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3 우리 사회는 최근 급격한 사회환경의 변화와 복지서비스 욕구 수준의 다양 화로 사회복지시설의 운영에 있어서 효율성 및 전문성을 제고할 수 있는 합리 적인 복지경영의 개념을 절실히 요구받고 있다. 사회복지의 수요 역시 지속적 으로 확대되면서 각 지자체별로 복지시설의 위탁 및 민간복지시설의 설립이 꾸준히 증가하고 있으며, 사회복지 서비스의 계획 및 공급에도 경쟁 개념이 도입되는 단계에 이르고 있다. 사회복지시설이 이런 변화하고 있는 시대적 흐 름에 맞춘 질적 성장을 도모하기 위해서는 각 시설이 보유한 자원을 최대한 효율적으로 운영하는 복지경영적 접근이 필요하다. 사회복지시설의 평가는 이러한 사회복지시설의 질적인 향상을 도모하고 수 혜자에게 양질의 서비스를 제공하기 위한 것으로, 조직의 질 관리와 성과를 위한 최소한의 지표라 할 수 있다. 그러나 사회복지시설평가 이후의 사후관리 의 부재는 사회복지시설의 기능과 역할을 재정리할 것을 요구받고 있으며, 이 러한 환경변화에 잘 적응하고 효과적인 경영을 할 수 있는 운영전략 및 비전수 립이 매우 필요한 실정이다. 이번 컨설팅 사업은 이러한 배경 하에서 2009년 사회복지시설 평가 이후 현 장의 사회복지조직의 경영변화를 위한 실제적인 자문과 사후지원의 필요성으 로 실시되었다. 보고서에는 사회복지관 평가 사후 컨설팅에 참여한 2개 사회복지관의 컨설 팅 과정 및 그 결과들이 제시되어 있다. 이를 통해 컨설팅에 참여한 사회복지 관뿐 아니라 추후 참여하기를 희망하는 모든 기관들의 효율성과 전문성을 제 고할 수 있을 것으로 기대한다. 본 경험들을 토대로 2010년에 사회복지시설에 대한 본격적인 경영컨설팅 도입을 모색할 수 있기를 바라면서, 끝으로 재단의 머리말

6 차 례 2. 조사내용 및 분석방법 37 1) 분석틀 및 조사내용 ··································· 37 2) 분석방법 ············································ 38 Ⅳ. 기관현황분석 및 결과활용｜39 1. A 종합사회복지관 39 1) 기관개요 ············································ 39 2) 조직도 및 직원 현황 ·································· 39 3) 운영 비전 및 운영 목적 ································ 40 4) 2009년 사회복지관 평가 사후 컨설팅 신청 배경 ············· 40 5) 평가 사후 컨설팅의 주요 일정 ··························· 41 6) 평가 사후 컨설팅 영역 ································ 42 7) 컨설팅 요구 영역 ···································· 42 8) 컨설팅 방향 ········································· 44 9) 영역별 개선방안 ······································ 45 2. B 종합사회복지관 1) 기관 개요 ··········································· 61 2) 조직도 및 직원현황 ·································· 62 3) 운영 비전 및 운영전략 ································ 63 4) 컨설팅 팀의 구성 ····································· 64 5) 컨설팅 영역 ········································· 64 6) 진행단계 ············································ 64 7) 현황 분석 결과 ····································· 67 8) 대안 및 방향성 ······································ 73 9) 최종설계안: 대안의 우선순위 선정 ························ 84 10) 차후실행 및 과제 ···································· 87

