인 소규모 합동연수제 도입(2개팀씩 의무적으로 선정하여 실시) : 캔미팅 제도와 연결 - 멘토링 시스템 가동 고려 직무 역량 - 학습체계도를 만들 시에 주요 근간으로 활용 * 역량 현황재분석을 통한 활용(중요도와 보유도의 차이분석 및 우선순위) - 직무기술서(+직무명세서)에 활용 - 각종 직원자기개발계획/활용과 모니터링, 보고, 공유체계 수퍼 비전 체계 - 수퍼비전 체계 구축/모니터링과 평가(매뉴얼) - 사전훈련단계로 실습지도지침 정비 프로 그램 관리 - 성과중심 기획/교육 - 직원 프로그램평가역량 강화 - 보다 구체적인 평가 양식 제시 (성과중심 전환, 양적, 질적, 팀 접근의 문제점, 목표량의 과다 등) - 프로그램 계획 시 수요자의 의견을 계획에 반영하는 절차를 구체화 예) 아동부모의 적극적 참여, 이용자의 서명 등 - 프로그램 평가의 객관성 확보 : 이용자의 평가 참여(만족도 조사와 별도로), 관장, 국장의 평가, 제3의 팀에서 평가에 참여하여 타 팀에 협조가 필요한 사항을 공동으로 논의 - 전회 평가 후 개선 또는 변화여부를 점검한 내용 기록 보존 : 당해연도 또는 분기 평가 시에 전년도와 분기 평가 시에 지적된 내용의 개선 반영 내용이나 결과를 추가 할 것 - 팀 간의 협력 혹은 협조가 필요하거나 미진한 사항을 요청하는 공식, 비공식 문건 - 프로그램 기획, 평가 관련 전문교육 실시(단순한 집단교육보다/ 교육 후, 계획서 작성, 검토, 수정 등의 구조로 장기로 진행함) - 평가 및 욕구 조사, 근거(이론적 및 선행사례분석) 내용 프로그램 반영 강화

50 2013년 사회복지시설 경영컨설팅사업 3) 실행 (1) 컨설팅 실행단계 본 컨설팅은 다음의 <표 Ⅱ-2>와 같은 단계에 의해 진행되었다. 업무협의 및 욕구조사, 조직역량분석, 분석내용 보고 및 직원의견수렴 등을 위해 총 6회의 현장방문과 더불어 2회의 강의로 계획되었다. 조직역량평가 및 욕구분석의 중간단계에서는 직원전체 대상으로 설문조사 과정이 진행됨. <표 Ⅱ-2> OO복지관 컨설팅 진행단계 1차 방문 6/11 2차 방문 07/23 3차 방문 08/23 4차 방문 09/06 5차 방문 09/24 6차 방문 10/17 컨설팅 소개 및 목적 공유 컨설팅 영역 논의 기관장 및 중간관리자 욕구파악 온라인설문조사 의뢰 ▶ 조직역량분석 (학습조직진단, 직원역량강화) 설문조사 결과 설명 중간관리자 경영컨설팅 수행 계획 협의 집단토론 TF팀 확정/ 협약 ▶ 현황분석에 따른 조직운영 방향성 및 대안 논의 : 중간관리자 대상 조직체계에 대한 방향성 논의 : 기관장, 사무국장, TF팀 ▶ 설문조사, 인터뷰, 현황자료 분석을 통한 대안 공유 복지관 대안 정리 공유 전체 총평 수퍼비전 전반에 대한 이해 (수퍼비전 전반에 대한 강의) ▶ 관･국장과 경영컨설팅 내용 토의 및 방향성 설정(중간평가) 대안설정에 대한 집중적인 논의 [프로그램 성과측정 모델 이해와 활용 강의] 컨설팅 목표설정 및 진행사항에 대한 논의 등 ▶ 액션러닝 활용한 학습조직 구축 사례, 직무분석제안 전체 총평 수행기관 평가 가. 업무협의 및 욕구조사 단계 : 1회차 컨설팅 관장, 국장, 팀장과 인사 나눔 후 기관견학을 통해 공간사용에 어려움, 프로그램실 부족, 이용자의 지역적 특색에 대한 설명 등으로 분위기 전반을 이해하는 시간을 가짐. ① 전체 컨설팅 내용 조정 진행 컨설팅을 통해 직원들간의 의사소통 향상 기대와 인적자원관리, 프로그램, 지역사회관계 등 시설평가 중심으로 미흡된 부분에 대한 체계적인 준비 필요, 코칭기술에 대한 요청이 있었음. 전체적인 큰그림(조직구성원 동의) 필요, 미션 및 비전 직원 공유 필요, 사업 및 개별직원성장과 연속적인 과정, 틀 구성 필요성 공유, 조직점검 진단틀을 관리자에게 보내주어서 검토과정을 가질 예정임을 공지함.

Ⅱ. 2013 대상시설 경영컨설팅 과정 및 성과 51 ② 실무책임자 컨설팅 내용 조정 미션 및 비전 수립을 위한 전 단계 과정으로 생각해 컨설팅을 진행하였다. 조직 진단을 통해 조직 현 상황 파악하고 외부환경 패러다임에 따른 기관 현황 파악 이를 통해 조직 문제점을 진단해서 일부 대안 제안, 대안으로 제안된 부분에 대해 실천 진행, 차년도 중장기 실천 계획 마련을 위한 과정으로 정리하기로 함. 나. 조직현황분석 및 조직운영방향성 논의 단계 : 2회차, 3회차 ① 현황분석 설문조사 사회복지사 직무역량, 공통역량(핵심KSA : 지식, 기술, 태도), 조직진단척도, 학습조직 진단척도, 직원 경력개발 및 역량강화방법(학습체계 및 지원체계 척도), 수퍼비전 현황분석, 복지관평가지표내용 중 프로그램 및 서비스, 이용자권리, 지역사회관계(5점 척도로 문항 재구성) 척도가 사용됨. ② 시설 전체 직원응답결과와 사회복지사 및 중간관리자 분석 브리핑 전전반적으로 설문응답의 일관성이 있게 나타남, 운영진에 대한 신뢰가 높은 편이고 조직이나 개인의 역량강화가 욕구 높음, 슈퍼비전체계와 역량강화, 프로그램 성과 관리 강화 등의 방향성이 요구됨, 조직 사명과 의사소통의 체계 강화 요구되는 것으로 나타남. ③ 설문조사결과를 통한 현황분석 결과 정리 분석결과 조직경영, 학습조직, 이용자권리, 지역사회관계, 직원개발체계, 직무역량, 슈퍼 비전체계, 프로그램관리의 장･단점과 방향을 공유함. ④ 전체 TF 총평 설문조사를 보니 직원들이 하고자 하는 직원들의 의지와 개선의지가 있다는 것을 파악함. ▪ 설문조사 검토와 인터뷰를 통해서 실질적인 병행으로 현상을 명확히 읽어 계획을 작성할 수 있을 것으로 보임. ▪ 직원들이 소극적으로 보았으나 조사를 통해 적극적인 모습을 본 것 같음 ▪ 직원들의 욕구에 부응할 필요가 있음을 인식 ▪ 방향성 제시, 실천은 기관 몫으로 보임을 확인하고 자체 논의를 통한 대안 모색 방 안이 마련되어야 함을 인식

