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요 약 ◀◀ i 본 연구는 사회복지시설종사자들의 리더십 역량을 강화하기 위해 서번 트 리더십을 적용하여 프로그램을 개발하고 그 효과를 검증하는데 있다. 프로그램 개발은 5단계를 거치는데, 첫 단계는 분석 단계로 전체적인 설 계를 위해 기관 및 사회복지조직의 특성 분석, 교육대상자의 특성과 역할, HRD 트렌드, 국내외 리더십프로그램 등을 파악하여 역량중심, 행동중심, 현장중심의 과정개발원칙을 도출하였다. 두 번째 설계 단계로 문헌분석과 선행연구 검토를 토대로 서번트 리더십 개념을 규정하고 9개의 서번트 리 더십 역량 산출, 교육체계를 개발과 교육목표와 내용 선정, 학습방법 및 시 간 등을 설계하였다. 그리고 개발된 프로그램의 효과를 측정하기 위한 평 가계획을 설계하고 평가도구를 개발하였다. 평가도구는 교육에 대한 기본 적인 만족도를 측정하는 반응 평가지와 리더십 역량의 변화를 통해 교육 의 효과를 측정하기 위한 리더십 진단도구를 개발하였다. 세 번째 개발 단 계로 분석과 설계단계에서 결정된 교육목표와 내용을 이행하기 위해 사용 될 학습 자료를 실제로 개발하고 제작하는 단계이다. 학습자를 위한 교재 와 강의 자료를 개발하였으며, 성인학습자의 특성을 고려하여 집중도와 흥 미유발을 위한 학습주제와 관련된 영화 및 동영상을 활용하여 프로그램을 구성하였다. 네 번째와 다섯 번째는 실행 및 평가 단계로 완성된 프로그램 을 실행 하고 그 효과를 검증하는 것으로, 2011년 3월부터 실시한 3주 과 정(주 1일 수업)의 리더십 교육 수료생 62명을 대상으로 교육 후 반응평가 를 실시하였다. 그리고 이 중 교육 전과 교육종료 3개월 후 리더십 역량 평 가 설문지에 모두 응답한 30명을 대상으로 리더십 행동변화를 측정하는 효과성 검증을 실시하였다. 연구결과, 첫째는 교육대상자들의 리더십 역량이 증가하였다. 교육 직후 의 리더십 역량 평가(M=168.0)보다는 교육을 종료하고 현장실천을 한 3개 월 후의 리더십 역량(M=181.3)이 평균 13.3점 증가하였고 통계적으로 유의 요 약

ii ▶▶ 요 약 미하게 향상되었음을 확인할 수 있었다. 둘째, 교육대상자들의 리더십 행 동이 변화하였다. 교육 전과 3개월 후 자기진단 평가를 통해 서번트 리더 십 역량의 9개 하위요인 모두에서 통계적으로 유의한 차이를 보였다. 셋 째, 각 과정별로 리더십 역량변화에 차이가 있었다. 분석결과에 따르면 팀 원과정은 영향력, 자기개발, 권한위임, 커뮤니케이션, 팀워크 영역에서 리 더십 행동변화를 나타내었고, 중간관리자과정은 동기부여, 권한위임, 신뢰 형성에서 그리고 최고관리자과정은 의사결정, 자기개발, 권한위임, 신뢰형 성, 커뮤니케이션, 팀워크 영역에서 행동변화를 나타내었다. 넷째, 정량적 평가를 보완하기 위한 인터뷰 결과에 따르면, 상대방의 입장을 고려하고 존중과 경청 그리고 진정성으로 대화를 시도한다는 점, 세심한 관찰과 신 중한 자세 그리고 상대를 헤아리는 안목 등의 변화를 경험하고 있다는 점, 또 자신의 변화로 조직구성원이 변화하고 있다는 점, 구성원들을 동기부여 하고 솔선수범하며 신뢰를 형성해 가는 점 등의 효과를 확인하였다. 본 연구의 의의로 첫째, 인간에 대한 사랑을 기본 바탕으로 전제하고 대 상자에게 사회복지서비스를 직접 제공하는 대표적인 조직인 사회복지조직 에 서번트 리더십을 적용하여 교육프로그램을 개발하였다는데 그 의의와 가치가 있다. 둘째, 본 프로그램을 사회복지기관에 전사적으로 도입하여 개인 뿐 아니라 조직 전체의 분위기 개선과 조직문화 형성에도 영향을 줌 으로써 서비스 정신에 기초한 조직구조의 강화에도 도움을 줄 것이다. 셋 째, 사용된 교수방법에 있어서 컨텐츠 전달 중심의 일방적인 강의기법을 지양하고 행동중심, 현장중심의 액션러닝방식을 도입하여 아는 것에서 그 치는 교육이 아니라 이해하고 체득하여 실행하는 리더십 교육으로 그 효 과를 극대화하였다는 점이다. 연구결과를 토대로 몇 가지 제언을 하면, 첫째, 사회복지조직은 그 규모 가 천차만별이고 또 교육에 대한 기회와 지원도 다양하다. 이렇다 보니 종 사자는 지속적으로 리더십을 개발하지 못하여 직급에 따른 역량이 고르지 못한 측면이 있다. 따라서 리더십 교육을 기본교육으로 하여 조직구성원의 리더십 역량을 강화해야 한다. 또 거시적 차원에서 사회복지기관 인적자원 의 개발 전략을 마련하고, 직책에 따라 기본적으로 요구되는 리더십, 직무,

차 례 ◀◀ v 서 론Ⅰ 1 1. 연구의 필요성과 목적 ·································································· 3 2. 연구 범위와 방법 ········································································ 6 이론적 고찰Ⅱ 9 1. 사회복지조직의 특성과 서번트 리더십 ········································ 11 2. 서번트 리더십(Servant-Leadership) 이론 ······································ 13 3. 프로그램 개발 모형 ··································································· 33 4. 교육효과 평가 ··········································································· 38 5. 서번트 리더십 프로그램 개발 및 효과검증 모형 ·························· 41 리더십 프로그램 개발Ⅲ 43 1. 분석(analysis) 단계 ···································································· 45 2. 설계(design) 단계 ······································································ 49 3. 개발(development) 단계 ······························································ 55 프로그램 실행 및 효과검증Ⅳ 57 1. 연구 설계 ················································································· 59 2. 프로그램 효과검증 ····································································· 62 C ․ o ․ n ․ t ․ e ․ n ․ t ․ s

차 례 ◀◀ vii 표 차례 <표 Ⅱ-1> 선행연구의 서번트 리더십 구성요소 비교 ································ 19 <표 Ⅱ-2> 아이오와 연구의 리더 유형분류 ··············································· 26 <표 Ⅱ-3> 미시간 연구의 리더 유형분류 ·················································· 27 <표 Ⅱ-4> 오하이오 연구의 리더 유형분류 ··············································· 27 <표 Ⅱ-5> 전통적 리더십과 서번트 리더십의 비교 ··································· 29 <표 Ⅱ-6> ADDIE 모형의 과정과 산출물 ················································· 38 <표 Ⅱ-7> Kirkpatrick의 교육평가의 4수준 ··············································· 41 <표 Ⅲ-1> 서번트 리더십 역량 및 정의 ··················································· 50 <표 Ⅲ-2> 학습목표와 주요 모듈개요(예시, 팀원과정) ······························· 53 <표 Ⅲ-3> 교육과정 명세서 ····································································· 54 <표 Ⅳ-1> 실험의 설계 ··········································································· 60 <표 Ⅳ-2> 교육프로그램에 대한 만족도 결과 ··········································· 63 <표 Ⅳ-3> 교육 전·후 서번트 리더십 역량 변화 비교 ······························· 64 <표 Ⅳ-4> 교육 전·후 방향제시자의 역량 변화 비교 ································· 65 <표 Ⅳ-5> 교육 전·후 의사결정, 영향력, 비전제시 역량 변화 비교 ············ 66 <표 Ⅳ-6> 교육 전·후 지원자의 역량 변화 비교 ······································· 68 <표 Ⅳ-7> 교육 전·후 자기개발, 동기부여, 권한위임 역량 변화 비교 ········· 69 <표 Ⅳ-8> 교육 전·후의 협력자의 역량 변화 비교 ···································· 71 <표 Ⅳ-9> 교육 전·후 신뢰형성, 커뮤니케이션, 팀워크 역량 변화 비교 ······ 72

viii ▶▶ 차 례 그림 차례 [그림 Ⅱ-1] Blake & Mouton(1964) 리더의 유형분류 ································ 28 [그림 Ⅱ-2] 제 1세대 교수체제 설계모형 ·················································· 33 [그림 Ⅱ-3] Dick과 Carey의 교수체제설계의 모형 ····································· 34 [그림 Ⅱ-4] ADDIE 모형의 과정 ····························································· 36 [그림 Ⅱ-5] 서번트 리더십 프로그램 개발 및 효과검증 모형 ····················· 42 [그림 Ⅲ-1] 요구분석 틀 ·········································································· 46 [그림 Ⅲ-2] 교육과정개발 원칙 ································································ 48 [그림 Ⅲ-3] 서번트리더의 역할과 필요역량 ··············································· 49 [그림 Ⅲ-4] 지식/스킬, 행동에 따른 서번트 리더십 교육체계 ····················· 51 [그림 Ⅲ-5] 교육모듈 흐름도 ··································································· 52 [그림 Ⅲ-6] 평가 계획 ············································································· 54 [그림 Ⅲ-7] 평가도구 개발 산출물 ··························································· 55 [그림 Ⅲ-8] 학습자료 개발 ······································································ 56

4 ▶▶ 사회복지조직의 서번트 리더십 과정개발 및 효과검증 연구 에 대한 관심이 확산되면서 리더십의 패러다임이 바뀌고 있다. 현대사회에 서 리더십의 가장 큰 변화는 관리자로서의 리더십보다 변화담당자, 서비스 제공자로서의 리더를 요구한다. 지위와 명령을 기본으로 하는 피라미드식 체계의 리더십이 아니라 개개인이 리더화되는 환경에서는 각자가 역량을 발휘하도록 지원하고 돌보고 섬기는 리더십이 필요하게 되었다. 이렇게 리더의 새로운 역할이 강조되면서 주목받고 있는 리더십 양상이 서번트 리더십이다. 서번트 리더십은 리더가 다른 사람을 섬기는 가운데 그 들에게 영향력을 발휘하는 리더십으로 기업 뿐 아니라 교육계, 종교계 등에 서 주목을 받고 있다. 기존의 리더십이 조직구성원을 이끌어 가는 역할을 강조한 반면, 서번트 리더십은 기업 구성원의 일체화와 공감대 형성, 리더 의 봉사, 권한위임을 통하여 기업목표를 달성해가는 것이다(Spears, 1995). 서번트 리더십은 서비스 지향적인 실천을 중시여기며(Linden et al., 2008), 기반은 서비스 정신에 있다. 조직의 리더가 구성원에게 충심을 다해 서비스 를 제공한다는 정신에서 기반한 것으로 구성원에게 서비스를 제공하고자 하는 행동과 마음이 그들에게 전달될 때, 내부서비스 질이 좋아지며 종업원 의 만족을 이끌 수 있는 것이다(정은주, 안정선 2009). 이러한 서번트 리더십은 사회복지종사자의 전문적인 지식이나 기술에 의존하여 면 대 면으로 휴먼서비스를 제공하는 사회복지조직에는 그 중요 성이 더하다고 할 수 있다. 사회복지종사자는 사회복지서비스 전달시스템 의 핵심 구성요소이고 서비스 성공의 주요인인데, 이들의 태도와 행동은 곧 그 자체가 사회복지서비스이기 때문에 사회복지종사자에 대한 조직적 관 리는 사회복지조직의 성공을 좌우하는 중추 요소이다. 이러한 사회복지조직의 특성에 비추어 볼 때, 조직구성원의 역량이 충분 히 발휘될 수 있도록 조직 환경을 조성해 줄 수 있는 상사의 리더십이 매우 중요하다. 뿐만 아니라 소규모의 조직으로 상사와의 협력적인 관계 속에서 인적 서비스가 서비스의 주 수단이 되는 사회복지조직에서 각 구성원 개개 인의 셀프리더십 또한 매우 중요하다고 할 수 있다. 즉, 사회복지조직이 경 쟁력을 갖추기 위해서는 조직의 사업적 측면에서 서비스의 다양화와 질적 인 개발도 중요하지만, 조직 내부적으로 종사자들 스스로 긍정적인 업무태