20 사회복지관평가 사후 컨설팅 회복지관이 지역사회 복지서비스 연계망의 중심으로서 더욱 영향력을 발휘하 도록 요청하고 있다. 따라서 사회복지관이 이러한 요구들에 부응하고 존재의 정당성을 확보하기 위해서는 보다 효과적인 사회복지관의 조직관리와 사회복지관 서비스 질적 제 고의 과제해결이 무엇보다 시급하다고 하겠다. 이러한 사회복지관 상황과 조직 특성을 고려할 때, 사회복지관이 경쟁적 환 경 속에서 성공적으로 생존, 발전하기 위해서는 먼저 다양한 조직관리 전략이 수립되어야 하나 우선적으로 조직의 질 관리와 성과를 위해 집중해야만 한다. 현재의 사회복지관 운영의 성공지표는 1998년 이후로 시행되어 오고 있는 사 회복지관 평가지표라고 할 수 있다. 1998년 첫 시행 이후, 평가지표의 세부 내용과 평가방법 및 결과에 대해 많은 논란들이 있었던 것이 사실이다. 그러나 수년간의 사회복지관 평가과정을 통해 사회복지관 운영 전반의 질적 성장에 긍정적인 영향을 미쳤다는 것을 부인하기는 어렵다. 2009년 사회복지관의 평가이후, 현장에서는 자체조직 진단을 통한 평가 사 후지원의 욕구와 더불어 효율성 및 전문성을 제고할 수 있는 합리적 조직 경영 기법의 도입과 활용에 대한 요구가 증대되었다. 이러한 욕구는 비영리조직의 자금운용과 인력구조 상 자체 조직내부의 노력만으로는 추진되기 어려운 것이 사실이다. 이에 경기복지재단에서는 사회복지관 평가의 사후지원을 통한 조직역량강 화를 목적으로 현장경험과 경영전략이 풍부한 전문인력을 컨설턴트로 활용하 였다. 그리하여 사회복지관 조직의 욕구와 상황에 적합한 맞춤형 사후 컨설팅 을 제공하여 사회복지관 조직의 부족한 영역들을 보완하고 점검할 수 있는 기 회를 제공하고자 하였다. 이러한 일련의 과정들을 통해 본 연구는 사회복지관 조직의 역량강화와 함께 궁극적으로 사회복지서비스의 질 향상을 도모할 수 있을 것으로 생각된다.

Ⅱ. 이론적 고찰 23 었다. 우리나라 사회복지조직의 효율적인 조직운영의 책임과 운영개선을 촉발하 는 구체적인 계기는 1990년대 중반부터 실시된 사회복지시설평가라고 볼 수 있다. 사회복지사업법의 개정에 따라 모든 사회복지시설들은 3년에 한번씩 사 회복지시설의 프로그램은 물론 인사, 재정, 조직관리 전반에 대한 평가를 받게 되었다. 현재 사회복지시설평가는 대부분 우수기관에 대한 제한적인 인센티브 제공에 그치고 있지만 지속적인 평가를 통해 시설운영의 변화 동기를 유발하 고, 특히 시설운영과 관련된 최소기준을 제시했다는 점에서 그 의미가 크다고 하겠다. 최근 바우처제도의 도입과 노인장기요양보험제도의 도입과 같은 비영리기 관 간의 경쟁은 물론 영리기업의 사회복지분야 참여까지 가능하도록 개방한 제도적 변화는 사회복지조직의 생존을 위한 조직의 혁신적인 변화를 요구하고 있다. 특히 IMF이후부터 정부부처는 물론 공공기관에 대한 성과관리개념이 도 입되면서 공공부문의 경영개선을 위한 적극적인 변화노력을 살펴볼 때 사회복 지조직의 경영개선에 필요한 다양한 지식과 기술들의 도입을 통한 합리적인 조직경영체계를 구축하는 것은 사회복지조직도 더 이상 피해갈 수 없는 상황 이라고 할 수 있겠다. 영리기업의 경우 환경변화에 대응하고 생존하기위해 다양한 경영기법을 도 입하여 사업전략을 기획하고 수익창출을 위한 지속적인 변화를 추구하는 것이 일반적이다. 사회복지조직 또한 사회복지프로그램을 제공하는 인적ㆍ물적 자 원의 집합체인 ‘조직’으로서 환경변화에 대응하기위한 전략을 수립하고 효과적 인 서비스를 제공하기위해 영리조직의 경영기법을 이해하고 적용해나가기 위 한 노력이 필요하다. 서구사회의 비영리기관들은 1960년대 비용상승과 수익감 소로 인한 어려움을 겪기 시작하고 1970년대 중반이후에는 복지국가 위기상황 을 맞이하면서 사회복지행정에 있어서 경제적 운영원칙의 기본원리가 무시되 는 상황들이 지적되었다. 특히 합리적인 결정을 위한 정보와 자료가 결여되었