52 2013년 사회복지시설 경영컨설팅사업 ⑤ 직원 면담 결과 정리 ▪ 팀간 소통, 조직내 직원들의 의사 반영, 직원간 의사소통(TF팀)이 필요 ▪ 직원역량강화(수퍼비전체계 마련, 영역별, 연차별직원교육 체계 마련) 필요 ▪ 미션비전을 중심으로 하는 사업 정리 필요 ▪ 성과평가를 위한 체계마련 필요 ▪ 실적중심이 아닌 성과기록이 가능한 양식 변경 필요 다. 조직현황분석에 따른 추진 전략(대안) 논의 단계 : 4회차, 5회차 ▪ SWOT분석 내용 보고 : 보다 면밀한 분석, 이를 통한 전략 수립이 중요성 인식 ▪ 미션, 비전과의 목표 일치성 강조 ▪ 3년간 변화 목표관리 필요 ▪ 현황자료를 토대로 계획 수립하도록 제안함(설문조사, 대응목록에 근거로) ▪ 직무분석의 경우 설문조사, 질문조사서 등으로 종사자 기입/인터뷰 현황파악수준, 기관 내 직무분석 스터디 필요 ▪ 컨설팅 이후 조직혁신 Power up 프로젝트 계획 설명 2013년 : 지역사회 환경분석, 미션 및 비전 세우기, 전문영역별 시스템구축 2014년 : 미션 및 비전관리, 전문영역별 시스템가동 및 체계적 관리 2015년 : power up 프로젝트 시스템평가 및 발전방향 제시 ▪ 사전, 사후 / 연도별 결과표 추가 포함 필요(전후비교 가능하며 성과지표를 명료화) ▪ 각종 자료 제공 : 학습체계 및 학습 지원체계 사례와 각종 학습제도 구축 사례 / 각종 매뉴얼 사례 / 직무분석 사례 ▪ 강의 : 사회복지수퍼비전의 이해와 활용 / 프로그램 성과측정 모델 이해와 활용 (전체 직원 참여) ▪ 수퍼비전체계 구축과 가동 필요성, 성과측정(성과지표 / 목표치 등) 분석 필요 / 직원의 역량 확인 라. 대안의 선정 및 추진계획수립단계 : 6회차 최종 선정된 세부 과업들에 대해 분기별, 연도별 세부 추진일정, 성과지표를 계획하고 더불어 액션러닝 활용한 학습조직 구축을 제안하였다. 동기부여와 행동을 하는 조직 제안과 더불어 세부실행계획 정리를 요청함.

Ⅱ. 2013 대상시설 경영컨설팅 과정 및 성과 57 ○ 각 체계별 세부 지침, 매뉴얼, 규정 등 마련 / 실질적 시행 및 모니터링 ○ 액션러닝팀 구성으로 실질적 성과를 낼 수 있는 조직 경영 - 사후 과제 추진 및 팀 운영의 조직성과 측정 - 차기년도 사업계획 및 예산수립 반영 - 분기별 추진과제 및 성과지표의 선정 ○ 미션･비전을 중심으로 하는 사업 한방향 정렬 및 전략 도출 ○ 역량기반 직원평가 및 인사관리체계와의 연동 즉, 2014년 내에 추진할 계획과 이후 추진할 과업들은 선정된 봐 있나, 각 추진내용별 추진인력, 세부과업과 역할분담, 모니터링과 평가시스템도 보다 구체화되어야 할 것이다. 이를 위해서는 내부추진팀이 지속적으로 운영될 필요가 있음. 또한 2014년에 시행될 새로운 제도들에 대한 지침이나 규정 등이 충분히 마련되고 정책 이 추진될 필요가 있겠다. 매뉴얼의 마련 및 양식 개발 등의 과정도 함께 진행되어야 함. 무엇보다 추진된 조직혁신활동에 대해 1년마다 성과평가를 한다던가, 무엇으로 조직 성공의 잣대를 볼 것인지 즉, 성과지표에 대한 선정과 컨설팅 전과 후의 비교, 연간사전 사후 변화비교 등의 과학적인 조사설계를 통해 실질적인 성과를 측정해낼 수 있어야 할 것이다. 도입 후의 변화내용은 성과지표로 볼 수 있는데, 1차적으로 시스템이 변화하였을 때에 얻을 수 있는 다양한 평가지표들(다양한 조직 성과지표 향상, 직원학습시간 향상, 교육투여 결산액 증가, 후원액 증가, 지역사회연계기관수 증가, 지역주민모임 활동 횟수 증가, 지역리더 발굴 증가, 직원의 역량 증가 등)을 포함할 필요가 있다. 명확한 성과측정 이후 이를 사례연구화하여 사회복지 실천현장에 보급하는 노력 또한 필요할 것임. 이렇게 정리된 세부과업들은 각종 위원회(노사위원회, 고충처리위원회, 윤리경영위원회, 인권위원회) 구성과 내･외부 소통으로 보다 활성화될 수 있기를 기대함.