Ⅰ. 서 론 ◀◀ 5 도와 만족감을 느껴서 그들의 역량을 충분히 발휘하도록 뒷받침하는 것이 무엇보다 중요하다(문영주, 2005). 경험적 연구에 따르면, 서번트 리더십은 교육이나 사회서비스 분야 종사 자들이 계층적 체제의 리더십으로부터 벗어나서 자율적인 역할을 하는데 효과가 있고(Tate, 2003), 권위적이고 지시적인 전통적 리더십과는 차별적으 로 조직구성원들에게 진실성과 존중성이라는 관계 형성을 만들어 낸다. 또 한 존중적이고 자율적인 서번트 리더십은 조직구성원들로 하여금 조직의 목표달성을 위해 최대의 능력을 발휘하도록 함으로써 조직몰입을 극대화 시켜서(이관응, 2001), 서번트 리더십을 바탕으로 한 조직과 기관의 복지서 비스 효과성이 다르게 나타났다(김성철, 2007). 따라서 사회복지조직은 서 번트 리더십을 통하여 조직구성원들 간에 진실과 존중의 분위기가 형성되 고, 리더의 위치에 있는 사람이 구성원을 존중하고 성장하도록 지원하며 의 사결정을 공유하는 등 개인과 조직에 긍정적인 영향을 미쳐 기관장과 종사 자 모두가 급변하는 사회 환경에 유연하게 대처할 수 있다. 그러나 현재까지 기존의 서번트 리더십과 관련한 연구는 직무만족, 직무 몰입, 내부서비스질, 임파워먼트와의 관계에 대한 연구(정은주, 2009: 이영 희, 2008; 김성철, 2007; 장경원, 2006; 고수경, 2005; 함희경, 2001)가 활발하 게 진행되었으나 실질적인 연구는 미흡한 실정이다. 이런 이유로 본 연구는 이론에 근거한 체계적인 절차에 의해서 서번트 리더십 교육프로그램을 개발하고 사회복지종사자들에게 적용하여 효과를 검증하고자 하며 이를 통해 사회복지종사자들을 서번트 리더로 성장시키 는데 본 연구의 필요성과 목적이 있다. 위에서 제시한 연구목적을 달성하기 위하여 첫째, 선행연구를 토대로 서 번트 리더십에 대한 개념과 구성요소를 설정하고 이를 신장시킬 수 있는 구체적인 학습활동들을 고안하여 서번트 리더십 프로그램을 개발하고 둘 째, 개발된 프로그램의 교육적 유용성을 평가하는 것으로 구성하였다.

12 ▶▶ 사회복지조직의 서번트 리더십 과정개발 및 효과검증 연구 둘째, 사회복지조직은 서비스를 제공하는 고객의 복지를 보호하고 증진 하도록 사회로부터 위임받았고 이로서 그 존재가 정당화된다는 것이다. 이 는 다시 말해서 공공의 이익을 위해서 사회적 물리적 및 비물질적으로 후 원을 받는다는 것이다. 셋째, 사회복지조직은 고객과의 직접적인 관계 속에서 활동을 하고 있다 는 것이다. 사회복지조직의 주요 활동은 문제나 욕구를 지닌 사람, 즉 고객 을 위해 존재한다. 양자의 관계를 통해서 고객이 파악되고 서비스를 전달하 기 때문에 고객과 직원과의 관계의 질이 서비스와 조직효과성을 좌우할 수 있다. 따라서 직원과 고객과의 관계는 조직의 결과를 산출하는데 핵심적인 역할을 수행한다. 그러나 서비스의 결과는 언제나 불확실하다. 넷째, 사회복지조직은 주로 전문가에 의존한다는 사실이다. 사회복지조 직의 급여, 전문적 교육의 내용, 전문적 활동의 참여, 전문지지 집단의 이용 가능성에 의해서 실천이 결정된다. 이러한 특성을 지닌 사회복지조직을 이끄는 리더십은 구성원들의 전문 성 발휘에 매우 중요한 요소이므로 효과적인 리더십 개발을 위한 노력이 필요하다. 특히 사회복지조직의 규모가 작을수록 리더십의 영향력이 더욱 커질 수밖에 없고, 조직 리더의 특성이나 행동은 구성원들의 업무 자세나 환경 전반에 걸쳐서 영향을 줄 수 있으므로 그 중요성은 매우 강조된다. 또 한 사회복지조직에서 보다 전문적인 서비스로 조직의 효과성을 증진시키 기 위해서라도 리더십을 개발하는 것은 매우 중요하다. 이러한 면에서 서번트 리더십은 리더의 지위나 권위에 초점을 둔 전통적 인 리더십과 달리 부하들과 수평적 관계에 초점을 둠으로써 다양한 형태의 업무를 종사자가 주도적으로 실천하는 사회복지조직에 새로운 대안적인 리더십이라고 할 수 있다. 리더와 구성원들 간의 신뢰관계, 조직의 분위기, 개인적 성장과 자아실현, 그리고 창의적이고 솔선수범하는 자세를 우선으 로 하는 조직의 특성상 서번트 리더십 적용은 중요한 변수가 될 수 있기 때 문이다. 한편 서번트 리더십이 사회복지조직과 같은 서비스 조직의 유효한 리더 십이라는 연구가 진행되고 있다. 박진경(2008)은 서번트 리더십은 가장 낮

Ⅱ. 이론적 고찰 ◀◀ 13 은 단계 즉 고객과의 접점에서 서비스를 제공하는 서비스 조직이나 서비스 거래상황에서도 유효한 리더십이라고 하였고, Spears(1995)도 서번트 리더 십이 오늘날 영리조직과 비영리조직, 그리고 여러 공공분야에서 발전된 리 더십을 위한 힘이 될 수 있다고 보고, 많은 분야에서 서번트 리더십은 움직 임의 기준이 될 수 있다고 주장하였다. 또 최근 인간의 가치와 삶의 질 향 상에 중점을 둔 사회복지조직에서 리더와 구성원들 간의 신뢰 속에서 이타 적 소명감과 청지기 정신을 함양하는 관계를 형성하여 자율적으로 목표를 달성해가는 서번트 리더십에 대한 연구(김성철, 2007)가 이루어지고 있다. 따라서 사회복지조직의 효과성을 높이는 리더십에 대한 대안으로 인정 받고 있는 서번트 리더십을 접목하여 교육프로그램을 개발하고 이를 사회 복지종사자에게 적용해 보고자 한다. 2 서번트 리더십(Servant-Leadership) 이론 리더의 모습은 시대가 변화해가며 여러 가지의 모습으로 변모하여 왔다. 과거의 리더는 한 조직을 이끄는 데에 있어서 조직원들의 복종을 근간으로 하여 목표를 달성해 가는 것이었다면, 현대사회에서 주목하는 리더의 모습 은 그와는 다르게 조직원들과의 협력, 동기부여 등을 강조하고 있다. 이런 리더에 대한 사회적 인식의 변화에 발맞추어 서번트(servant)리더가 주목을 받고 있다. 2절에서는 서번트 리더십의 개념, 구성요소 및 역할 그리고 전통적 리더 십과의 비교를 통하여 서번트 리더십에 대한 이론을 살펴보고자 한다. 1) 서번트 리더십 개념 Servant와 Leader, 과거의 전통적인 리더의 모습을 생각해보면 이 두 단어 가 조합을 이루어 한 단어가 되었다는 사실 자체가 아이러니하기도 하지만 2절을 시작하면서 지적을 하였듯이 현대사회에서 주목하는 리더의 모습은

14 ▶▶ 사회복지조직의 서번트 리더십 과정개발 및 효과검증 연구 과거의 독불장군식 리더의 모습이 아닌 Servant라는 단어에 함의되어 있는 섬김이라는 점에 주목을 해야 할 것이다. 서번트 리더십에 대한 정의는 여러 학자들이 다양하게 제시하고 있다. 우선은 서번트 리더십의 창시자라고 할 수 있는 Robert K. Greenleaf(1970)는 서번트 리더십을 헤르만헤세의 소설 '동방으로의 여행(1957)'에 등장하는 여행단의 하인 Leo2)의 행동부터 얻었다고 한다. 여행단을 위해 헌신하는 Leo의 모습 속에서 새로운 리더의 모습을 발견 할 수 있었고, 바로 Leo의 행동을 바탕으로 하여 서번트 리더의 모델을 형상화 할 수 있었던 것이다. 레오는 처음부터 지도자였지만 기본적으로는 서번트였기 때문에 얼핏 보 아서는 서번트처럼 보였던 것이다. 이러한 상황을 보고 Greenleaf가 정의하 고 있는 서번트 리더십은 타인을 위한 봉사에 초점을 두고, 종업원과 고객 의 커뮤니티를 우선으로 그들의 욕구를 만족시키기 위해 헌신하는 리더십 이라고 말하고 있다. 즉 어떤 조직을 이끌어 갈 때 그 조직안의 구성원들이 평안함을 느낄 수 있도록 육체적 또는 정신적으로 도움을 주면서 조직을 유연하게 관리 지도하는 스스로 섬기려는 자이다. 서브하기 위해서 그것도 만사를 제쳐놓고 서브를 위해서라는 자연스러운 감정을 기초로, 일시적이 아니고 장기적 전망에서 봉사를 통해 삶과 일에 대한 의식과 태도에서 스 스로 종이 되어 배려하며 사욕을 버린 지도자 상을 강조한다(Greenleaf, 1977). 이처럼 서번트 리더십이란 말을 있는 그대로 풀이하자면 하인 지도자 또 는 통솔력으로 볼 수 있다. 구성원을 섬김의 대상으로 보기 때문에 무조건 명령과 통제로 일관하는 자기중심적 리더가 아니라 봉사와 섬김의 정신으 로 구성원의 아래에 위치하는 것을 강조하는 것이다. 즉, 섬김을 받는 리더 가 아니라 섬기는 리더로서, 역설적으로 위가 아닌 아래의 위치에서 구성원 을 움직이는 힘을 발휘한다. 이러한 리더십 행위의 바탕에는 리더의 서번트 로서의 서비스정신이 강하게 뿌리내려져 있다(로버트K. 그린리프, 강주헌 역, 2006). 2) Leo는 여행하는 여행자들을 위해 섬김으로 돌봤고 그가 갑자기 사라진 그 여행은 엉 망이 되어 여행자들은 섬기는 리더의 중요성을 깨닫게 된다.

Ⅱ. 이론적 고찰 ◀◀ 15 그 외에도 서번트 리더십은 모든 인간의 존엄성과 가치에 대한 믿음에서 출발하며 리더의 권위는 추종자로부터 기인한다는 민주적인 원칙에 입각 한 리더십이라고 표현하고 있으며(Spears, 1995), 서번트 리더십은 조직원을 인간으로서의 존엄성과 가치를 존중하고, 그들의 창조적 역량을 일깨워주 는 것이라고 정의하면서, 서번트 리더란, 비젼공유를 촉진하고, 다른 사람 이 필요로 하는 것을 해결해 주기 위해서 권력을 사용하는 사람, 정직하게 의사소통하는 사람, 공동체의 협력을 장려하는 사람 등 이라고 정의하였다 (Sims, 1997). 위에서 정의한 서번트 리더십이 구성원 개인의 변화를 유도하는 것에 초 점을 맞추어 정의를 내리고 있다면 그와는 반대로 조직 자체가 조직원들이 자신의 성장욕구, 자기표현 그리고 성숙의 욕구를 만족시키는 수단으로, 조 직의 목표를 제시하고 일치시키는 리더십을 보여주는 조직이 가장 효과적 인 조직임을 강조하고 있다(Bass, 1990). 서번트 리더십에 관한 여러 학자들의 정의를 살펴본 결과, 서번트 리더 는 인간존중, 섬김, 헌신을 통하여 구성원들의 잠재력을 일깨우고, 조직의 가치와 목표를 창출할 수 있도록 돕는 것이라고 정의 할 수 있을 것이다. 2) 서번트 리더십 구성요소 서번트 리더십의 구성요소로 여러 학자들이 분류하여 제시하고 있는데 먼저 Spears(1995)가 구분한 10가지 요소를 살펴보고자 한다. 미국에 있는 그린리프 리 더십센터(Greenleaf Center for Servant Leadership)의 연구소장인 Spears가 분류한 서번트 리더십의 10가지 요소는 경청(listening), 공감(empathy), 치유(healing), 인지 (awareness), 설득(persuasion), 통찰(foresight), 비젼제시(conceptualization), 청지기 의식(stewardship), 구성원의 성장(commitment to growth), 공동체 형성(community building)으로 구분3)을 하였다. 3) 윤대균(2004)와 Smith(2005)의 내용을 토대로 수정하였다.