24 사회복지관평가 사후 컨설팅 거나 그것을 수집하고 적용하는데 필요한 전문기술이 부족함을 드러냈다. 이 런 상황에서 비영리부문의 급속한 팽창은 인적ㆍ물적자원의 획득을 위한 비영 리기관간의 다양한 경쟁이 이루어지게 되었다. 이러한 상황은 비영리기관에서 의 마케팅기법도입을 촉진하게 만든 계기가 되었다(김수영, 2001). 우리나라에서도 비영리기관들의 확대와 경쟁으로 인해 점차 기업의 경영기 법으로 널리 적용된 마케팅에 대한 관심이 늘면서 1990년대 중반부터 마케팅, 특히 모금분야의 마케팅에 대해 많은 조직과 직원들이 관심을 갖게 되었으나 전문적인 마케팅에 의한 모금운동은 대표적인 대규모의 몇몇 비영리조직을 통 해서 이루어지고 있다. 소규모조직의 경우도 재원확보를 위한 직원교육 등 마 케팅기법 적용에 대한 관심이 지속적으로 이어지고 있다. 1995년 비영리조직 체를 위한 총체적 마케팅관리모델인 감마모델이 도입되어 사회복지관 등 비영 리조직체를 운영하는 경영자와 간부들에게 소개되었고 감마모델연구소가 설 립되면서 점차 관심을 갖고 참여하는 기관과 인력들이 늘어나고 있다고 한다 (최미경, 2001). 그 외 총체적 품질관리(TQM, Total Quality Management), QC(Quality Contral) 활동을 시설운영과 프로그램 개선에 적용하거나, ISO인증을 통한 기관 운영의 표준화와 경영개선노력을 추구하는 사례도 찾아 볼 수 있었다. 또한 기업과 공공부문에 급속히 확산되고 있는 성과관리시스템의 하나인 BSC (Balanced Score Card)를 도입하는 시도가 소개(방은숙, 2007)되기도 하였다. 그러나 이러한 경영개선을 위한 경영기법의 도입과 관련된 실태조사나 관련 자료가 부족하여 지속적인 연구가 필요한 것으로 여겨진다. 2. 경영컨설팅의 개념 및 특성 1) 경영컨설팅의 개념 사람이 아프거나 몸에 이상이 없는지 건강진단을 하고자 할 때 병원을 찾듯

26 사회복지관평가 사후 컨설팅 ⑶ 독립서비스 컨설팅을 통해 얻어진 결과는 의뢰인과의 친분관계나 조직에 상관없이 독립 적으로 제시할 수 있어야 한다. 또한 의도적으로 특정 회사나 특정 제품을 이 롭게 하거나 같은 의뢰인으로부터 또 다른 프로젝트를 수주하기 위해 편협적 인 제안을 해서도 안된다. 전문적인 컨설팅 회사의 경우에는 이런 위험이 거의 없으나, 사내 컨설턴트의 경우에는 회사에 속해있는 만큼 그럴 가능성이 있다. ⑷ 일시적인 서비스 의뢰인 회사가 비록 자체적으로 컨설팅 전문 인력을 보유하고 있더라도 업 무를 접어두고 전적으로 참여하기 어려울 때에는 전담하여 해결할 수 있는 외 부전문가를 활용하는 경우가 있다. 이 경우 컨설턴트는 의뢰인 회사에서 한시 적으로 컨설팅 업무를 수행하며, 업무가 완료되면 그 조직에서 떠나게 된다. ⑸ 상업적인 서비스 컨설팅은 판매자와 구매자의 관계로 만나는 하나의 사업인 만큼, 컨설팅 서 비스를 제공하면 그에 상응하는 대가를 받게 된다. 따라서 컨설팅 계약은 재무 적으로 적정한 이익을 남길 수 있도록 해야 한다. 3) 경영컨설팅의 절차 경영컨설팅의 수행절차는 어느 한가지 모델로 정형화하기는 어렵다. 왜냐하 면 컨설팅을 수행하는 조직의 특성이나 의뢰인의 성격, 주변상황 등이 모두 다르므로 컨설팅 수행절차 역시 그에 맞게 적용되어야 하기 때문이다. 여기서는 컨설팅 수행절차에 대한 대표적인 모델들 가운데 국제노동기구 (ILO) 주관으로 정리된 밀란(Milan)의 컨설팅 절차를 간단히 소개한다. 이 모 형은 컨설팅 관련 제반 이론들을 포괄적으로 정리한 것으로 조직의 변화과정 을 다음의 다섯 단계로 파악하고 있다(조민호ㆍ설증웅, 2003).