Ⅱ. 2013 대상시설 경영컨설팅 과정 및 성과 69 소통하고 나눈다면 조직의 강점을 극대화 시키는 좋은 기회가 될 것이다. 마. 현재 기관이 생산하는 사업성과 수치는 매우 높으나 사업방향의 모호성과 수퍼비전의 부재가 주는 영향이 심각하다. 그러나 이것은 구조를 개선하려는 기관장의 의지가 있기에 현장직원과의 팀별 소통이 잘 이루어지며 조절이 된다면 직원들의 열심과 결합되어 실속있는 좋은 성과를 만들어 낼 것이다. (3) 향후과제 및 제언 가. 미완성된 비전하우스 완성을 통한 기관의 방향성에 대한 구성원간의 합의 도출과 미션, 비전의 공감과 내재화를 내년 1/4분기 안에 실시를 권유하며, 전략부분이 아직 미흡하고 구체적이지 못하기에 보완하는 과정을 통해 많은 공감의 영역을 만들기 바랍니다. 나. 기관장의 리더십 향상과 팀장의 팔로워십 기능을 향상키 위해서는 기관장과 팀장들, 직원들 간의 내부서비스 프로그램을 개발하여 친밀도가 높고 의욕이 많은 현 조직의 강점을 극대화시키기 바랍니다. 다. 컨설팅을 통하여 시작한 ‘서비스 품질관리’ 분임조 활동을 지속적으로 활성화하여 주인의식을 갖게 하고 서비스의 질을 지속 향상시키는 지속가능한 구조를 만드시기 바랍니다. 라. 향후 위의 권고사항이 어느 정도 실현되며 내적인 힘의 기반이 형성될 때 ‘직무분석 컨설팅’과 ‘윤리경영 컨설팅’을 실시한다면 기관에 지속적인 발전에 보탬이 될 것 입니다. 이런 제안을 드리는 것은 업무과다를 줄이기 위한 경영노하우의 습득과 지원법인의 잦은 기관장의 교체 같은 변수를 줄이기 위한 과정이 필요하기 때문 입니다. 마. 조직운영과 인사관리에 대한 권고사항은 조직의 리더와 법인에 별도로 안을 보내 드리고자 하며 기타 구체적인 실천 프로그램의 예는 사후 방문을 통하여 토론을 통해 제안하기로 약속합니다.

Ⅱ. 2013 대상시설 경영컨설팅 과정 및 성과 73 회차 제 목 일 시 참여자 내 용 7 사례관리이행결과 점검 10월 4일 6 ◦컨설팅 이후의 보완 사항 이행정도 점검 ◦보완과정에서의 문제점 청취 ◦사례관리를 통한 기관의 특성화 전략협의 ◦사례관리자의 역량강화 방안 협의 (1) 사례관리 실행정도와 내용에 대한 기록 분석 가. 분석의 개요 ▪ 6개시설의 사례관리 기록내용을 미네소타 분석틀에 의거 내용을 분석함. ▪ 사례의 분석 대상은 6개시설의 재원중인 23명의 회원의 기록 모두와 2012년에 퇴소한 17명의 회원의 기록을 분석대상으로 하였으며, 기관 당 최하 5사례에서 8사례의 사례를 분석하였음. ▪ 전반적으로 사례관리를 한 기록체계는 양호한 것으로 나타났으며, 클라이언트의 문제나 욕구가 나타나 있었고, 그러한 문제를 해결하거나 욕구를 충족하기 위한 계획이 기록되어 있었음. 반면 클라이언트와 가족이 문제해결 혹은 욕구충족과정에 참여하는 것은 상대적으로 낮게 나타남. 나. 사례관리의 과정에 대한 분석 ▪ 정보수집과 사정의 충실도 : 정보수집과 사정의 충실도 평균은 5점 만점에 3.12였음. - 클라이언트의 욕구가 분명하게 나타났고(3.45), 어떤 문제에 관여할지가 명시 (3.37)된 반면, 욕구와 의뢰요구간의 연계성이 낮게 나타났으며(2.80), 그렇지 않은 사유에 대한 설명이 부족한 것으로 나타남(2.28). ▪ 개입목표와 계획에 관한 사항 : 개입목표와 계획의 평균은 5점 만점에 3.54점으로 높았음. - 목표와 개입 계획에 관한 사항은 대체로 양호하였으며, 목표지향적인 활동을 하는 것으로 나타남. ▪ 개입과정 전반의 기록에 관한 사항 : 개입과정 전반의 기록은 5점 만점에 3.33점 이었음. - 치료계획에 따른 과정이 기록되어 있고, 이 기록은 다른 사례관리자나 타 전문직 에도 유용하게 활용 될 수 있을 것으로 판단됨.

74 2013년 사회복지시설 경영컨설팅사업 ▪ 욕구조정활동과 그 결과에 관한 사항 : 욕구조정활동과 그 결과에 관한 사항은 5점 만점에 2.88점으로 낮았음. - 계획을 성취하기 위한 개입활동과, 계획에 따른 사례관리자의 활동, 목표의 달성 정도는 높게 나타났으나, 목표를 달성하지 못한 이유, 재사정이나 점검과정은 취약한 것으로 나타남. ▪ 종결과정에 관한 사항 : 종결에 관한 사항은 5점 만점에 2.51점으로 가장 취약 하였음. - 적절한 시기의 종결 여부, F/U의 필요성과 적절성 정도가 취약하게 나타남. ▪ 사례관리자로서의 역할 : 사례관리자의 수행 역할로는 상담가(100%), 조정자 (75.0%) 등의 역할을 주로 하는 것으로 나타났고, 교육자, 훈련가(55.0%)의 역할은 이루어지고 있는 반면 기획자, 옹호자의 역할은 낮게 나타남. (2) 사례관리자의 사례관리에 대한 인식과 네트워크 활용 수준 설문 분석 가. 분석의 개요 ▪ 6개 시설의 담당자 모두를 대상으로 하였는데, 2개 시설은 인사이동이 있었으며, 구직원이 퇴직한 시설은 신입직원이, 법인 내 타 시설로 전보된 경우, 그 업무 담당자가 답하도록 하였음. ▪ 평균연령은 46.6세로 35세에서 55세까지 분포를 보였고, 40대가 3명으로 가장 많 았음. ▪ 자격은 사회복지사 5명, 간호사 1명이었고, 사회복지사의 경우 5명중 2명은 정신 보건전문요원이었음. ▪ 각 기관에서 사례진행은 최소 3사례에서 7사례까지 평균 4.5사례를 담당하고 있었음. ▪ 상담 주기는 월 1회가 2명, 주 1회가 1명이었음. 주 2회가 1명, 기간을 명기하지 않고 4~5회라 명명한 1명, 아무것도 기록하지 않은 1명이 있었음. 나. 사례관리 대한 경험여부와 필요성 정도 ▪ 사례관리회의와 수퍼비전에 대한 경험은 모두 갖고 있었음. - 직원중 신입직원의 경우 교육경험이 없거나 지역사회자원개발, 자원의 정보공유, 공공기관과의 협력 경험이 없는 것으로 나타남.