18 ▶▶ 사회복지조직의 서번트 리더십 과정개발 및 효과검증 연구 Farling et al.(1993)은 서번트 리더십의 특징인 비전, 영향력, 신용, 신뢰, 봉사 변수에 기초한 리더십 개념을 제시하였다. 이 개념은 서번트 리더가 그들의 가치의 원천을 정신적인 것에 기초하여 찾는다는 결론을 내렸다. Boyer(1999)는 서번트 리더를 섬세하고 경청하는 리더, 부하들과 동료들 의 발전을 장려하고 권한을 위임하는 리더로 정의하고, 서번트 리더십을 차 원을 질문과 이해, 이해와 존중, 격려와 보살핌, 도덕성, 권한위임과 학습공 간, 관계와 공동체의 형성, 신뢰 등 7개 차원으로 구분하였다. Laub(1999)는 서번트 리더십 평가도구를 개발하였는데, 척도의 하위요인 으로 사람에 대한 존중, 구성원의 성장지원, 도덕성, 공동체 형성, 리더십발 휘, 리더십 공유라는 6개 차원을 제시하였다. Adjibolosoo(2000)는 서번트 리더십의 개념적 분석틀과 자기평가도구를 통해서 4가지 차원으로 분류하고 각각의 하위적 요소들을 제시하였다, 개 인차원에는 정직과 겸손, 봉사, 관계차원에는 다른 사람을 돌봄, 임파워링, 개발시킴, 과정차원에는 모델링, 협력(팀워크), 의사결정의 공유가 포함되 어 있다. 이관응(2001)은 서번트 리더의 특성으로 리더로서의 자신을 서번트 또는 지원자로 인식하여 조직에서 가장 가치있는 자원은 사람이라고 인식하고 늘 학습하는 태도를 가지며 경청과 설득적 대화로 업무를 추진하고 공동체 를 형성하며 권한위임을 하는 것으로 보았다. Hardin(2003)은 교육현장에서 서번트 리더의 특징으로 정직과 신뢰, 사랑 과 존중, 봉사와 경청, 소명과 가치체계를 제시하였고, 이상에서 살펴본 바 와 같이 서번트 리더십의 하위 행동특성은 연구자에 따라 다소 차이는 있 으나 인간존중을 바탕으로 조직원들이 자신의 잠재가능성을 최대한 발휘 하고 성장할 수 있도록 지원함으로써 공동체 형성을 지향한다는 것으로 볼 수 있다. 서번트리더의 특성을 제시한 선행연구를 요약하여 나타내면 <표 Ⅱ-1>과 같다.

20 ▶▶ 사회복지조직의 서번트 리더십 과정개발 및 효과검증 연구 윤리의식 등을 리더의 필수적인 자질로 지적하였다. Kouzea & Posner는 추 종자들에게 가장 가치있는 리더의 요건으로 정직, 성실, 진실성이 있음을 이야기 하며 리더십의 기초는 신뢰라고 지적하였다. 신뢰란 특정인, 특정 그룹, 특정 조직이 다른 사람, 다른 조직에 의존하는 것을 의미한다(Hosmer, 1995). 이관응(2001)은 조직상⋅하간의 신뢰 프로세스를 설명하는 신뢰체인 에서 윗사람이 아랫사람들로부터 신뢰를 받지 못하면 1차 상사와의 관계에 서 사원은 관리자를 탓하고 관리자는 임원을 탓한다고 말하고 있다. 즉, 건 강한 조직의 유지에 있어서 신뢰는 가장 중요한 기준으로 존재하고 있음을 의미하고 있다. 청지기 의식은 주인의 모든 소유물을 위임받은 총애와 신망 이 두터운 큰 종으로 겸손과 덕을 갖춘 서번트 리더십의 바탕을 이루는 가 치관이다(이관응, 2001). (2) 공감적 경청(empathy listener) 구성원들에 대한 경청, 공감, 치유 또한 서번트 리더가 되기 위한 기본적 요건이다. 경청은 구성원에 대한 존중과 수용적인 태도로 이해하는 것으로, 리더는 적극적이고 능동적인 경청을 해야 구성원들이 바라는 욕구를 명확 히 알 수 있다. 서번트 리더는 커뮤니케이션과 의사결정 기술에 가치를 부 여하여 사람들의 의견에 깊이 몰입함으로써 이런 기술을 더욱 강화한다. 경 청은 단순히 다른 사람들의 이야기를 듣는 것과는 의미가 다르며, 상대방이 무엇을 말하려 하는지 그 사람의 입장에 서서 이해하려고 노력하는 것이다. 조용히 마음을 열고 기다리는 마음으로 상대방의 이야기에 귀를 기울이면 서 칭찬이나 비판도 덧붙이지 않고 열심히 듣기만 한다. 다 들은 후에도 상 대방의 입장에서 문제에 접근하려고 노력한다. 경청은 상대방의 기치를 인 정하는 최선의 방법이다. 리더는 구성원의 감정을 이해하고 이를 통해 필요 한 것이 무엇인가를 알아내고 리드해야한다는 것이고 치유는 리더가 구성 원들을 이끌어 가면서 보살펴 주어야 할 문제가 있는가를 살피는 것이다 (Spears, 1995).

Ⅱ. 이론적 고찰 ◀◀ 21 (3) 구성원들의 성장을 위한 지원에 몰입 서번트 리더는 사람의 가치를 가장 우선시하기 때문에 구성원들이 성공 할 수 있도록 모든 노력을 기울인다. 서번트 리더는 구성원들의 미래적인 가치를 보면서 투자하는 것이 아니라 지금 이 순간에 그 개인을 소중하고 가치 있는 존재로 인식하기 때문에 이들이 성공하고 성장할 수 있도록 자 신의 시간과 노력을 이들에게 투자한다. 서번트 리더십을 통해 조직을 성공으로 이끌기 위해서는 구성원들에게 적절한 성공기회를 제공하고 적극적으로 지원함으로써 구성원들이 스스로 역량을 개발할 수 있도록 환경을 조성해주는 것이 필요하다. 구성원들의 성 장과 육성의 측면에서 서번트 리더는 다음 세 가지 단계를 거쳐 구성원들 을 지원하는 것이 필요하다. 첫 단계, 서번트 리더는 구성원들에게 바라는 목표와 기대치가 무엇인지 명확히 한다. 둘째 단계, 측정 업무를 처음으로 수행하는 구성원의 경우에는 그 업무를 수행하는 기본적인 방법과 규칙들 을 가르쳐 주는 것이 필요하다. 셋째 단계, 구성원들이 스스로의 방법대로 일하도록하고 필요로 하는 자원을 지원하며 불필요한 외부의 간섭을 막아 주는 등 구성원들이 자신의 역량을 최대한 발휘할 수 있도록 스폰서 역할 을 해야 한다(Spears, 1995). (4) 학습태도의 솔선수범 서번트 리더는 조직에서 직위나 직급에 관계없이 누구나 실수할 수 있다 는 점을 잘 알고 있다. 그 실수는 질책의 단서가 아니라 배움의 기회로 활 용할 수 있어야 한다고 생각한다. 그래서 서번트 리더는 자신이 실수를 한 경우, 그것을 인정하며 그 실수를 통하여 학습하는 모습을 조직 구성원들에 게 보인다. 업무추진 과정에서 자신의 경험과 지식의 틀에 조직구성원들을 가두려하지 않는다. 서번트 리더는 자신을 방어하려는 욕구를 억제하려고 노력한다. 그런 까 닭에 새로운 생각이나 새로운 업무방식에 도전하는 것을 두려워하지 않으 며 그러한 것을 오히려 배움의 기회로 삼는다. 서번트 리더는 자신을 낮출

22 ▶▶ 사회복지조직의 서번트 리더십 과정개발 및 효과검증 연구 때, 자신은 물론 구성원들이 더욱 강하게 성장할 수 있음을 믿고 이를 실천 한다(Greenleaf, 2001). (5) 조직 내의 커뮤니티 커뮤니티란 개인의 목적과 공동의 목적을 달성하기 위하여 구성원들이 상호작용하여 공통적인 관심을 가지고 있는 집단을 의미한다. 서번트 리더 는 이러한 커뮤니티를 만들기 위하여 노력한다. 따라서 개인적인 성과보다 는 팀의 성과를 더 중요하게 평가한다. 일반적으로 조직구성원들은 상사의 지시보다는 관계의 질에 의해 보다 큰 영향을 받는다. 그렇기 때문에 서번 트 리더는 공동의 목표를 수행하기 위하여 구성원들 간에 배려와 협력을 바탕으로 관계의 질을 높이기 위하여 노력한다. 여기서 상호간의 배려와 협 력은 다시 구성원들 간의 공동체 의식을 강화하는 역할을 한다(Spears, 1995). (6) 과정수행 기술로서의 설득과 대화를 중시 서번트 리더는 조직의 의사결정을 위하여 지위의 권한보다는 설득에 의 존한다. 복종을 강요하기보다는 다른 사람들에게 확신을 주려고 노력한다. 서번트 리더의 이러한 모습이 전통적인 권위주의적인 리더십으로부터 구 별시켜준다. 설득과 대화는 매우 건강한 업무 프로세스이다. 서번트 리더는 조직 구성원들이 조직생활에서 보다 높은 이상을 가질 수 있도록 위험감수 를 할 수 있어야 한다. 리더가 제시하는 방향이 설득력이 있을 때 구성원들 은 비로소 자발적으로 그 길에 따라간다. 리더가 자신이 나아가고자 하는 방향을 조직구성원들에게 충분히 이해시키지 못한 채, 따라오도록 강요한 다면 조직 내에 갈등과 혼란이 커진다(Spears, 1995). (7) 공감대의 형성과 협력을 실천하는 리더 서번트 리더십을 통해 조직을 효율적으로 운영하기 위해서는 리더와 구

Ⅱ. 이론적 고찰 ◀◀ 23 성원들 간의 공감대를 형성하는 것이 필수불가결한 요소이다. 공감대형성 이란 구성원들이 업무적인 측면과 정서적인 측면에서 강한 유대감을 갖는 것을 의미하는데, 이는 구성원들에게 주인의식과 책임의식을 갖게 하고 몰 입할 수 있도록 만들어 주는 가장 기본적인 요소이기 때문이다. 공감대의 형성을 위해서는 다양한 경영 사안에 대해 리더와 구성원들 상호간의 경청 과 공감, 설득의 과정이 지속적으로 이루어져야 한다. 이러한 개방적인 커 뮤니케이션은 구성원들이 리더와의 파트너십을 형성하고 조직에 대한 주 인의식과 책임감을 갖게 하는데 매우 효과적인 방법이다(Spears, 1995). (8) 권한위임과 공동체 의식을 통한 리더십 공유 서번트 리더는 지위와 권력의 윤리적인 사용을 중요하게 생각한다. 서번 트 리더는 권한을 위임함으로써 구성원들과 자신의 리더십을 공유한다. 리 더로서의 지위와 권한은 조직의 목적을 달성하는데 활용하기 위하여 조직 으로부터 잠시 위임받은 것이다. 서번트 리더십이 잘 활용되는 조직일수록 구성원들이 보다 생산적으로 일한다. 서번트 리더는 구성원들이 스스로 의사결정을 할 수 있도록 필요한 지원과 코칭을 강화하기 때문에 구성원들의 책임의식이 높다. 개개인의 경 쟁을 조장하기보다는 팀웍을 강화시켜 가는 서번트 리더십 덕분에 구성원 들은 서로에 대한 배려와 협력이 높다(Spears, 1995). 4) 서번트 리더의 역할 및 전통적 리더와의 차이 (1) 서번트 리더의 역할 지금까지 서번트 리더십의 정의, 구성요소, 특성에 대해 살펴보았는데, 서번트 리더십에서 리더의 역할은 구성원들을 섬기는 역할이 기본이 된다. 전통적인 리더십의 경우 피라미드 형태의 조직을 형성하여 리더가 꼭지점 에 위치하여 조직을 이끌었다면 서번트 리더십에서는 원(circle) 혹은 다이 아몬드 형태의 조직을 형성하게 된다(최남례, 2005). 이를 토대로 하여 서번