28 사회복지관평가 사후 컨설팅 이용자욕구에 맞추어 변혁해 나가기 위한 품질관리 모델로서 일본에서 많이 활용된 기법이다. 일본에서 품질관리는 1950년 W. E. Deming 박사의 일본방문을 계기로 본 격화되기 시작하였고, 1972년 일본과학기술연맹의 제창으로 경제분야의 QC(Quality Control)활동이 시작되었다고 한다. 그 후 QC의 개념과 기법은 서 비스업종에서도 도입하게 되었고, 1985년에는 복지QC가 제창되어 일본복지시 설사회에서는 QC추진위원회를 조직하여 기관개선에 착수하였다. 경영관리의 측면에서는 TQC(Total Quality Control)로 불러졌는데 소비자 욕구에 적절하 고 확실하게 대응하는 기관서비스를 효율적이고 효과적으로 제공하기 위한 품 질관리를 전체조직에 걸쳐서 전직원의 참여와 협력으로 실시되는 업무개선운 동을 뜻한다. 이후 경영비전이나 경영전략 면에서 의미를 명확히 하면서 TQM(Total Quality Management)이란 용어를 사용하게 되었다. 즉 서비스품질관리는 고 객을 만나는 현장직원과 서비스 부서에만 해당되는 것이 아니라 총체적인 변 화를 통해 이루어지는 전사적인 것이 될 때 그 목표와 목적을 이룰 수 있다. 그래서 컨설팅에 있어서 서비스품질관리는 일반 컨설팅의 기본적 개념과 진단 기법을 필요로 한다. 이러한 TQM은 사회복지조직이 다른 조직과 다른 특성을 지니고 있는데 그 특성을 살펴보면 고품질 서비스의 필요성을 절감하게 된다. 첫째, 사회복지조직에 투입되는 원료가 도덕적 가치를 지닌 인간이라는 것 이다. 즉 사회복지 조직의 주된 활동 대상은 문제나 욕구를 지닌 사람들로 서 비스 전달 과정에서 반응하고 참여하는 특성이 있기 때문에 기술과 활동에 첨 부되어 주어지는 제반 태도는 매우 중요한 요소가 된다. 둘째, 사회복지의 목표가 모호하고 애매하며 문제점을 지니고 있다. 그러므 로 사회복지조직의 대상이 인간이기 때문에 조직의 목표에 대하여 구체적인 합의를 얻기에 어려운 점이 많으나 고품질 서비스의 목표는 이런 점들을 보완

Ⅱ. 이론적 고찰 29 하여 준다. 셋째, 사회복지조직은 소기의 결과를 얻는데 불완전한 지식과 기술을 사용 하고 있다. 전반적으로 사회과학 지식과 원조관계에 대한 지식의 불확실성으 로 인하여 서비스 결과의 성공률이 그리 높지 못하지만 고품질 서비스는 대상 자와의 관계에 신뢰감을 주어 성공률을 높이는데 기회를 제공한다. 넷째, 사회복지조직의 핵심적인 활동은 조직성원과 서비스대상자의 관계이 다. 따라서 전문성을 가지고 있는 종사자들에 대한 의존이 높은데 종사자들의 고품질 서비스 실천을 통한 조직성원의 가치와 패러다임을 높여주면 보다 차 별화된 행위를 얻어낼 수 있다. 다섯째, 사회복지조직은 운영자금을 외부로부터 지원받기 때문에 환경의 변 화에 쉽게 영향을 받게되고, 결과적으로 환경에 의존적이 될 수 밖에 없다. 그 러나 고품질 서비스에 의한 후원자와 자원봉사자 관리는 주위환경의 변화를 이끌어 보다 나은 의존관계를 만들어 줄 것이다. 이상의 내용들을 살펴볼 때, TQM은 사회복지조직이 무형적인 상품, 즉 서 비스이기 때문에 컨설팅을 단순히 외부인력에 의한 변화활동이 아니라 내부인 력이 참여하는 지속적인 변화활동관리의 내재화 과정으로 이해하는 관점이 매 우 중요하다. 2) 감마모델 감마는 1970년대에 오스트리아 Ludwig Kapfer가 개발한 총체적인 경영 방법 이다. 감마란 ‘총체적인 마케팅 경영’이란 뜻으로 독일어의 Das GAnzheitliche Marketing MAnagement의 약자이다. 행동과 마음 그리고 시스템까지 조화를 이루는 종합적이며, 모든 조직의 운영에 있어 체계적, 총괄적으로 분석하는 모 델이면서 각 조직체의 정체감과 미래상을 찾아가는 것을 돕는다.(Kapfer, 1994). 또한 감마는 목표중심, 고객중심, 환경중심의 총체적인 모델이다. 조직을 운