Ⅱ. 2013 대상시설 경영컨설팅 과정 및 성과 75 - 민간기관과의 협력경험이 제일 낮게 나타남. ▪ 사례관리의 필요성은 모든 항목에서 높게 인식하고 있었음. - 사례관리회의와 수퍼비전에 대한 필요성을 가장 높게 인식(4점 만점에 3.83) 하고 있었으며, 그 다음이 사례관리 교육(3.67)이었음. - 지역사회자원의 개발, 자원의 정보 공유, 민간기관과 공공기관과의 협력 필요성도 높게(3.33) 인식하고 있었음. ▪ 사례관리의 시행목적으로는 포괄적이고 총체적인 서비스제공에 목적을 두고 있는 것으로 나타났으며(50.0%), 그 다음이 클라이언트의 지원망 확충(33.3%), 서비스 조정을 통한 자원의 효율적 활용(16.7%)순으로 답을 함. ▪ 사례관리 시 가장 어려운 점으로는 업무의 과중과 다수의 사례관리대상자(50.0%)를 꼽았으며, 그 다음이 사례관리에 대한 지식과 기술의 부족(33.3%), 기타로 자신에 대한 자신감 및 믿음의 부족을 지적함. ▪ 기관이 지역사회에 제공하는 서비스 수준에 대한 인식 : 각 기관이 지역사회에 제공하는 서비스 수준에 대한 직원들의 인식은 기관의 투명성을 가장 높게 인식 (3.33)하였고, 이용가능성(3.17), 접근가능성(3.00), 지역사회의 신뢰(3.00)에 대한 인식은 높게 나타남. - 반면 수량적 확보수준(2.50), 전문적 수준(2.67), 자원의 투입(2.67), 지역사회와 교류(2.83)는 낮게 인식하였음. ▪ 지역사회 내 협력기관의 종류와 협력 정도 : 협력경험이 높은 기관은 보건소(100.0)와 종교조직(100.0)이었으며, 단종시설, 생활시설, 공무원조직, 유관단체, 시민사회단체, 병원 등과도 협력 경험이 있는 것으로 나타났으나, 종합사회복지관, 학교, 후원조직, 자원봉사조직 등과의 협력 경험은 낮게 나타남. - 각 기관과 협력정도는 보건소와 종교조직과의 협력이 잘되는 것으로 나타났고, 생활시설, 공무원, 병원 등과의 협력도 잘 이루어지는 것으로 나타남. ▪ 협력내용과 협력정도 : 협력내용의 경험에 대한 설문에서는 클라이언트의 의뢰 및 사례관리에서의 협력, 정보교환, 공동진행 / 공동노력의 경험이 많았고, 물적 / 인적자원 동원에서의 협력은 다른 항목보다 낮게 나타남. - 협력경험에서 협력정도와 관련해서는 인적자원동원의 협력이 잘되는 것으로 평가하였고, 나머지 항목은 모두 3점이하였는데, 물적 자원동원의 협력정도 (2.60)를 낮게 인식하였음.

76 2013년 사회복지시설 경영컨설팅사업 (3) 전체 사례관리에 대한 진단 종합 가. 사례관리모형의 부재 ▪ 특정 사례관리모형 없이 의료모델에 입각한 접근을 하고 있었음. ▪ 강점관점의 요소를 활용하고 있는 기관도 있으나 사용하는 용어는 의료모델에 입각하여 접근하고 있음. (예) ‘위생관리부족’, ‘복약관리 및 병식 부족’, ‘대인관계 소극적’과 같이 부정적 입장이나 부족, 결핍 등의 기록이 눈에 띰(회원에 대해 부정적인 시각이 부정적인 용어로 현저하게 나타난 시설이 있었음). ▪ 입소상담 → 사정 → 욕구충족(일상생활관리) → 재사정 → 점검 → 퇴소상담과 관련한 모형을 만들 필요 있음(재사정과 점검 과정에 대한 합의와 필요한 양식을 만들 필요가 있음). ▪ 사례관리의 목적에 대한 합의 필요 : 기본적으로 증상조절, 생활관리를 염두에 둔 사례관리 접근을 하고 있으나 취업/지역사회복귀 등 보다 적극적인 목적에 대한 공감과 합의가 필요해 보임. ▪ 시설마다 사례관리자의 시각이나 역량에 따라 사례관리의 수준 차이가 나타남. 재단 차원의 균질화 노력이 필요해 보임. 나. 욕구의 경중에 따른 개입목표의 우선순위 제시 필요 ▪ 의뢰사유와 회원, 가족, 직원의 목적/희망과 합의된 목표와의 연계 필요 ▪ 세 주체간의 목적/희망이 반영되어 합의된 목표가 도출되어야 하는데 전문가 중심의 목표 도출이 여러 경우에서 확인됨. (예) 회원은 결혼이나 요리에 대한 욕구를 표출하고 있는데, 목표 뿐 아니라 개입 과정 어디에도 이러한 내용이 언급되지 않은 경우가 있었음. ▪ 가장 큰 문제는 합의된 목표를 중심으로 개입계획이 이루어지는 것이 아니라, 9가지 사정 영역에 따라 계획이 이루어지고 있어 개입의 초점이 잡히지 않고 있음. ▪ 개입목표를 미달성하거나 욕구가 미 충족된 경우 이를 보완하기 위한 양식을 만들 필요성 있음. 점검과 재사정의 양식을 개발하여 사용하거나 경과기록지에 그 근거를 제시해야 할 것임.