24 ▶▶ 사회복지조직의 서번트 리더십 과정개발 및 효과검증 연구 트 리더는 기본적으로 세 가지 역할에 초점을 두고 구성원들을 리드해 나 가는데 이를 살펴보면 다음과 같다. 첫째, 방향제시자 역할 서번트 리더로서의 역할 중에 첫 번째는 방향제시자의 역할을 하는 것인 데, 이 역할은 조직의 비전을 제시해 주는 역할을 의미한다. 서번트 리더가 조력자이면서도 리더인 이유는 다른 구성원들이 보지 못하는 미래를 바라 보고 비전을 보여줄 수 있는 능력을 갖고 있기 때문이다(그린리프, 1996). 리더십분야의 저명한 학자인 블랜차드(1998)에 의하면 구성원들은 자신 에게 분명한 방향과 목표가 주어질 때, 잠재력을 발휘하여 최상의 성과를 거둘 수 있다고 한다. 최고경영자는 중간관리자에게, 중간관리자는 일선 실 무자에게 조직이 나아가고자 하는 방향과 목표를 명확히 설명해 줄 수 있 어야 한다(인성희, 2006). 둘째, 파트너 역할 서번트 리더는 파트너로서 구성원들 간의 합의를 이끌어 내기 위해 의견 들을 조율하는 역할을 담당하게 된다. 파트너로서 서번트 리더는 재능있는 음악가들로 이루어진 오케스트라 지휘자의 모습에 비유할 수 있다. 연주의 템포를 유지하고 연주자의 역할과 능력이 적절한지 전체 연주자들 간의 조 화가 이루어지는지 확인하는 지휘자의 모습은 구성원들의 의견들이 목표 에 적합한지 살피며, 다른 구성원들과의 의견교류가 원활히 이루어 질 수 있도록 조율하는 파트너로서의 리더 역할과 유사하다 하겠다(그린리프, 2001) 셋째, 지원자 역할 지원자 역할은 구성원들이 업무 수행을 원활히 할 수 있도록 지원하고, 업무 외의 개인적인 삶에 있어서도 업무와 균형을 이룰 수 있도록 돕는 역 할이다. 즉 일과 삶의 균형을 이룰 수 있도록 배려하는 것도 서번트 리더십 의 중요한 특징 중 하나이다. 이러한 두 가지 측면에서 지원자 역할을 충실

Ⅱ. 이론적 고찰 ◀◀ 25 히 하기 위해 서번트 리더는 부하들이 찾아오기를 기다리기보다 먼저 찾아 다니면서 도울 것이 무엇인지를 묻거나 알아서 배려하는 것이다(로버트K, 그린리프, 강주헌 역, 2006). (2) 서번트 리더와 전통적인 리더의 차이 이관응(2008)은 서번트 리더와 전통적 리더에 대한 여러 가지 차이점을 비교하여 다음과 같이 설명하고 있다. 전통적 리더는 부하는 많은 자원 중의 하나라고 생각하고, 자신의 경험 과 지식이 부하의 그것보다 우위에 있다고 생각하기 때문에 그들을 자신의 틀 안에 가두려 한다. 또한 상의하달식의 일방적 커뮤니케이션에 익숙해 있 으며, 당근과 채찍을 이용하여 부하들을 이끌어 가야한 한다고 믿는다. 한편 서번트 리더십에서 리더와 구성원간의 관계는 상⋅하의 수직적 관 계라기보다는 거미줄 조직인 수평적인 관계에 가깝다. 서번트 리더는 조직 의 목적달성에 있어서 가장 중요한 자원이 부하들이라고 생각하며, 팀 성과 를 중요시하기 때문에 커뮤니티의 형성을 강조한다. 또한 부하들의 능력을 믿으며 자율적으로 업무를 수행하도록 권한과 책임을 위임한다. 그리고 구 성원들이 업무를 통해 성장할 수 있도록 필요한 물질적⋅정신적 지원을 아 끼지 않으며, 결정된 일이 잘 진행될 수 있도록 방향을 제시하고 환경을 조 성한다(임효경, 2007). 조직 내에서 이러한 서번트 리더의 특성은 구성원들의 다양성을 인정하 고 창의성을 자유롭게 발휘 할 수 있도록 도와주며, 업무에 대해 주인의식 과 책임감을 가질 수 있도록 도와주는 역할을 한다. 전통적인 피라미드식 조직형태를 띄는 위계적 조직 하에서 리더는 다른 구성원들에 대해 가부장적인 모습을 가지며, 모든 권한과 책임을 독점하려 는 경향이 있다. 전통적 리더십 하에서는 계획된 업무들이 리더의 지시대로 일사불란하게 진행될 수 있는 장점이 있지만, 하루가 다르게 변화하는 사회 환경과 유연성과 창의성이 요구되는 생활에서는 좋은 성과를 거두기 어렵 다. 따라서 서번트 리더십은 종사자, 고객, 지역사회를 포함한 타인들에게

26 ▶▶ 사회복지조직의 서번트 리더십 과정개발 및 효과검증 연구 최우선적으로 봉사할 수 있는 의식 하에서 리더십을 전개하는 것이며, 상호 관계적인 힘을 중시하고, 구성원의 자율성을 강화하는데 큰 비중을 두고 있 다고 볼 수 있다. 5) 기존 리더십과 서번트 리더십의 비교 전통적인 리더십 이론들은 특성이론, 행동이론, 상황이론, 세 가지로 유 형화 할 수 있다. 특성이론은 1940년대 후반 이전에 전개된 이론으로, 리더 의 개인 성향에 초점을 맞추고, 리더는 타고난 능력을 가지고 있다고 말하 고 있다. 리더는 그가 처해있는 상황이나 환경에 관계없이 항상 리더가 될 수 있다고 주장하며, 모든 사람은 리더로서의 능력을 가지고 있지 않기 때 문에 그 능력을 가진 자만이 리더가 될 수 있다고 주장한다. 그 결과 연구 초기에는 위인 등의 리더십에 관심을 가지고 접근을 하였다. 그 이후 나타난 행동이론은 리더의 개인적 특성이 아닌 행동에 중점을 두고 접근을 한 방식으로 효과적인 리더의 행동은 효과적이지 않은 리더와 는 다를 것이라는 가설에서 시작되었다. 행동이론을 강조한 이론으로는 아 이오와 연구, 미시간 연구, 오하이오 연구, Blake & Mouton(1964)의 관리격 자이론(managerial grid theory)4)이 대표적이다. 첫 번째 아이오와 연구는 리더의 유형을 아래 <표 Ⅱ-2>로 분류하였다. <표 Ⅱ-2> 아이오와 연구의 리더 유형분류 분류 특징 권위적 리더 ∙ 리더가 의사결정을 하고, 결정된 사항을 구성원에게 알리는 리더 민주적 리더 ∙ 구성원들이 스스로 의사결정을 하도록 하고 목표에 도달하도록 돕는 리더 방임적 리더 ∙ 구성원과 리더사이에 상호작용관계가 독립적이며 자율적 의사결정 4) 최남례(2005)를 토대로 수정하였음

Ⅱ. 이론적 고찰 ◀◀ 29 <표 Ⅱ-5> 전통적 리더십과 서번트 리더십의 비교 구분 전통적 리더십 서번트 리더십 관심영역 ∙ 일의 결과∙ 추진과정 및 방법 ∙ 일 추진 시 장애요인 ∙ 추진 시 필요한 지원과 코칭 가치관 ∙ 자기중심적 ∙ 개방적 사 람 ∙ 여러 자원 중 하나 ∙ 사람은 시켜서 결과를 만들어내도록 하는 대상 ∙ 가장 중요한 자원 ∙ 사람은 도와주어야 할 성공과 성장의 대상 관계의 질 ∙ 상명하복∙ 자신의 이미지 부각 ∙ 존중과 관심 ∙ 함께라는 공동체 이미지 강조 추진방식 ∙ 자기 방식 강조 ∙ 부하: 상사의 방식대로 상사가 원하는 것을 원하는 시간에 수행 ∙ 상사중심의 기준 ∙ 아이디어를 구함 ∙ 부하: 아이디어를 제안하고 검토 및 평가하며 활동공유 ∙ 다양한 추진방법을 인정 생산성 ∙ 시간과 경비, 생산량 ∙ 구성원들의 자발성 정도 시간개념 ∙ 시간이 항상 없음 ∙ 시간이 없어 못함 ∙ 스스로 시간을 만듦 ∙ 사람들을 위하여 기꺼이 시간을 할애 경쟁의 시각 ∙ 내부 경쟁 조장 ∙ 지나친 개인 경쟁 경계 갈등 해결 ∙ 판단자 입장에서 갈등 조정 ∙ 스스로 해결하는 과정을 도움 평가 ∙ 최종 결과 중심 ∙ 노력 정도에 대한 평가 * 출처: 서번트 리더십의 비밀(이관응, 2010) 지금까지 살펴본 서번트 리더십의 초점은 조직을 구성하는 조직원의 가 치에 대해 중요하게 생각하고 부하의 사기를 북돋아주는 것이 최대 관심사 이며, 그들 자신을 헌신하는 것이다. 무엇보다도 리더와 부하간의 파트너쉽 관계인 동등성과 도덕성 그리고 윤리성의 강조에 있다. 이러한 서번트 리더십 이론은 사회복지조직의 관리자들에게 필요한 특 성이라고 볼 수 있다. 왜냐하면 조직구성원의 전문적 지식이나 기술에 의존 하여 면 대 면으로 휴먼서비스를 제공하는 사회복지조직은 이들의 행동과

30 ▶▶ 사회복지조직의 서번트 리더십 과정개발 및 효과검증 연구 태도 그 자체가 사회복지서비스이기 때문에 조직구성원의 역량이 충분히 발휘될 수 있도록 조직 환경을 조성해 줄 수 있는 상사의 리더십이 매우 중 요하다. 또한 사회복지조직은 복지서비스가 제공되는 과정에서 고객과의 접점에 있는 종사자의 창의성과 판단력이 요구되는 특징이 있기 때문이다. 이상의 서번트 리더십 이론 검토를 토대로 본 연구에서는 서번트 리더십 을 경청하는 리더, 부하를 존중는 리더, 정직한 리더, 부하들과 동료들의 성 장을 지원하는 리더로 정의하며, 부하를 격려하고 편안한 분위기를 만들려 고 노력하는 사람, 부하의 가능성을 신뢰하는 사람, 조직의 가치와 목표를 창출하는 사람이라고 정의하였다. 즉 서번트 리더는 방향제시자, 파트너, 지원자로서의 역할을 수행하는 것을 말한다. 이러한 서번트 리더십에 대한 정의에 기초하여 서번트 리더십의 요소인 존중, 정직, 경청하는 자세, 팀웍과 공동체 의식, 의사소통 등을 프로그램에 적용하여 사회복지조직 구성원들의 서번트 리더십을 향상시킬 수 있다고 가정하였다. 6) 서번트 리더십 선행연구검토 서번트 리더십과 관련된 연구는 사회복지분야에만 한정되어 있지 않고 경 영학, 교육학, 심리학 등 광범위한 분야에서 연구가 현재 진행되어지고 있다. 대부분의 연구에서 알 수 있듯이 서번트 리더십과 관련된 연구는 조직 내에서의 최고관리자 혹은 중간관리자급 이상의 리더들이 조직 구성원들 의 행동에 미치는 영향을 살펴본 연구와 서번트 리더십이 조직의 팀워크에 미치는 영향을 살펴보는 연구로 나눌 수 가 있다. 우선은 사회복지사가 인식한 사회복지조직 기관장의 거래적 및 서번트 리더십 수준이 사회복지사의 조직시민행동5)에 미치는 직접적인 영향과 심 리적 임파워먼트를 통한 간접적 영향을 분석한 연구에서는 사회복지조직 의 기관장은 서번트 리더십의 유용성을 수용하고 이를 제대로 발휘하여 사 회복지사로 하여금 조직시민행동을 인식하는 수준을 직접적으로 높이고, 5) 조직시민행동은 공식적인 보상시스템에 의해 직접적으로 명확하게 인정받지 못하지 만 전체적으로 볼 때 조직의 효과적인 기능을 촉진하는 개인의 임의적 행동이다 (Organ, 1997).