30 사회복지관평가 사후 컨설팅 영하는데 있어 조직의 목표와 고객과 환경이라는 세 가지 영역이 균형을 이루 도록 하며 개인과 공동체의 조화를 통해 개인과 조직의 성장을 돕는 것이다. 모두가 참여하여 함께 책임지는 참여적 경영기법을 적용하여 조직구성원에게 는 개개인이 잠재력을 발휘할 수 있는 자아실현의 장을 열어주고, 동시에 고객 에게는 최고의 서비스와 차별화 상품을 제공하여 조직의 목표를 달성하고 가 치를 창출하게 한다. 감마모델의 특징으로는 다음의 세 가지를 들 수 있다(Kapfer, 1994). 첫째, 총체성이다. 조직체를 성공적으로 경영하기 위해서는 총체적인 사고 를 해야 한다는 것이다. 역동적인 사회에서는 인구 통계적, 경제적, 기술적, 정 치적 그리고 사회적 분야에서 지속적인 변화가 일어난다. 고객의 새로운 필요 와 욕구의 발현, 새로운 경쟁자의 출현, 사회적 가치의 변화, 새로운 법률의 제정 그리고 전혀 다른 기술구조 등이 출현한다. 사회 속에서 사람들의 사고와 욕구는 상호연관성을 가지고 있으며 서로 의존하고 있다. 경영자는 혼란스럽 고 뒤엉킨 상호연계망을 주의 깊게 관찰하고 운영해야 한다. 둘째, 유연성이다. 마케팅 전개 과정의 각 단계는 상호 연관성을 가지면서 동시에 환경의 변화에 적극적이면서도 유연하게 대처한다. 복잡한 사회에서 일어나는 모든 작용의 원인과 결과는 끊임없이 교차하고 있으므로 조직의 발 달은 세상의 흐름, 즉 사회변화와 함께 이루어져야 한다. 조직의 존속은 효율 적이라는 관점에서가 아니라 적응력이라는 관점에서 고려되어야 한다(정익준, 1999). 즉, 중요한 환경의 변화를 감시, 해석하기 위하여 시스템을 잘 관리하 고 조직의 기회에 가장 잘 적응하도록 그 이념, 목적, 전략, 조직 그리고 시스 템을 바꾸어 가면서 준비하고 진행되도록 하는 것이 필요하다. 조직은 변화되 는 시장을 고려하고 목표점은 언제나 새롭게 조정되어야 한다. 셋째, 상황성이다. 내일은 오늘과 다르고 조직체마다 계속 발전되어 간다. 모든 시장은 고객의 필요, 기술, 경쟁자, 유통경로, 법률의 변화에 의해 시시각 각으로 변화하고 있다. 특정시장의 욕구와 조직능력의 적응이 최대화되는 시

Ⅱ. 이론적 고찰 31 간은 매우 한정적이다(정익준, 1999). 조직이 성공하려면 현실 상황 속에 있는 개별 조직의 특성을 고려하여 그 조직에 적합한 시각을 가지고 구체적인 계획 을 수립해야 한다. 1995년부터 감마모델은 한국 사회에 적용되기 시작하여, 다양한 비영리 단 체를 활성화하는데 많은 도움을 주었다. 이는 조직체의 자가진단법이며, 모두 가 참여하여 모두가 함께 만들어 가는 참여적 경영이며 합의를 통해서 공동선 을 만들어 가는 민주적인 운영방법이며 인간존중의 경영법이다. 이에 덧붙여서 앞으로의 조직은 영적인 조직으로 자리매김할 것을 대비하여 1995년 이래로 10여 년 간의 현장 경험과 적용을 바탕으로 2005년부터 경영과 영성을 통합하여 한국형 감마영성 컨설팅 프로그램으로 개발하였다(김성자, 2005). 