Ⅱ. 2013 대상시설 경영컨설팅 과정 및 성과 77 다. 지역사회와의 상호작용 강화를 통한 특성화 전략 마련 필요 ▪ 사례분석을 통해서는 조정자, 상담가의 역할이 주로 노정되고, 옹호자, 기획가의 역할은 약하게 표출됨. : 사례관리를 특성화하기 위해서는 옹호자나 지역사회와의 관계를 적극적으로 모색하는 기획가 등의 역할이 기대됨. ▪ 전반적으로 가족의 참여와 지역사회와의 연계를 위한 노력을 하고 있었으나 가시화된 결과는 부족해 보임. 라. 기존 사용양식에 대한 검토 필요 ○ Face Sheet와 월별 개입상황을 따로 분리할 필요성 있음. ▪ Face Sheet에는 의뢰사유와 개입목표, 그에 따른 개입계획을 추가할 필요가 있음. : 현재의 사용 양식에는 의뢰처만 있을 뿐 의뢰사유가 나타나 있지 않음. 의뢰사유를 감안한 초점화된 접근이 필요 ▪ 월별 개입계획은 Face Sheet와 구분할 필요 있음. (예) 3년간 거주하고 있는 회원의 경우, Face Sheet가 3개나 작성되고 있었음. ▪ Face Sheet에는 회원관련 핵심적인 내용과 주요욕구, 그에 따른 개입목표, 계획, 실행전략 등이 제시될 수 있는 양식이 개발될 필요가 있음. ○ 월별목표서와 progress note의 분리 ▪ 월별 회원의 목표를 자기 스스로 작성하는 것은 매우 의미가 있어 권장해야 할 것으로 판단됨. ▪ 그렇지만 월 목표를 설정하기 위한 회원대상의 교육이 필요한 것으로 판단됨. (예) 깨끗이 씻기, 잠 적게 자기, 음식 맛있게 만들기, 잘 지내기 등은 매우 포괄적 이고 추상적인 목표로 측정할 수 없음. - 정상까지 등산, 수입의 50% 저축, 1달 내 2kg감량하기와 같이 시간, 횟수 등의 개념이 제시되어야 할 것임. - SMART원칙을 활용해야 할 것임. ▪ 회원들의 자기 역량을 강화하는 측면에서 목표의 달성도를 스스로 평가토록 하는 것은 의미가 있으나 목표달성이 미진한 경우 다음 달에 그를 보완할 수 있도록 양식을 만들 필요가 있음. ▪ 일부시설에서는 목표달성도를 예상목표치로 잘 못 활용하고 있어 이에 대한

78 2013년 사회복지시설 경영컨설팅사업 보완이 이루어져야 할 것임. ▪ 또한 월별 목표서 뒷장에 progress note를 기록하는 시설이 있는데, 이는 ct의 목표에 대한 개입기록으로 오해할 수 있어 별도로 구분하여 정리해야 함. ○ 회원사정기록지의 개선을 통한 개입 목표의 명확화 ▪ 회원의 기능을 9가지 영역으로 나누어 사정하고, 장점/약점, 그에 따른 개입목적 (goal & hope)을 작성하는 것은 의미 있어 보임. ▪ 또한 회원, 가족, 직원의 목표를 거쳐 합의된 목표를 기록하도록 한 양식은 의미가 있음. ▪ 그러나 개입계획은 합의된 목표를 중심으로 제시되어야 하는데, 사정영역에서 제시된 9가지분야의 계획을 제시토록 되어 있어 개입의 초점이 흐려짐. ▪ 따라서 개입계획은 합의된 목표를 달성하기 위한 계획으로 초점화 하여 제시하고 그 외 일반적인 사항은 routine하게 다른 부분에서 제시하는 것이 바람직해 보임. ▪ 장기(3년)와 단기(1년/6개월)의 개념에 대한 합의 필요 : 사례관리자들의 단기목표 제시도 구체적일 필요가 있음. ▪ 사정이 입소 시에만 이루어지는 것이 아닌, 일정주기별로 이루어져야 할 것임. ▪ 입소상담 시 기본적인 기능검사와 회원의 기능상태를 파악할 수 있는 자료의 수집 필요함(초기 사정 시 필요로 하는 검사나 기능상태 파악이 철저할 필요가 있음). ○ 경과기록지 ▪ SOAP양식의 사용이 적절할지에 대한 고민을 해야할 것임. ▪ 기록은 가능한 간단하면서도 여러 내용을 함축적으로 담고 있어야 하는데, 기록을 리뷰해보니 대개 SO만 기록되어 있는 경우가 많았고, 맥락을 모른 채 부분적으로 제시된 SO는 사례관리자의 기록에 대한 부담만 가중시키는 것으로 판단 됨. ▪ 몇 기관에서는 매우 적절하게 SOAP양식을 사용하고 있어 내부적인 논의가 필요해 보임 ▪ 핵심적인 내용을 중심으로 요약기록의 형태가 맥락유지와 개입초점유지에 도움이 될 것으로 판단됨. ○ 기록지는 서비스 관점을 반영한다고 볼 수 있으므로 개인관찰기록지, 개인관찰기록 현황 등 기록지 양식의 변경이 필요함.

84 2013년 사회복지시설 경영컨설팅사업 구분 제 목 실행과정 및 일정 추진성과 4 회 차 실효적 욕구 조사의 기획 다목적 욕구조사의 방법 ∙ 과제 제시 후 전체 교육 ∙ 2013. 10. 18(금) ∙ 발표와 코멘트 ∙ 매회기 강조함 ∙ 필요(목적, 주관)에 의한 욕구조사가 절실함을 이해함. ∙ 해결 불가능한 욕구를 측정할 이유가 없다는 사실을 이해함. ∙ 프로그램 개발 근거로 이론과 실제적 함의점 도출이 중요함을 인지함. ∙ 척도활용의 유효성을 이해함. 5 회 차 지역자원 조사의 내용과 방법 실전 지역자원조사 ∙ 과제 제시 후 전체 교육 ∙ 2013. 10.18(금), 11.13(수) ∙ 발표와 코멘트 ∙ 실제적인 정보수집의 필요성 인식 ∙ 법인 내부자원 및 지역사회 자원의 상세정보 및 활용목적을 기제의 중요성을 인식 ∙ 수집된 정보의 공유에 대한 워크샵이 필요함을 인식 6 회 차 사례관리 사회사업적 강점중심사례관리 ∙ 과제 제시 후 TF팀 교욱 ∙ 2013. 11.13(수) ∙ 강의 후 토론 ∙ 시간의 제한으로 자세하게 다루지 못함. ∙ 제안 사항으로 사회사업적 강점중심 사례 관리 자료 제시 ∙ 이용자의 강점을 살리되, 비공식적 자원, 용이성, 접근성을 중심으로 진행해야한다는 사실을 인식함. (1) 경영컨설팅 신청분야 재확인 및 기관 탐방 ▪ 사례관리를 통해 지역자원을 어떻게 연계시킬 방안과 지역과 밀착하고 싶은 욕구 (농촌지역 대상자와의 괴리감) ▪ 대상자 강점에 대한 조사가 필요하며, 기관운영의 가치와 철학에 대한 전략적 사업계획수립 필요 ▪ 추첨도서 ｢사회사업실천이야기｣ 전직원 구독 ▪ 장애인복지관 정체성에서 복지기관이 아닌 지역단체와의 네트워크(주체성), 스토리 필요(지역주민 주체성)하며 추후 교육을 통해 전달할 예정. ▪ 기관라운딩, 공공기관 판매시설 견학 (2) 기관자료분석 결과 가. 2013 사업계획서 자료분석 결과 논의 ▪ 기관장 인사말 등 기본 출판형식을 갖추도록 함. ▪ 사업운영방향에 대한 검토 필요(운영법인 위탁서류) ▪ 미션 및 비전 검토(직원들간의 공유, 구체적인 상 등 미흡)