Ⅱ. 이론적 고찰 ◀◀ 31 나아가 사회복지사들이 인식하는 심리적 임파워먼트의 수준도 높여서 조 직시민행동이 더 많이 유발되도록 해야 한다고 주장하였다(이주호, 2011). 이와 유사하게 사회복지사가 인식한 최고관리자의 서번트 리더십 수준 과 조직시민행동 간의 관계에서 심리적 임파워먼트의 매개효과를 살펴본 연구에서 심리적 임파워먼트가 서번트 리더십과 사회복지사의 조직시민행 동 간의 관계에서 부분매개 역할을 하고 있는 것으로 나타났다. 이를 바탕 으로 사회복지조직에 조직시민행동 개념을 도입하여 효율적인 인적자원관 리를 하기 위해서 사회복지조직 행정가가 서번트 리더십을 발휘해야 한다 고 주장하였다(이주호, 2010). 노인복지관장의 서번트 리더십 수준6)이 사회복지사의 조직몰입에 미치 는 영향을 살펴본 연구에서는 사회복지사가 인지한 노인복지관장의 진실 성, 존중성, 공정성에 대해서 긍정적인 평가를 하는 사회복지사일수록 기관 에 대한 조직몰입도가 큰 것으로 나타났다. 그리고 서번트 리더십의 행동특 성 중 노인복지관장과 사회복지사의 조직몰입에 크게 영향을 미치는 요인 으로는 공정성, 존중성, 진실성 순으로 나타났으며 공정성 결정요인은 공정 승진, 중요 구성원으로의 대우, 근면성 인정, 특정인 편애 순으로 나타났고, 존중성 결정요인은 지원, 직장조화, 실수 수용 순으로, 마지막으로 진실성 결정요인은 결정권한, 기대제시, 통솔력 순으로 나타났다(김성철, 2007). 종합사회복지관에서 근무하는 사회복지기관장의 서번트 리더십이 사회 복지사의 직무만족 및 조직몰입에 미치는 영향에 관한 연구에서는 사회복 지기관장의 서번트 리더십이 사회복지사의 직무만족에 영향을 주지 않는 것으로 나타났지만 사회복지사의 조직몰입에는 영향을 주는 것으로 나타 났다(이영희, 2008). 구성원의 직무만족과 관련하여 서번트 리더십과 직무만족과의 관계를 분석한 연구에서는 조직의 리더들이 사회복지사들의 입장에서 경청 및 설 득, 비전제시, 치유, 공동체의식을 확보할 수 있는 서번트 리더십을 발휘해 야 한다고 분석되었다(정은주 외, 2009). 다음으로 서번트 리더십이 구성원 개인에게 미치는 영향이 아닌 조직에 6) 서번트 리더십 수준은 진실성, 존중성, 공정성으로 구분하였다.

32 ▶▶ 사회복지조직의 서번트 리더십 과정개발 및 효과검증 연구 영향을 미치는 연구를 살펴보면, 서번트 리더십에 따른 팀워크가 직무만족 에 미치는 영향을 분석한 연구에서는 리더에 대한 구성원들의 긍정적인 인 식은 팀워크를 통한 직무만족을 이끌어 낸다고 나타났다(고기철 외, 2010). 서번트 리더십에 대한 특성 및 적용사례 등에 관한 연구에서는 서번트 리더십의 핵심인 섬김을 실천하기 위해 기존의 피라미드형 조직모형을 뒤 집어 리더가 피라미드의 가장 밑에 위치하고, 서번트 리더십의 실현가능한 구성원을 신중히 선택하고, 서번트 리더십을 통한 업무분위기를 조성하고, 서번트 리더십을 통하여 구성원들의 장점, 재능, 잠재력을 이끌어 내야 한 다고 주장하였다(이영석, 2010). 한편 박명숙(2004)은 관리자를 독재형, 민주형, 서번트형으로 나누고 관 리자의 역량, 효율성, 경영능률에 미치는 영향을 연구하였다. 이를 통해 독 재형, 민주형의 리더십보다 서번트형이 조직원을 관리하데 훨씬 유용하다 고 주장하였고, 상사의 리더십 유형이 서번트 유형일수록 조직 내에서 긍정 적인 영향력을 미치는 것으로 나타났다. Tate(2003)는 서번트 리더십은 비영리조직에 더 효과적이라고 하였는데, 특히 교육이나 사회서비스분야 종사자들이 계층적 체계의 리더십으로부터 벗어나서 자율적인 역할을 할 수 있게 해 준다고 하였다. 상부로부터의 명 령과 지시 일변도의 환경에서는 구성원들이 잠재력을 충분히 발휘하지 못 하고 경직되기 마련인데 서번트 리더십을 적용하여 유연한 분위기에서 변 화를 촉진할 수 있기 때문이다. 이와 같이 서번트 리더십에 관한 여러 연구를 통해 볼 때, 효과적인 리더십은 부하들이 개인 및 조직의 목표달성에 기여할 수 있도록 동기를 부여하는 요인 이 되고 개인역량을 배양하고 성장을 촉진하는 역할을 할 수 있을 것이다. 특히 사회복지기관은 인적자원 중심으로 서비스를 제공하는 조직으로, 서비스대상 자들의 다양한 욕구 및 복지환경의 변화에 따라 사회복지서비스 효과를 극대화 할 수 있는 리더십 요소로서 서번트 리더십이 중요시 된다고 볼 수 있다. 그런데 선행연구를 검토한 결과, 사회복지분야에서 서번트 리더십을 적용 하여 프로그램을 개발하고 이를 실행하여 효과를 검증한 연구는 찾아보기 어 려웠다. 이러한 점에서 본 연구는 그 의미와 가치가 매우 크다고 할 것이다.

Ⅱ. 이론적 고찰 ◀◀ 35 이러한 [그림 Ⅱ-3]의 모형은 현재까지 사용되고 있지만 기계적이고 비탄 력적인 과정으로 이루어진다는 단점과 강사, 내용전문가, 과정개발자 등이 참여하는데 있어 독립적으로 참여하여 비용과 시간의 증가라는 문제점을 안고 있으며, 단계상 구체적인 개발단계 이전에 학습자 분석, 요구분석, 직 무분석 과정에서 도출된 교육의 필요점과 고려사항을 기반으로 훈련 프로 그램의 내용과 방법에 대한 사전 구상 단계가 포함되지 않는다는 점에서 보완될 필요가 있다. 3) ADDIE 교수체제 설계 모형 위에서 설펴본 교수체제 개발의 모형은 미군에서 기술교육용 교수시스 템을 개발하기 위하여 사용했던 것으로 지식, 이해력, 응용력, 분석력, 종합 력, 평가력을 함양하는 인지적 영역과 체력, 속도, 정확도, 신체의 유용성을 기르는 운동 기능적 영역개발에서는 적합하지만 프로그램을 개발하는 거 시적 도구로 사용하기 어려운 제한점이 있다. ADDIE 모형은 직무분석을 체계적이고 과학적으로 실시해 교육 목표를 달성하고, 개발자가 원하는 것을 논리적이고 체계적인 전개가 용이하다. 또 한 이 모형은 교수설계 전 원리 원칙 확립으로 체계적인 프로그램 개발이 가능하다. 또한 직무분석을 통해 핵심 자질을 추출해냄으로써 계층별로 필 요한 영역의 교육이 가능하다. 따라서 본 연구에서는 ADDIE 모형의 이러한 장점을 활용하여 서번트 리 더십이 가지고 있는 요소들의 교육에 용이하다고 가정하고 이 모형을 적용 하였다. ADDIE 교수체제 설계 모형은 1980년대부터 현재까지 활용되는 모형이 다. 이 모형은 교수체제의 요소를 분석, 설계, 개발, 실행 및 평가로 분류한 Seels와 Rickey(1994)의 이론에 기초하여 개발한 것이다. 이 모형에서는 내용전문가와 설계전문가가 각각 개발과정을 담당하고 과정에 유연성을 갖고 대처하며 종종 단계 간 상호작용을 보여주는 특징이 있다. 즉 개발과정에서 정체되는 2세대 모형의 단점을 어느 정도 극복하고

Ⅱ. 이론적 고찰 ◀◀ 37 야 한다. 그리고 교수-학습방법을 결정하고, 교수전략과 매체를 선정한다. 셋째, 개발 단계는 교수자료를 만들어내는 단계이다. 수업에서 효과적⋅ 효율적⋅매력적으로 사용할 수 있는 다양한 교수자료를 개발하고 형성평 가를 실시하여, 이를 바탕으로 교수자료를 수정한다. 효과적인 프로그램 설 계를 위해서는 교육목표 개발, 교육내용 선정 및 시간배정, 평가계획의 수 립 등의 단계를 통해 설계되어야 한다. 이 단계가 가장 시간과 비용이 많이 들며 많은 노력을 요하는 단계이다. 이 단계에서 선정된 교육내용을 바탕으로 교육여건, 교육비용, 학습형태에 따라 교수방법과 교수매체를 선정하며 개발된 교재내용을 중심으로 학습 자 교재와 강사매뉴얼을 작성한다(권대봉a, 1998). 넷째, 실행 단계는 프로그램을 실제 적용하는 단계이다. 개발된 교육프로그 램을 실제 현장에서 사용함으로써 계속 유지 및 관리하는 업무가 포함된다. 이 단계에서는 교육일정을 다시 검토해 보고 더 필요한 시간은 늘리고 필요 없는 시간은 줄이거나 없애 버린 후에 최종적으로 교육일정을 결정한 다. 또한 교육운영에 필요한 예산과 인력을 편성하고 교육에 필요한 강사를 선정한다. 이때 외부강사를 활용할 것인지 사내 강사를 활용할 것인지를 결정한다. 강사를 선정한 후 교재내용을 중심으로 이들에 대한 교육을 실시한다. 이와 함께 교육환경에 대한 분석이 이루어진다. 기존의 시설을 확인하며 필요한 환경을 조성하고 교육시설, 교육장소, 인원수, 교육시기 등을 검토한다. 이 러한 분석이 끝나면 실험 교수를 실시한다. 실험 교수를 통하여 개발 전문 가, 주제 전문가에 의해 형성평가가 이루어지며 이를 바탕으로 프로그램을 보완하고 다음 단계에 피드백을 준다(권대봉a, 1998). 다섯째, 평가 단계는 개발된 교수자료를 실제 교육현장에 투입하여 실행 하고 그 성과에 대해서 평가하는 과정이다. 이를 위해 교육프로그램에 대한 만족도와 일정 시점이 지난 후 현업적용도 평가와 같이 교육성과를 평가한 다. 평가결과는 다음에 실시되는 프로그램에 피드백을 제공한다. ADDIE 모형의 각 과정에서의 역할, 세부 활동 및 산출물은 아래 <표 Ⅱ-6> 과 같다.