감마영성은 감사하는 마음을 연마하는 영성이라는 뜻으로, 즉 개인과 조직 의 본성실현을 목적으로 하며, 총체적으로 조직을 진단하는 것이다. 감마의 8 유형과 영성의 핵심인 온 생명을 살리고 비움과 나눔의 생활로 감사와 축복의 삶을 살게 하는 것이다. 또한 감마영성 컨설팅은 경영의 중심을 영성으로 두 고, 각 개인이 삶의 본질을 깨닫고 본성대로 살아가도록 도우며, 조직체를 혁 신하고 변화시켜 나가는 것이다. 사회복지기관의 경영의 목적은 사람들의 삶의 질을 향상시키는 것이다. 이 에 감마영성 컨설팅은 특별히 사회복지기관에 적용하기가 유리하다. 3) BSC 모델 기업이나 공공조직에서는 효과적인 전략을 수립하거나 조직의 역량을 극화 하기 위해 균형성과관리시스템(Balanced Scorecard)을 도입하고 있다. 이 BSC 는 단지 조직의 평가나 측정도구로서 개발되어진 것이 아니라 조직의 효과적 인 전략수립의 과정에서 전략실행도구로 만들어졌다. Kaplan과 Norton(2000) 는 무형자산 및 고객의 요구증가, 세계화가 가속화되는 등 급변하는 비즈니스

32 사회복지관평가 사후 컨설팅 환경에서 기업들의 새로운 전략수립을 위해 BSC를 개발하였다. BSC의 접근방 식은 기존의 기업들이 수행해왔던 재무적 측정지표를 뛰어넘어 재무, 고객, 내 부 프로세스, 학습과 성장이라는 4가지 균형적 결합을 통해 관리한다는 특징 이 있다. 이는 유형자산에 근거한 산업사회에서 지적 자산에 의존도가 높은 지식정보화사회를 현실을 반영한 것이다. BSC의 고객, 내부프로세스, 학습과 성장의 관점은 비재무적 측면이지만 기업이 직원들의 역량을 강화하고 내부 프로세스를 증진시켜 고객의 만족도를 높이는 것은 효율성과 효과성을 제고시 키는 중요한 요소라 할 수 있다. BSC는 영리조직에 초점을 두고 개발되었으나 공공 및 비영리부문의 성과측 정과 조직역량 강화의 필요성은 BSC를 공공 및 비영리 부문의 특성에 맞게 재개발되었다. 이들은 비영리복지기관에서 투입과 산출물을 측정하는 시스템 이 아니라 조직의 미션 달성의 정도를 평가하는 시스템을 갖게 되었다. 영리기업조직에서는 주주가치를 증대시키기 위해 재무적인 성과지표를 우 선하고 있지만 공공 및 비영리조직에서는 조직의 미션을 기본으로 한다. 또한 비전과 전략은 BSC 구성의 핵심적인 요소이며, 이 전략은 미션 달성을 위한 우선순위에 대한 일관성을 견지하여야 한다. 비영리조직에서는 미션 달성을 위해 주주의 이윤창출이 아니라 고객의 욕구를 파악하고 들의 가치명제에 충 실해야 한다. 공공 및 비영리부문에서 “누가 고객인가”라는 질문은 매우 어렵 지만 이는 지역사회 주민이나 예산을 제공하는 입법기관 또한 고객이 될 수 있다. BSC의 재무관점은 고객 성공을 가능하게 하는 요소이다. 이는 최소의 비용으로 효율성을 극대화시킴으로서 입법기관이나 기부자들로부터 더 많은 지원을 받을 수 있다. 내부프로세스 관점은 고객의 욕구로부터 만족에 이르기 까지 수행해야 할 핵심과제이며 이를 위해 좀 더 폭넓은 성과목표와 지표들을 개발한다. 또한 비영리조직의 특성은 미션 달성과 사회적 효과를 극대화시키 기 위해서 조직구성원들의 기술과 능력, 헌신 등이 중요하게 작용한다. 이 관 점에서는 조직구성원의 기술과 역량만이 아니라 정보자산이나 조직문화 등이