86 2013년 사회복지시설 경영컨설팅사업 (3) 사회사업실천방법 교육 가. 정체성(identity) 사람이 ‘환경이나 사정이 변해도 자기가 어떠한 변하지 않는 존재인지를 깨닫는 것’ 또는 ‘그렇게 깨달아진 변하지 않고 독립적인 자신의 존재’를 뜻합니다. 한 인간으로서 나는 누구인가를 밝힌다는 것은 실천에 있어 매우 중요한 일이다. 한 인간으로서 내가 꿈꾸는 이상을 정립하고, 그것을 위하여 어떠한 가치와 원칙으로 일할 것인가를 정한다 는 것은… 사람과 사회에 대하여 어떻게 책임져야 하는 지와 관련되어있습니다. 일시적 증세, 욕구, 문제를 해결하는 것도 ‘나’다움(정체성), 일반적 상식과 도리에 맞게 해야 한다. 나. 바라봄 ▪ 무엇을 바라보고 어떻게 해야 하는가? ▪ 가급적 그 사람과 둘러싼 환경, 즉 그의 생태를 바라보고, 그의 강점과 환경속에서 무엇가 해낼 수 있는 감정을 바라보아야 하며, 그 강점들이 상호간에 작동하도록 주선하고 거들어서 온전히 그들의 삶이 되게 해야 합니다. 다. 가치 사람다움(人格) ① 인격적 존재 ｢사람｣은 인격적 존재 - ｢뜻을 좇아 사는 존재｣ 자존심과 염치를 버리고, 감사와 배려를 모르고, 인내와 연단을 싫어하고, 받는 것에 길들어 의존하려 하고, 사람의 도리와 뜻을 놓아 버린다면, 그냥 사람이 아니라 우민이요, 천민입니다. ｢사람｣은 인격적 존재 - ｢자기 삶의 주체로 사는 존재｣ 남이 대신해주는 서비스로 ｢생존･연명｣하는 존재가 아니라 당사자 본인의 ｢삶｣으로 ｢생활｣하는 존재입니다. 자기 의지, 선택, 참여, 책임을 내려놓으면 삶의 주체에서 수용･보호･사육･애완･케어･관리의 대상으로 떨어집니다. ② 사회적 존재 ｢사람｣은 사회적 존재입니다. 서로 기대어 살아가는 인간입니다. 다른 사람들과의

Ⅱ. 2013 대상시설 경영컨설팅 과정 및 성과 89 다. 프로그램 기획 및 평가 ① 정합성 : 하위목표와 필요성이 서로 부합 ② 위계성 : 1번 목표와 2번목표는 위계나 수준이 동등 ③ 적정수준 : 목적과 목표수준정도의 적정성. 목적은 목표들을 종합하면 이룰 수 있을 정도의 수준으로 선정 ④ 핵심 : 하고자 하는 핵심만을 기술, 목적 ⇨ ~을 대상으로, ~을 통하여, ~을 함으로써 제외 / 목표 ⇨ ~을 위하여, ~을 도모한다. 등을 제외 ⑤ 기획이유 : 사업의 배경 및 필요성 ⑥ 문법적용 : 방법, 대상, 목적이 들어갈 수 있도록 기술 4) 평가 (1) 컨설턴트 평가 컨설팅 이해 및 실천기준 전 후 근거 조직분석 및 공유의 정도 낮음 중간 의욕적으로 관장 및 종사자가 중요하게 생각하고 있음 → 높은 수준은 계획에 적용한 결과물 검토한 후 가능 실천 지식/방법의 이해의 정도 중간 높음 컨설트 직후 평가하기는 곤란하다. 2014년 직원 들의 사업수행에 따라 판단할 수 있음. 다만 이해의 정도가 높은 편임 사업기획/평가의 기준의 명확성 중간 조금 높음 사업계획서와 평가서(결과보고서)를 검토한 결과 체계적 일관성이 낮고, 비전체계적용의 의욕을 보여주고 있음. 욕구조사기획의 유효성인지정도 중간 높음 욕구조사의 중요성을 인지하고 있으며, 각종 측정 척도가 포함된 욕구조사서를 작성하고 조사 실시할 계획임. 실효적 지역자원조사의 기획의욕 낮음 중간 사업수행을 위한 기초자료임을 인식하고 있으나 활용계획과 자원의 속성을 아직은 이해 못하고 있음. 강점기반 사례관리 조금낮음 중간 강점기반 사례관리에 대한 이해가 통합적 사례 관리보다 용이하고 실천이 가능함. 이직까지 기관 사정상 이 분야의 역량을 강화할 여력이 보이지 않음.