Ⅱ. 이론적 고찰 ◀◀ 39 평가방법으로는 인터뷰, 관찰, 질문지법 등으로 분류될 수 있으나, 주로 질문지법이 많이 활용되며, 궁극적으로 평가결과를 토대로 교육과정의 수 정 및 보완에 역점을 둔다. 본 연구에서는 교육종료 직후 질문지법 및 소감문 작성 등으로 반응평가 를 실시하여 교육 참가자들의 교육만족도, 교육내용 및 방법, 업무수행에 대한 기여도 등을 확인하였다. 2) 학습평가 학습평가는 학습자가 목표(또는 목표에 포함된 지식, 기능, 태도)를 달성 한 정도를 확인하는 평가이다. 이 평가는 학업성취도 평가라고도 한다. 학습 평가방법으로 인지적 영역(지식)의 평가방법은 주로 지필검사와 사 례연구를 통하여, 정의적 영역(태도)은 지필검사, 사례연구, 역할연기, 시뮬 레이션 및 상호평가 방법을 통해서, 신체적 영역(기능)은 실습, 역할연기, 시뮬레이션 기법을 통해서 평가할 수 있다(장이철, 1998). 본 연구에서는 교육 시 작성하는 실습지 및 발표 내용을 확인하고, 매주 실천 과제를 정하고 실행한 후 목표과제의 실행 여부를 다음 교육시간에 확인, 성찰, 피드백하면서 학업성취 정도를 평가하였다. 3) 행동평가 행동평가(수준3)는 교육장에서 배운 지식, 기능, 태도가 현업에서 얼마나 활용되는지를 평가하는 단계로서, 교육생이 현업에서 교육받은 내용을 실제 적용하는지의 여부와 업무 수행에 어떤 행동 변화가 발생하였는가를 평가하 는 것이다(이학종 외, 2005). 이 수준의 평가는 현업에 학습의 전이가 생겼는 가를 평가의 목적으로 하기 때문에 직무환경의 영향을 많이 받게 되며 학습 자 외에도 동료나 상사로부터 수집된 자료도 활용되는 것이 특징이다. 교육의 효과로서 지속적인 진보 정도를 측정하기 위해서는 교육전과 후 의 수행비교가 필요하다. 따라서 평소에 교육생의 업무에 대한 상사, 동료,

40 ▶▶ 사회복지조직의 서번트 리더십 과정개발 및 효과검증 연구 부하직원의 견해 및 관찰 자료를 확보해 두어야 한다(장이철. 1998). Kirkpatrick(1994)은 행동변화를 평가하기 위한 다섯 가지 지침을 제시하 였다. 첫째, 체계적인 평가를 통해 실제 행동변화를 사전-사후를 기준으로 측정해야 한다. 둘째, 교육 이수자와 더불어 교육 이수자와 관계된 사람들 (동료, 상사, 부하직원)에 의해 측정이 이루어져야 한다. 셋째, 사전-사후 성 과 비교를 하고 이를 입증하기 위한 통계적인 분석을 실시해야 한다. 넷째, 교육생들이 학습내용을 실천에 옮길 시간을 가질 수 있도록 교육 후 3개월 이후에 평가를 실시하며 이러한 추후 평가는 교육훈련 프로그램의 효과성 에 대한 타당성을 높여준다. 본 연구에서는 프로그램의 개발의 목적에 맞게 리더십 강화에 영향을 미 치는 리더십 역량(9가지 영역)에 대해 교육생을 대상으로 사전-사후 비교 측정을 통해 교육효과인 리더십 행동변화를 측정하였다. 또한 교육생들이 학습 내용을 실천에 옮길 수 있는 기간을 3개월로 가정하고 추후평가는 3 개월 이후에 평가하였다. 4) 결과평가 결과평가는 교육프로그램이 궁극적으로 조직에 어떤 공헌을 하였는가를 평가하는 단계로, 교육은 생산성 향상, 품질향상, 안전사고 예방, 팀워크 배 양 등 경영에 기여할 것을 기대하며 실시된다(장이철, 1998). 그러나 경영성 과에 대한 기여도는 그것을 수량화하기도 어려울 뿐만 아니라, 복잡하고 많 은 시간과 노력, 경비가 소요되는 작업이다. 이러한 연유로 많은 선진기업 에서도 제3수준 평가의 결과를 토대로 교육의 경영기여도를 유추하는 경향 을 보이고 있다. 기업에서는 Kirkpatrick의 모형에 따라 교육효과를 측정하고 있으나 가장 많이 쓰이고 있는 평가수준은 반응평가이다. 미국 포춘지 500대 기업의 인 사부서를 대상으로 교육훈련 평가의 실태를 조사한 결과 응답부서의 약 86%가 교육훈련 프로그램을 평가하기 위하여 교육훈련 참가자의 반응만을 항상 조사한다(Ralph & Stepnen, 1986)고 하였다.

Ⅲ. 리더십 프로그램 개발 ◀◀ 47 서번트 리더십이 기본적으로 요구되는데, 사랑을 나누고 실천하는 잠재된 능력(장점)을 계발하는 방향으로 설계되어야 한다. 즉, 복지마인드가 내재 된 사회복지인의 장점을 강점으로 만드는 프로그램이 개발될 필요가 있다 는 의견이었다. 둘째, 쉽고 재미있게 구성되어야 한다. 즉 사회복지현장의 사례를 많이 도입하여 현장감 있고 공감할 수 있는 내용으로 구성하고, 요 즘 트렌드에 맞게 동영상을 삽입하여 지루하지 않게 개발하기를 요구하였 다. 셋째, 사회복지기관의 업무와 연결되고, 전 직급이 교육에 참여할 수 있 도록 프로그램을 구성해야 한다. 프로그램이 생동감이 넘치고 학습자의 자 발적인 참여를 위해서는 사회복지기관의 업무와 연결되어야 한다는 의견 이었다. 그리고 사회복지조직에 서번트 리더십 문화가 자리잡기 위해서는 최고관리자 뿐 아니라 그 이하 직급도 서번트 리더십에 대한 지식과 의식 을 공유해야 하므로 전 직급에 걸친 프로그램 개발을 요구하였다. 둘째, 내부 측면에서는 사회복지종사자들의 직무 특성, 직급별 역할 등을 분석하여 요구사항을 도출하였다. 사회복지조직에서 경영자급은 사회적, 법적인 위임 사항들을 행동으로 옮기는 작업을 하면서 조직의 나아갈 방향 을 결정하고 산출물을 규정하며 이에 필요한 자원을 획득하는 활동을 한다. 따라서 경영자급은 조직의 비전과 목표를 제시하고 중요한 의사결정을 하 는 등 영향력을 발휘하는 방향제시자의 역할을 한다고 볼 수 있다. 한편 중 간관리자급은 클라이언트와 조직의 하위 부서들 간 또는 해당 조직(팀)의 중재가 주요 활동이며, 조직원(팀원)은 클라이언트와의 대면적인 관계를 통 한 직접실천 서비스 활동을 펼친다. 따라서 각 직책별 조직에서의 위치와 역할에 차이가 있어 그에 따라 교육내용의 선정 및 구성을 달리하여 교육과정을 개발할 필요성이 도출되 었다. 그리고 이들은 교육방법에 대한 선호도 조사(이용복, 2008)에 따르면, 전달식 강의보다는 세미나, 사례발표 등 참여방식의 교육을 선호하였고, 이 론중심 보다는 현장 활용성이 높은 교육을 지향하였다. 셋째, HRD 트렌드 조사를 통해서 최근 기업교육에서 활용되는 학습방법 및 성과와의 연계방안 등을 분석하였다. 마지막으로 주요 전문교육기관, 국 내⋅외 리더십프로그램을 벤치마킹하여 사회복지조직에 적합한 교육과정

50 ▶▶ 사회복지조직의 서번트 리더십 과정개발 및 효과검증 연구 리더십 역량은 그 포함관계나 위계에 따라 상․하위 차원의 배열과 조정을 거쳐 프로그램 실시 대상자에게 적합한 정의를 한 후 전문가의 내용타당도 검증을 받아 확정하였다. 각 역량에 대한 정의는 아래 <표 Ⅲ-1>과 같다. <표 Ⅲ-1> 서번트 리더십 역량 및 정의 역량명 정의 비전 및 목표설정 조직의 비전 및 목표를 정확히 숙지하고 자신의 부서에서 도 전적이고 실천 가능한 목표를 설정하여 이를 부하와 공유하는 능력 의사결정 상위관리자의 방침과 부서의 목표를 정확하게 인식하고 구체 적 사실과 정보자료에 근거하여 신속하고 정확한 추진방향을 결정하는 능력 영향력 자신의 목적한 바에 대한 지원을 얻어 내기 위하여 강력한 인 상을 심어주고, 확신시키고, 설득하려는 의도 또는 타인에게 어떤 영향을 행사하려는 욕구 자기개발 사회복지를 위한 인재상에 부합되기 위해 담당업무와 주변업 무를 성실히 배우며 자신의 부족한 점이나 잠재능력을 찾아 연구하고 개발하려는 자세 권한위임 비전, 미션, 목표 및 전략을 성취하기 위하여 팀웍을 조성하고 부하들의 직무와 역량에 따라 과감히 책임과 권한을 부여할 수 있는 능력 동기부여 직원들이 원하는 개인적인 요구와 동기를 파악해서, 변화를 통해 충족할 수 있는 방법과 대안을 제안하고 적극 지원 신뢰형성 스스로 말과 행동의 일관성을 유지하고 부하의 결정이나 판단 을 신뢰함으로써 모든 구성원들이 서로 믿고 이해하는 분위기 를 형성하는 능력 커뮤니케이션 상호 인간존중 정신을 바탕으로 조직구성원간 정보를 공유하고 상대방의 특성을 고려하여 의사를 전달하는 능력 팀워크 공동의 목표 달성을 위해 타인과 협조하고, 팀 내의 다양한 지식, 기술, 개성을 효과적으로 활용할 수 있는 능력

Ⅳ. 프로그램 실행 및 효과검증 ◀◀ 63 본 연구는 3주간의 교육을 실시한 후 교육에 대한 만족도를 평가하였다. 교육만족도는 교육효과, 교과편성, 교육운영, 교과목 및 강사평가 4가지 영 역으로 구성되어 있다. 첫 번째 교육효과는 실무적용, 교육전반의 만족도, 교육 내용의 이해, 현 업 활용의사 등으로 구성이 되어 있으며, 두 번째 교과편성은 교과편성 및 시간배정, 교육자료, 강사선정, 강의방식에 대한 내용으로 구성되었다. 세 번째 교육운영은 교육 안내자료, 교육생 근태통제, 교육생 요청에 관 한 운영자의 대응 등으로 구성되었으며, 마지막으로 교과목 및 강사평가는 강의 주제와 내용의 이해도, 강사의 교육전달 방식, 강의기법, 강사의 질의· 응답 대응으로 구성되었다. 이를 토대로 작성된 교육만족도 설문지는 총 15개 문항으로 구성되었으 며, 매우긍정 5점, 매우 부정 1점으로 구성된 5점 리커트 척도이다. 설문참여자는 2011년 경기복지재단에서 실시한 서번트 리더십 교육참여 자 62명이며, 분석결과는 아래와 같다. <표 Ⅳ-2> 교육프로그램에 대한 만족도 결과 N 최소값 최대값 평균 교육효과 62 3.00 5.00 4.24 교과편성 62 2.00 5.00 4.19 교육운영 62 2.00 5.00 4.15 강사평가 62 3.00 5.00 4.17 위의 교육프로그램에 대한 만족도 결과에서 본 바와 같이 리더십 프로그 램이 사회복지종사자를 위한 전반적인 교육 내용에 적합도 및 현업활용 측 면 그리고 전반적인 교육만족도를 나타내는 교육효과는 평균 4.24로 대체 적으로 만족하는 것으로 나타났다. 또한 본 프로그램의 교과편성(4.19), 강 사평가(4.17)도 높게 나타났다. 이로 볼 때 본 리더십 교육과정은 사회복지 기관의 목적에 맞는 프로그램이라고 사료된다. 다만, 소감문에서 교육내용