Ⅱ. 이론적 고찰 33 모두 포함된다. 이상과 같은 내용의 BSC 성과관리는 다음의 세 가지 개념구조로 요약될 수 있다(박개성 외, 2006). 첫째, BSC는 조직의 존재 이유 확인과 조직구성원들의 합의도출을 위한 관 리적 도구역할을 한다. 둘째. BSC 성과관리를 통한 조직 위험도의 분석은 성장을 견인하는 기능을 한다. 셋째, BSC 성과관리의 효율적 운영을 위해서는 관리자들의 리더쉽과 전체 조직구성원들에 대한 투자 및 표준화된 지표개발 등의 노력을 필요로 한다. 결과적으로 BSC 성과관리는 목표 설정과 권장되는 각 성과요인들의 적정한 지표화 작업을 추진함으로써 보다 실효성이 높아진다. 보다 유연한 요인 간의 연계를 조장하고 실행 과제들에 대한 역량이 강화됨으로써 적절한 성과관리방 법으로써 활용가능성이 높아짐을 알 수 있다. 4. 경영컨설팅 도입 현황 국내의 사회복지시설을 위한 경영컨설팅 도입현황을 살펴보면, 1990년대 중 반부터 월드비전과 같은 대규모 기관과 개별기관 단위의 조직진단과 중장기발 전전략 등 경영컨설팅을 시도한 사례가 있는 것으로 알려져 있으나 구체적인 현황자료는 파악하기 어려운 실정이다. 1995년부터 사업을 시작하여 1999년 정식으로 출범한 한국감마모델연구소 는 2007년 12월까지 55차례의 감마트레이너 기본교육을 실시하였고 심화 및 전문과정도 운영하고 있다. 2000년 사회복지조직 및 기업사회공헌관련 컨설팅 을 위해 설립된 엔시스콤은 사회복지조직 4개 기관의 경영진단 및 직무분석을 실시하였고, 비영리 조직 모금 컨설팅 또는 대행, 교육, 기업사회공헌 및 자원 봉사관련 컨설팅 등 다양한 비영리부문 컨설팅사업을 실시하고 있는 것으로 나타났다.

34 사회복지관평가 사후 컨설팅 중소기업의 근무체계개선과 평생학습체계개선을 목표로 2004년 3월 설립된 한국노동연구원의 부설기관인 뉴패러다임센터에서 실시하는 컨설팅시범사업 에는 181개의 기업 및 단체들이 참여하였다. 사회복지부문의 경우 2005년 소 망재활원(경기성남소재)이 참여한 것을 시작으로 2007년말까지 지역사회복지 관 10개, 장애인복지관 4개, 노인복지관 2개, 아동복지시설 2개, 장애인생활시 설 3개, 기타 단체 2개 등 모두 23개의 사회복지기관이 뉴패러다임센터 컨설턴 트의 컨설팅을 통해 조직진단, 근무체계개선, 학습체계구성을 위한 컨설팅사 업에 참여하였다(이태수 외, 2008). 뉴패러다임센터의 컨설팅을 통해 확산되고 있는 평생학습체계는 조직의 목 표달성을 위한 기능적 교육훈련 뿐 아니라 학습을 통한 구성원의 일반생활과 인생의 삶의 쇈원의선에 대해서도 관심과 노력을 기울일 것을 강조하고 있다 (최종태, 이준우, 2004). 또한 평생학습을 가능케 하는 구성원 중심의 경영방 식 도입과 근무제도의 변화, 인사관리제도의 혁신 등 지원체계구욕체계학습조 직 성공의 기본요소로 본다. 뉴패러다임 컨설팅사업은 유한킴벌리의 성공사례 를 활용한 평생학습체계구욕과 근무제도의선에 초점체계두어 생산공장에 적 합한 모델이라는 비판을 받기도 하였지만 시범사업을 통해 사회복지조직이 정 부의 지원으로 자체비용을 들이지 않고 컨설팅서비스를 받은 첫 사례로서 의 미가 있다고 여겨진다(최수찬, 2007). 