90 2013년 사회복지시설 경영컨설팅사업 (2) 총평 ▪ 기관장을 비롯한 사무국장, 중간관리자와 직원들의 의욕이 충천한 기관이다. 다른 시도에 비해 높은 재정자립도와 자방자치단체의 지원의지는 상대적으로 높은 편 이다. ▪ 그러나 기관의 짧은 역사와 지역사회의 낮은 인지도 그리고 직원들의 상대적으로 낮은 장애인 복지의 경험은 극복해야할 과제이다. ▪ 본 컨설트의 결과로 기대한 바는 1) 지역중심, 당사자 중심의 사업을 추진하며, 2) 지역사회와 함께하는 지속가능한 발전을 추구함하고, 3) 결과적으로 사업의 성취 와 안정적 진행을 통한 직원들의 소진과 매너리즘의 감소시키고자 하였다. ▪ 그 이유는 도농복합형 복지관의 운영모형은 적어도 복지관과의 접근성이 떨어지고, 시설 및 인력의 전문화 고도화에 따른 부작용(기회비용이 크며, 한정된 장애인에게 혜택이 돌아가며, 그로 인해 시설, 기술의존의 사업이 요구됨)이 예상되는 바, 自主와 共生의 철학이 중심이 되는 비전, 미션, 핵심가치, 전략, 종사자 정체성, 지역사회 기반 사업의 생산과 유통 그리고 평가가 이루어져야 됨을 인식하게 하려고 노력 하였다. ▪ 향후 경쟁이나 성과에 연연하지 않고 당당하게 마땅하고 선한 바를 추구하는 복지관의 발전과 직원들의 성숙을 고대합니다. (3) 향후 과제 가. 조직 비전의 재설정 ▪ 자립생활과 지역사회의 통합이 핵심 이념이 되게(自主와 共生) ▪ 장애인과 지역사회 그리고 직원들이 쉽게 이해할 수 있고 반듯이 공유되어야 하는 것. ▪ 사회복지조직 비전은 그 조직을 통하여 이루어지는 想을 그림 나. 조직 미션을 재설정 ▪ 비전을 달성하기 위한 조직의 사명(핵심 역할, 임무)은 종사자와 장애인 및 지역 사회에게 알리는 것 ▪ 장애인과 지역사회(가족, 이웃, 마을, 사회)의 관계를 좋게 하는 역할, 당당하게 제 마당 제 삶터에서 살게 하는 역할

Ⅲ. 모니터링 및 수요･만족도 조사 97 마. 각 시설별 모니터링 주요내용 ○ A시설 - 경영컨설팅을 통해 시 회계감사, 회계 및 노무 관련업무 등 긍정적인 도움이 많이 됨. - OO시(지자체) 담당공무원 변경으로 인한 어려움(회계 해석기준 상이). - 사회복지 관련 개정법 반영 어려움(경기복지재단 홈페이지 개정법 공유 필요). - OO시 5개 시설이 회계관련 컨설팅 내용을 공유함. - 추가 컨설팅 : 노무 교육, 온라인 카페 신설을 통한 회계 커뮤니티 활성화 방안 요구 ○ B시설 - 경영컨설팅을 통해 직원들간의 이해하고 소통하는 변화와 실천적인 분위기가 조성됨. - 직원 변경으로 인한 컨설팅 과정에 대한 공유가 잘 되지 못함. - 직급별, 부서별 실천방안에 대해 실천적인 노력을 하고 있음. - 수퍼비전 체계를 구축하는 데 어려움을 가짐. - 비전과 미션에 대한 재 공감 및 논의과정이 필요함. - 추가 컨설팅 : 직원 성향분석 및 의사소통방법 교육, 수퍼비전 체계 구축 자문 ○ C시설 - 경영컨설팅을 통해 직원들간의 이해하고 소통하는 변화와 실천적인 분위기가 조성됨. - 직원 변경으로 인한 컨설팅 과정에 대한 공유가 잘 되지 못함.(공유 필요) - 직급별, 부서별 실천방안에 대해 실천적인 노력을 하고 있음. - 수퍼비전 체계를 구축하는 데 어려움을 가짐. - 비전과 미션에 대한 재 공감 및 논의과정이 필요함. - 추가 컨설팅 요구 - 직원 성향분석 및 의사소통방법 교육, 수퍼비전 체계 구축 자문 ○ D시설 - 경영컨설팅을 통해 보조금 삭감에 따른 어려운 기관 운영상황에서 실질적인 도움 이 됨. - 4월 재수탁으로 인해 OO시와의 보조금 관련 협의를 진행하지 못함. - 작년 이월금으로 인해 OO시에서 예산을 삭감하여 어려움을 가짐. 차후 재 수탁이후

126 2013년 사회복지시설 경영컨설팅사업 항 목 전혀아니다 아니다 보통 이다 그렇다 매우 그렇다 1. 우리 복지관이 대외적으로 어떤 상황에 처해있는지 충분히 알고 있다. 2. 우리 복지관은 대외 환경변화에 신속하고 유연하게 대처하고 있다. 3. 우리 복지관의 비전과 비전 달성을 위한 전략을 알고 있다. 4. 모든 직원들은 복지관의 비전과 전략을 공유하고 있다. 5. 우리 복지관의 비전과 전략 달성을 위해 내가 해야 할 일이 무엇인지 알고 있다. 6. 우리 복지관의 목표가 실제로 달성될 수 있다고 생각한다. 7. 우리 복지관의 모든 직원은 변화와 혁신활동에 적극적으로 동참하고 있다. 11. 우리 복지관의 경영진은 우리 복지관이 나아갈 방향과 목표를 명확하게 알려준다. 12. 우리 복지관의 경영진은 직원들의 요구사항에 귀를 기울이고 이를 해결하려고 노력한다. 16. 우리 복지관의 경영진은 조직운영 능력이 뛰어나다. 17. 나의 상사는 업무 목표와 책임범위를 명확하게 설정해 준다. 18. 나의 상사는 업무전체에 대한 기획 및 조정을 통해 업무의 흐름이 원활하게 진행되도록 한다. 19. 나의 상사는 여러 가지 의사결정에 부하사원들이 참여하도록 독려한다. 20. 내 상사는 부하에게 위임한 권한은 최대한 존중한다. 21. 우리복지관의 평가제도는 객관적으로 운영되고 있다. 22. 나의 상사는 평가의 결과에 대하여 알려준다. 23. 나의 상사는 평가기준과 방법에 대하여 분명하게 설명해 준다. 1. 조직운영관련 Ⅰ. 다음은 OO복지관 조직진단을 위한 질문들입니다. 아래 각 설문문항에 대하여 귀하 께서 생각하시는 바를 우측의 해당되는 빈칸에 표시(✔)하여 주시기 바랍니다. * 문항 중 ‘경영진’ : 관장 및 부장, 과장 / * 문항 중 ‘상사’ : 직속 수퍼바이저를 의미함.