Ⅳ. 프로그램 실행 및 효과검증 ◀◀ 67 위의 <표 Ⅳ-5>에서 보는 바와 같이 방향제시자로서의 역할 수행에 요구 되는 세 역량 모두에서 교육 전·후에 유의미한 차이를 보이고 있다. 의사결 정 영역의 분석결과를 살펴보면 평균차이는 1.1점의 차이가 있으며 통계적 으로도 유의미한 것으로 나타났다. 의사결정은 서번트 리더에게 있어서 일 의 우선순위를 결정한다거나, 다양한 의견 중에서 그 핵심을 파악하고 정리 하여 비교하는 능력을 지칭한다. 각 과정별 분석결과는 최고관리자 과정에 서만 통계적으로 유의미한 차이가 있었다. 영향력의 경우 교육 전·후의 평 균점수의 차가 1.2점으로 3개 항목 중 가장 많이 향상이 되었다. 각 과정별 분석결과 모든 과정에서 교육 전⋅후에 평균차이는 있었으나 팀원과정만 통계적으로 유의미하였다. 비전제시 영역은 비전제시와 더불어 목표설정이 포함되어 있다. 구성원들의 의견을 수렴한 목표설정, 업무를 비전실현 등이 며 분석결과 평균은 교육 전보다 교육 후가 점수가 1.0점 가량 높았으며, 통 계적으로도 유의미한 것으로 나타났다. 각 과정별 분석결과 모든 과정에서 교육 전․후 평균차이는 있었으나 통계적으로 유의미하지 않았다. 이러한 결과로 볼 때 방향제시자의 역할이 중요한 최고관리자과정은 영 향력과 비전제시 역량에 관한 교육을 강화할 필요가 있다고 하겠다. (3) 지원자의 역할 및 하위 역량 지원자는 구성원들의 업무수행을 지원하고, 개개인의 삶에 있어 일과 삶 의 균형을 이룰 수 있도록 배려하는 역할을 의미하며, 필요역량으로는 자기 개발, 동기부여, 권한위임으로 구분 할 수 있다. 서번트 리더십 교육생들의 지원자로서 역할에 대한 교육 전·후의 변화를 분석한 결과는 아래 <표 Ⅳ -6>과 같다.

70 ▶▶ 사회복지조직의 서번트 리더십 과정개발 및 효과검증 연구 위의 <표 Ⅳ-7>에서 보는 바와 같이 필요한 정보 수집을 통하여 업무지 식을 향상시키거나 교육이나 세미나에서 참여하여 업무능력을 향상시키는 것을 의미하는 자기개발 역량은 교육 전·후 평균이 약 2.1점정도 차이가 있 으며, 그 차이가 통계적으로 유의미한 것으로 나타났다. 각 과정별 분석결 과는 교육 전⋅후 평균차이가 있었으나 중간관리자과정을 제외하고 다른 두 과정은 통계적으로 유의미하였다. 한편 동기부여는 서번트 리더가 구성 원에 대한 관심을 가짐으로 구성원이 업무에 적극적으로 임할 수 있는 물 리적, 환경적 요소를 제공하는 것을 말한다. 분석결과 교육 전·후 평균점수 의 차이는 약 2.0점정도 향상이 되었으며, 그 차이가 통계적으로도 유의미 한 것으로 나타났다. 각 과정별 분석결과 모든 과정이 평균차이는 있었으나 중간관리자과정만이 통계적으로 유의미하였다. 한편 권한위임의 경우 업무 와 관련된 내용을 구성원들과 공유하는 것들을 의미하며, 교육 전·후의 평 균점수의 차이는 2.1점 차이가 있었으며, 통계적으로 유의미한 것으로 나타 났다. 각 과정별 분석결과 모든 과정에서 통계적으로 유의미한 결과를 나타 내었다. 위의 분석결과, 지원자로서의 역할 수행에 요구되는 세 역량 모두에서 교육 전·후에 유의미한 차이를 보이고 있다. 특히 자기개발, 권한위임의 경 우 교육 전·후의 평균점수의 차가 2.1점으로 3개 항목 중 가장 많이 향상이 되었다. 그러나 조직에서 기관장과 부하직원 간에 가교역할을 담당하면서 구성원들이 업무에 몰입하는 환경구성에 관심을 기울여야 하는 중간관리 자를 대상으로 하는 교육과정은 동기부여 부분을 강화할 필요가 있다고 하 겠다. (4) 협력자의 역할 및 하위 역량 서번트 리더의 역할 가운데 협력자의 역할은 구성원들과 수평적 동료관 계를 유지하고, 구성원 간의 의견조율 및 환경조성을 통해 동기를 부여하는 역할을 의미한다. 그 필요역량으로는 신뢰형성, 커뮤니케이션, 팀워크이다. 협력자로서의 교육 전·후의 변화를 분석한 결과는 다음과 같다.

Ⅳ. 프로그램 실행 및 효과검증 ◀◀ 73 신뢰형성 영역은 동료와의 약속, 조직의 행동강령과 일관된 가치관을 가 진 행동, 투명성을 지칭하며, 교육 전·후의 평균점수의 변화는 약 1.5점이며 통계적으로도 유의미한 것으로 나타났다. 각 과정별 분석결과는 중간관리 자과정만 통계적으로 유의미한 차이가 있었다. 커뮤니케이션 영역은 구성 원들과의 대화방법, 대화예절 등을 포함하고 있으며, 분석결과 평균차이는 1.4점 향상 되었으며 통계적으로 유의미한 것으로 나타났다. 각 과정별 분 석결과 모든 과정이 교육 전·후의 평균차이는 있었으나 팀원과정만이 통계 적으로 유의미하였다. 팀워크 영역의 교육 전·후의 평균차이는 약 1.0점정 도 차이가 나는 것으로 분석되었으며, 통계적으로도 유의미한 것으로 나타 났다. 각 과정별 분석결과, 중간관리자과정을 제외하고 두 과정은 교육 전․ 후의 변화에 있어서 통계적으로 유의미한 차이를 나타내었다. 위의 협력자의 역할 및 하위 역량의 분석결과, 협력자로서의 역할 수행 에 요구되는 세 역량 모두에서 교육 전·후에 유의미한 차이를 보이고 있다. 특히 신뢰형성, 커뮤니케이션의 경우교육 전·후의 평균점수의 차가 1.5점, 1.4점으로 3개 항목 중 가장 많이 향상이 되었다. 그러나 조직에서 신뢰와 소통를 기반으로 조직을 리드하는 최고관리자를 대상으로 하는 교육과정 은 신뢰형성과 커뮤니케이션 부분을, 그리고 중간관리자과정은 커뮤니케이 션과 팀워크 부분을 보완할 필요가 있다고 하겠다. 이상의 교육 전·후의 서번트 리더십 역량의 변화 결과를 보면, 교육 전보 다 교육 후에 9개 하위 요인들이 95% 신뢰구간에서 통계적으로 유의미한 차이를 보였다. 특히 서번트 리더의 3가지 역할에 있어서 교육 전·후의 평 균차이는 지원자가 6.3점, 협력자가 4.0점, 방향제시자가 3.2점 순이었다. 이 결과는 본 리더십 프로그램이 서번트 리더의 특성 및 행동의 변화에 긍정 적인 영향을 미쳤다는 것을 의미한다. 그러나 3주간의 교육프로그램으로 리더십 향상 및 행동화하기에는 많은 제한이 있으며, 이를 보완하기 위해서 는 지속적인 교육과 자기학습 및 정기적인 360도 다면진단 시스템이 마련 되어야 한다. 또한 각 과정별 교육 전⋅후의 역량 변화가 미약한 부분은 지 속적으로 교육내용을 보완할 필요가 있다고 하겠다.

74 ▶▶ 사회복지조직의 서번트 리더십 과정개발 및 효과검증 연구 3) 인터뷰 결과 본 연구에서는 정량적인 효과분석을 보완하기 위해 정성적인 분석을 병 행하였다. 정성적 분석을 위한 인터뷰 내용은 학습내용의 실천 행동, 개인 적인 변화와 동료들의 변화, 학습한 내용을 실천함에 있어 장애가 되었던 요인, 리더십교육의 효과를 높이기 위한 교육의 개선 및 보완할 사항, 조직 의 리더십 역량을 높이기 위한 방안 등으로 구성되었다. (1) 학습한 내용의 실천 행동(노력) 학습내용의 실천행동과 관련한 인터뷰 결과, 대부분의 대상자들은 학습 한 내용을 꾸준히 실천하려고 시도하고 있었다. 대상자들이 교육 후 학습내 용을 실천하려고 노력한 점은 상대방의 입장을 고려하고 존중과 정직의 자 세로 진정성을 가지고 대화를 시도하고 경청하려는 태도 등에서 변화를 보 였다. 이러한 행동은 서번트 리더십의 기본자세에 대해 충분히 이해하고 실 천하고 있음을 보여주고 있어 프로그램의 효과가 긍정적이라고 판단된다. 그러나 일부는 마음은 있으나 개인 및 조직 환경 등의 이유로 꾸준히 행동 으로 옮기지 못하고 있었다. 특별히 달라진 점은 직원입장에서 생각을 하게 된 점과 직원 한명, 한명 에게 더 많은 관심과 대화를 시도하려고 노력을 기울인 점이 변화된 부분 이예요. 예를 들면, 계획서 제출기일이 오늘까지라면 1~2시간 남기고 완성 되는데 그러면 화가 나요. 검토할 시간이 없기 때문에... 그런데 그것에 대 해 “저 직원도 기일을 맞추기 위해 애를 많이 썼겠지”라고 생각을 바꾸고 대화를 통해서 풀어나가려 하니 관계가 부드러워지고 추진하던 일도 잘 되 어가더라구요. 교육 전에는 서번트 리더십을 실천하고 있다고 생각했는데 동떨어져 있 음을 알게 되면서 교육시간이 개인적인 성찰의 시간이 되었어요. 개인보다 는 조직 전체를 그리고 상생의 관점으로 변화되면서 직원들과 대화시간을

78 ▶▶ 사회복지조직의 서번트 리더십 과정개발 및 효과검증 연구 (5) 프로그램의 효과를 높이기 위한 개선․보완점 프로그램의 효과를 높이기 위해서는 무엇을 개선․보완하는 것이 바람직 한 지에 관해서 의견을 수렴하였다. 인터뷰 결과, 교육 전 자신의 리더십에 대해 객관적으로 성찰할 기회를 부여하고, 교육 후의 모습과 비교하는 시간 추가, 교육시간 및 역할연기 시간 확대, 스피치에 대한 타 교육생의 피드백, 최고지도자와 중간관리자의 혼합 구성, 일반 직원에 대한 교육 확대 등의 의견이 있었다. 솔직히 중간관리자가 교육을 받고 가도 조직의 최고경영자가 의식이 없 으면 현장에서 불일치하고 효과성이 떨어집니다. 이 과정을 최고경영자와 중간관리자가 짝을 이루어 참여한다면 서로의 생각이 부합되어 현장에서 더 좋지않을까 합니다. 리더십이라는 것이 위에 있는 사람에게만 필요한 것은 아니지요. 평직원 들에게도 확대되어 조직구성원들의 의식을 높여야 합니다. 평직원들도 상 황에 따라서는 리더의 역할을 해야 하기 때문입니다. 그리고 중간관리자과 정을 이수하면 기관장이 아니더라도 최고지도자과정도 지속적으로 학습할 수 있는 기회가 주어졌으면 합니다. 교육 중 영상자료는 적재적소에 잘 맞아서 좋았어요. 그리고 그룹별로 의견을 모아서 발표하는 것도 좋았구요. 다만 경청 등 핵심적인 부분들을 역할연습을 할 수 있는 시간을 더 할애했으면 해요. 교육 전 책을 읽고 오도록 하여 교육내용에 대해 이해가 되었어요. 또 하 나 더 사전에 할 부분을 추가한다면 리더십에 관한 3~4개 정도의 질문을 던 져 자신의 리더십에 대해 성찰해 보는 기회가 있다면 교육이 더 효과적이 라고 생각돼요. 그리고 교육시간이 좀 짧은 것 같은데 4~5회 정도 하면 좋 겠어요.

Ⅳ. 프로그램 실행 및 효과검증 ◀◀ 79 리더십 교육이라는 것이 리더들에게도 필요하지만 조직구성원들이 각자 의 위치에서 리더십을 발휘해야 하잖아요. 조직구성원들이 리더화가 될 수 있도록 각 기관마다 신청을 받아서 맞춤식으로 교육을 해 준다면 조직문화 가 바뀔 것 같아요. (6) 조직의 리더십 역량 향상 방안 조직구성원들의 리더십 역량이 강화되려면 무엇을 어떻게 해야 하는지 에 관한 인터뷰 결과, 대상자들은 교육기회 부여, 지속적인 컨텐츠 개발과 보급, 직책에 따라 계획적이고 체계적인 교육 등의 의견을 제시하였다. 제가 있는 기관은 개인시설이다 보니 교육기회가 거의 없고 등한시하는 경향이 있어요. 저는 개인부담으로 교육에 참가하고 있고 교육 시간도 휴무 를 받아서 합니다. 직원의 리더십역량을 강화하기 위해서는 조직이 교육기 회가 있을 때 활용할 수 있게끔 해 주야 한다고 봐요. 그래야 역량있는 사 람들이 조직에 많이 생기고 그러면 조직이 활성화되어 긍정적으로 변화된 다고 생각해요. 사회복지현장은 많은 경우 수직적 구조이고, 말로 추구하는 복지와 현실 적인 복지는 너무 동떨어져있죠. 기관 책임자의 성향에 따라 전체적인 분위 기가 흘러가는 것이죠. 그런데 일을 하다보면 내가 리더로서 자질이 있는가 에 대해 부족한 점을 많이 느끼고 한사람, 한사람이 지속적으로 변화해야 조직의 역량이 커진다고 생각해요. 그래서 교육기회를 정기적으로 주었으 면 좋겠어요. 사회 환경이 지속적으로 변화하니까 재단에서 계속 컨텐츠를 개발해서 교육하고 보급해야 하고, 교육은 리더뿐 아니라 누구나 받을 수 있도록 했 으면 합니다. 보수교육에서 리더십교육 부분은 하지 않잖아요. 특히 현장의 리더를 길러내기 위해서는 계획적인 코스가 만들어져서 평직원, 중간관리

84 ▶▶ 사회복지조직의 서번트 리더십 과정개발 및 효과검증 연구 교육에 대한 기본적인 만족도를 측정하는 반응 평가지와 리더십 역량의 변 화를 통해 교육의 효과를 측정하기 위한 리더십 진단도구를 개발하였다. 그 리고 인터뷰를 통해서 정성적 평가를 병행 하였다. 세 번째 단계는 개발 단계로 분석과 설계단계에서 결정된 교육목표와 내 용을 이행하기 위해 사용될 학습 자료를 실제로 개발하고 제작하는 단계이 다. 학습자를 위한 교재와 강의 자료를 개발하였으며, 성인학습자의 특성을 고려하여 집중도와 흥미유발을 위한 학습주제와 관련된 영화 및 동영상을 활용하여 프로그램을 구성하였다. 네 번째와 다섯 번째 단계는 실행 및 평가 단계로 완성된 프로그램을 실 행하고 그 효과를 검증하는 것으로, 2011년 3월부터 실시한 3주 과정(주 1 일 수업)의 리더십 교육 수료생 62명을 대상으로 교육 후 반응평가를 실시 하였다. 그리고 이 중 교육 전과 교육종료 3개월 후 리더십 역량 평가 설문 지에 모두 응답한 30명을 대상으로 행동변화를 측정하는 효과성 검증을 실 시하였다. 본 연구에서 수집된 측정 자료의 통계분석은 SPSS/win 17.0 통계패키지 를 이용하였으며, 교육생들의 리더십 역량 변화를 분석하기 위해서는 교육 전 측정 자료와 교육종료 3개월 후 측정을 통하여 교육의 효과가 조직 내에 서 행동화 되었는지 그 차이를 측정하기 위해 대응표본 t검증을 통하여 검 증하였다. 그 결과는 다음과 같다. 첫째, 교육대상자들의 리더십 역량이 증가하였다. 교육 직후의 리더십 역 량 평가(M=168.0)보다는 교육을 종료하고 현장실천을 한 3개월 후의 리더 십 역량(M=181.3)이 평균 13.3점 증가하였고 통계적으로 유의미하게 향상 되었음을 확인할 수 있었다. 둘째, 교육대상자들의 리더십 행동이 변화하였다. 교육 전과 3개월 후 자 기진단 평가를 통해 서번트 리더십 역량의 9개 하위요인 모두에서 통계적 으로 유의한 차이를 보였다. 이는 프로그램을 통하여 학습한 내용을 조직 내에서 실천한 결과라고 볼 수 있다. 또 이는 1~2일의 강의중심 교육이 아닌 토론중심의 팀 활동과 액 션러닝 방식을 적용하여 3주간의 교육기간 동안 학습한 내용을 과제로 부

Ⅴ. 결론 및 제언 ◀◀ 85 여하여 실천하였던 경험이 조직에서 적용하는데 용이하게 하였을 것이라 고 사료된다. 셋째, 각 과정별로 리더십 역량변화에 차이가 있었다. 분석결과에 따르면 팀원과정은 영향력, 자기개발, 권한위임, 커뮤니케이션, 팀워크 영역에서 리 더십 행동변화를 나타내었고, 중간관리자과정은 동기부여, 권한위임, 신뢰형 성에서 그리고 최고관리자과정은 의사결정, 자기개발, 권한위임, 신뢰형성, 커뮤니케이션, 팀워크 영역에서 행동변화를 나타내었다. 이러한 결과는 각 직급별 역할에 따라 과정별로 차이를 두었던 부분의 반영이라고 판단되며, 다만 중간관리자과정은 커뮤니케이션 영역을, 그리고 최고관리자과정은 영 향력 부분을 보완하여 프로그램을 정교화할 필요가 있다고 하겠다. 넷째, 프로그램을 실시한 후 반응평가(만족도) 및 소감문을 통하여 프로 그램의 효과를 추가적으로 확인할 수 있었다. 반응평가 시의 소감문에서는 “실질적인 토론을 통한 참여와 실행 그리고 피드백이 있는 프로그램”, 사회 복지현장에서 필요한 전문적 지식과 스킬을 습득하였다“, ”진정한 리더란 무엇인지 알게 되었다“, ”리더의 자세인 경청, 존중, 정직의 중요성을 확인 하였다“, ”소그룹의 토론과 실습으로 현장 적용이 용이하였다“ 등의 의견을 기술하였다. 다섯째, 정량적 평가를 보완하기 위한 인터뷰 결과에 따르면, 상대방의 입장을 고려하고 존중과 경청 그리고 진정성으로 대화를 시도한다는 점, 세 심한 관찰과 신중한 자세 그리고 상대를 헤아리는 안목 등의 변화를 경험 하고 있다는 점, 또 자신의 변화로 조직구성원이 변화하고 있다는 점, 구성 원들을 동기부여하고 솔선수범하며 신뢰를 형성해 가는 점 등의 효과를 확 인하였다. 이러한 연구결과를 통하여 결과의 의의를 몇 가지로 요약할 수 있다. 첫째, 인간에 대한 사랑을 기본 바탕으로 전제하고 대상자에게 사회복지 서비스를 직접 제공하는, 휴먼서비스를 제공하는 가장 대표적인 조직인 사 회복지조직에 필요한 서번트 리더십 프로그램을 개발하였다는 것이다. 프 로그램 개발은 조직 및 학습자의 특성과 역할 등의 분석 단계를 거쳐 사회 복지조직에서 서번트 리더십을 발휘하는데 필요한 리더십 역량을 도출하

86 ▶▶ 사회복지조직의 서번트 리더십 과정개발 및 효과검증 연구 였고, 또 그 역량에 기초하여 사회복지조직의 특성에 맞는 서번트 리더십 프로그램을 개발하여 적용하였다. 개발된 프로그램을 실행한 결과, 리더십 을 발휘하는 행동변화에 서번트 리더십 요인이 긍정적으로 영향을 미치는 것으로 나타났다. 둘째, 본 프로그램을 사회복지기관에 전사적으로 도입하여 적용한다면 그 효과를 극대화할 수 있을 것이라고 사료된다. 본 연구를 통하여 검증된 바와 같이 프로그램의 효과는 교육을 경험한 각 개인 뿐 아니라 조직 전체 의 분위기 개선과 조직문화 형성에도 영향을 줌으로써 서비스 정신에 기초 한 조직구조의 강화에도 도움을 줄 것이다. 셋째, 사용된 교수방법에 있어서 컨텐츠 전달 중심의 일방적인 강의기법 을 지양하고 행동중심, 현장중심의 액션러닝방식을 도입하여 아는 것에서 그치는 교육이 아니라 이해하고 체득하여 실행하는 리더십 교육으로 그 효 과를 극대화하였다는 점이다. 즉, 주 1일의 토론과 실습중심의 교육 후 1주 간 학습내용과 과제를 실천하면서 실천-성찰-피드백의 프로세스를 반복함 으로써 실행력이 강화되었던 것이다. 넷째, 또한 다양한 시청각 자료와 동영상 및 팀별 토론중심의 참여 학습 등을 사용하여 교육생들의 흥미와 동기를 자극함으로써 교육효과를 증폭 시켰다는 점이다. 통상의 리더십 교육은 외국 기업의 매뉴얼을 사용하여 훈 련식의 교육, 강의식의 교육이 대부분이고 업무 목적상 필요한 교육이라고 생각하여 마음을 열기가 부족하거나 자신을 돌아볼 수 있는 프로그램이 부 족하였다. 그러나 본 프로그램은 실천결과에 대해 교육생 간 그리고 교수자 와 교육생 간 상호피드백 등을 통하여 스스로 하고자 하는 동기를 높여주 는 등 새로운 방식의 교육을 통해 자극함으로써 교육효과가 나타났다고 사 료된다.

Ⅴ. 결론 및 제언 ◀◀ 87 2 제언 및 한계점 본 연구는 사회복지조직에 적합한 서번트 리더십 프로그램을 개발하고 그 효과성을 검증하는데 그 목적이 있다. 앞에서 제시한 연구결과를 토대로 몇 가지의 제언을 하고, 그 다음으로 연구의 한계점을 밝히고자 한다. 우선 아래와 같이 제언을 하고자 한다. 첫째, 사회복지조직은 그 규모가 천차만별이고 또 교육에 대한 기회와 지원도 다양하다. 이렇다 보니 종사자는 지속적으로 리더십을 개발하지 못 하여 직급에 따른 역량이 고르지 못한 측면이 있다. 따라서 리더십 교육을 기본교육으로 하여 조직구성원의 리더십 역량을 강화해야 한다. 또 거시적 차원에서 사회복지기관 인적자원의 개발 전략을 마련하고, 직책에 따라 기 본적으로 요구되는 리더십, 직무, 소양 등에 관한 기본 교육체계를 마련하 여 이에 따라 계획적이고 지속적인 교육이 이루어져야 한다. 둘째, 또한 기본 교육체계를 마련할 뿐 아니라 개인별 필수 교육시간을 지정하고 각 직급에 따른 기본 필수교육을 이수하도록 하여 직무전문성을 확보하며, 기관 평가 시 점수를 부여함으로써 실행력을 담보할 필요가 있다. 셋째, 서번트 리더십은 인간존중을 바탕으로 방향제시자, 협력자, 지원자 로써 잠재력을 발휘할 수 있도록 기회를 제공하고 지원하며 방향과 목표를 제시하여 도와주고 이끌어 섬기는 리더십이라는 점에서 그 의의가 크다고 할 수 있다. 따라서 서비스 정신을 근간으로 공공의 가치를 추구하는 공직 자에게도 교육을 확대할 필요가 있고, 이를 위한 프로그램의 개발과 도입을 위한 기초연구가 필요하다. 넷째, 본 연구는 국내에서 처음으로 사회복지분야에 서번트 리더십을 적 용한 프로그램을 개발하고 실행하였다는 점에서 그 의의가 크다고 하겠다. 따라서 교육생 중에서 강의자질이 있거나 서번트 리더십 교육에 관심이 있 는 분을 대상으로 강사를 양성, 강의활동 기회를 부여함으로써 저변을 확대 하고 활용도를 높일 필요가 있다. 다음으로 연구의 한계점을 제시하면 다음과 같다.

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