128 2013년 사회복지시설 경영컨설팅사업 항 목 전혀아니다 아니다 보통 이다 그렇다 매우 그렇다 45. 업무와 관련하여 다른 팀과 충분한 의사소통이 이루어진다. 46. 우리 복지관의 경영자와 상사들은 효과적인 업무수행에 필요한 모든 정보를 하부로 전달한다. 47. 경영진은 말과 행동이 일치한다. 48. 경영진은 부하직원들을 잘 배려한다. 49. 내 상사는 말과 행동이 일치한다. 50. 내 상사는 부하직원들을 잘 배려한다. 51. 경영진은 노사화합을 위해서 노력하고 있다. 52. 우리 복지관의 노사문화는 경쟁력을 확보･유지하는데 도움이 된다. 53. 우리 복지관의 지시 및 보고체계는 합리적으로 되어 있다. 54. 우리 복지관은 개인적인 불만이나 고충을 처리하는 제도가 잘 운영되고 있다. 55. 우리 복지관은 정해진 업무수행 절차와 원칙에 의해 업무가 이루어진다. 56. 팀은 직원들이 역할이나 업무를 효과적으로 수행할 수 있도록 적절한 인력으로 편재되어 있다. 57. 우리 복지관의 조직구조는 목표를 효과적으로 달성할 수 있도록 구성되어 있다. 58. 우리 복지관은 창의적인 아이디어나 발상을 적극 수용하며 장려한다. 59. 다른 팀과 교류할 수 있는 기회가 많다. 60. 우리 복지관 내에서 나의 감정이나 생각을 자유롭게 털어놓는다. 61. 구성원 간 팀워크와 단결이 잘 이루어진다. 62. 업무적인 측면을 넘어 팀원들 간의 친밀한 인간적 교류가 있다. 63. 업무를 끝내고 나면 자주 녹초가 된다. 64. 일이 너무 많아서 매사를 제대로 하기는 힘들다. 65. 업무를 하다보면 스트레스를 많이 느낀다. 66. 일이 너무 많아서 가끔씩 더 이상 일을 계속할 수 없겠다는 생각이 든다. 67. 전반적으로 나는 지금의 직무에 만족하고 있다. 68. 나는 우리 복지관의 직원임을 자랑스럽게 말한다.

Ⅴ. 부 록 149 <부록 4> 벨빈의 팀역할조사표 방법: 아래의 일곱 개 항을 차례대로 한 항씩 읽는다. 각 항마다 모든 문항을 읽은 뒤 본인의 기준에 맞춰 10점을 나누어 매긴다. 만일 하나의 문항만 자신에게 해당될 때 그 문항에만 10점을 모두 매긴다. 예를 들어, 다섯 개의 문항이 똑같이 자신에게 해당된다고 생각하면 다섯 문항에 각 2점씩 매긴다. 각 문항의 왼쪽 네모 칸 안에 점수를 매긴다. 제1항-내가 생각하는 팀에 대한 나의 공헌 10 나는 새로운 기회를 포착하고 이를 잘 활용한다. 11 나는 여러 종류의 사람들과 같이 일하는 것을 잘한다. 12 나는 새로운 아이디어를 잘 생각해낸다. 13 나는 다른 사람들이 우리 팀에 최선을 다하도록 잘 돕는다. 14 나는 내가 시작한 것을 마무리 짓는 것에 능하다. 15 나는 기술적인 지식과 경험을 가지고 있다. 16 나는 내가 보기에 해야할 필요가 있는 것을 분명하게 말한다. 17 나는 특정한 상황에 놓였을 때 무엇이 가능한지를 이해하려고 한다. 18 나는 문제에 대해 편견에 치우치지 않고 다른 해결책들을 제시할 수 있다. 제2항-팀에서 나의 약점 19 나는 허술하게 구성하고 이끄는 회의는 불편하다. 20 나는 가급적이면 많은 견해를 듣느라 너무 많은 시간을 낭비한다. 21 나는 내가 잘 알지 못하는 주제에 대해 말하는 것이 부끄럽다. 22 나는 새로운 주제에 대해 이야기 하는 것을 너무 좋아한다. 23 나는 한가지 결론이나 결정으로 집중되는 것에 대해 동조하기에는 너무 객관적이다. 24 나는 중요한 사항을 결정하는데 있어 지시적이거나 강제적이다. 25 나는 다른 이들이 좋게 여기는 것을 방해하기 싫어서 반론이나 다른 의견제시를 통해 여 다른 이들을 잘 이끌지 못한다. 26 나는 내 아이디어에 너무 몰두하여 주변 상황을 소홀히 한다. 27 나는 미완성인 계획에 대해 논의하는 것이 부끄럽다.

150 2013년 사회복지시설 경영컨설팅사업 제5항-나는 이럴 때 프로젝트로 일하는 것이 좋다 46 실행을 위해 다른 대안을 비교하고 상황을 분석할 때 47 어떤 문제에 대한 실질적인 해결책을 찾는 일을 할 때 48 팀원들과 좋은 관계를 맺을 수 있을 때 49 중요한 결정에 영향을 미칠 수 있을 때 50 다른 아이디어와 접근법을 가진 사람들을 만날 수 있을 때 51 다른 사람들을 목표와 우선순위에 동의하도록 이끌 때 52 즉각 주어지는 업무에 오로지 전념할 수 있을 때 제3항-다른 사람들과 프로젝트를 같이 할 때 28 나는 다른 사람들에게 차분하게 영향을 미칠 수 있다. 29 나는 프로젝트에서 실수와 누락을 찾아내어 수정하거나 방지한다. 30 나는 주된 목표에 충실하고 시간을 낭비하지 않으려 노력한다. 31 나는 평소 참신한 아이디어를 생각해 낸다. 32 나는 팀이 유익하다면 어떤 결정이든 지지할 준비가 되어 있다. 33 나는 새로운 아이디어나 계발상황에서 신속히 기회를 찾는다. 34 나는 나의 행동과 태도에 있어 프로다. 35 나는 좋은 판단력을 가졌고 팀이 좋은 결정에 이르는 것을 도울 수 있다. 36 나는 잘 정돈되어 있어 팀이 조직되는 것을 돕는다. 제4항-평소 팀에서 일할 때 37 나는 나의 동료들을 더 잘 이해하기 위해 차분하게 일한다. 38 나는 내가 말하는 것에 대해 확신이 서면 거리낌 없이 말한다. 39 나는 다른 이들의 의견에 도전하는 것에 거리낌이 없다. 40 나는 나쁜 아이디어를 반박하기 위한 좋은 논거를 찾아낸다. 41 나는 보통 계획이 결정되면 실제로 착수되도록 할 수 있다. 42 나는 명백한 결정에 대해 다른 대안을 찾아본다. 43 나는 완벽한 것이 좋다. 44 나는 팀의 대표로 선택되는 것을 좋아한다. 45 나는 모든 견해를 경청하지만 필요할 땐 신속히 결정을 내린다.