서울복지재단은 2005년 컨설팅팀을 구성하고 사회복지시설의 경영현황조 사, 컨설팅의 필요성에 대한 조사를 실시하고, 영역별 경영메뉴얼을 개발하는 사업을 시작으로 2006년 3개 기관을 시범사업으로 컨설팅을 실시하였고, 2007 년 3월부터 7개 기관을 선정하여 재단 컨설팅팀과 사회복지 현장전문가, 경영 컨설턴트, 공인회계사 등으로 구성된 전문경영컨설팅팀의 컨설팅을 실시하고 있다. 이 컨설팅은 약 2개월동안 주 2∼3회에 걸쳐 경영현황진단, 경영목표설 정, 실행계획수립, 적용 및 사후관리 등의 과정으로 진행된다. 서울복지재단의 경영컨설팅사업은 경영학을 전공하고 기업컨설팅회사에서 컨설팅 경험이 있

Ⅲ. 연구방법 37 의 컨설팅은 공통적으로 사회복지관 평가영역을 중심으로 하면서 개별 기관의 컨설팅 욕구에 맞게 컨설팅 과정이 진행되었다. 연구과정은 총 3단계인 욕구분석, 현황진단, 대안수립 및 설계단계의 순서로 추진되었다. 이를 세부적으로 살펴보면, 우선 기본적인 욕구조사단계로, 기관 장 면담 및 직원 대상 집단토의를 진행하였으며 둘째, 현황진단단계로, 설문조 사와 기존 운영관련 자료분석, 사회복지관 평가 자료 재분석이 이루어졌다. 그 리고 마지막으로 대안수립 단계로 컨설턴트 회의를 통한 대안 제시 및 토론, 설계의 과정이 진행되었다. 그러나 <그림 Ⅱ－2>에서 보는 바와 같이 최종적으 로 사후 컨설팅의 성과평가 및 피드백의 과정은 이루어지지 못했다. 욕구분석 현황진단 대안수립 및 설계 성과평가및피드백 기관선정 추진인력선정 욕구조사(개별 면담, 포커스 그룹인터뷰) ▶ 이론적 고찰 선행사례 분석 조직진단 설문조사 기존 운영 자료분석 사회복지관 평가 자료 재분석 ▶ 분석내용종합 세부대안 수립 조직내부 피드백, 토의 대안설계 ▶ 최종 공청회 컨설팅 활동 평가 설계내용 실행 및 피드백 성과평가 보급 <그림 Ⅱ-2> 연구 진행과정 및 주요내용 2. 조사내용 및 분석방법 1) 분석틀 및 조사내용 본 컨설팅 현황분석은 1차적으로 2009년 경기도 사회복지관 평가 틀 <부록 1>을 중심으로 각 복지관의 욕구를 반영하여 진행되었다. 사회복지관 평가 틀 은 시설 및 환경, 재정 및 조직운영, 인적자원관리, 프로그램 및 서비스, 이용 자의 권리, 지역사회관계의 총 6개의 영역으로 구성되어 있는데 본 연구에서 2개 기관의 컨설팅 내용을 보면 A 종합사회복지관은 사회복지관 전체 평가영

Ⅳ. 현황분석 및 결과활용 41 구 분 일 정 내 용 1차 현장방문 2009. 11. 4 (수) ∙ 컨설팅에 대한 취지와 목적 공유 및 컨설팅 팀 소개 ∙ 복지관 소개 및 라운딩 ∙ 컨설팅에 관한 복지관의 욕구 파악 ∙ 세부 관련 서류 등 준비 사항 검토 2차 현장방문 2009. 11.23 (월) ∙ 1차 현장방문 결과에 대한 검토 ∙ 2차 현장방문의 목적과 계획 공유 ∙ 복지관의 사회복지시설 평가영역별 세부자료 검토 ∙ 3차 현장방문까지 필요사항과 계획 공유 3차 현장방문 2009. 11.30 (월) ∙ 복지관의 사회복지시설 평가영역별 세부서류 검토 ∙ 복지관의 중간관리자와 3차에 걸친 현장방문에 의한 컨설팅 팀의 의견공유 <표 Ⅳ－3> A 종합사회복지관 컨설팅의 주요일정 다. 새로 부임한 관장 및 부장 등 중간관리자를 비롯한 기관의 모든 직원들은 종합사회복지관으로서 운영에 대하여 전문기관의 컨설팅을 통해 기관의 경영 합리화와 효율성을 심도있게 평가 분석하고자 하였다. 따라서 경기복지재단의 사회복지관 평가 사후 컨설팅을 통하여 2009년 사회복지시설 평가 이후 발견 된 취약 영역을 재검토할 수 있는 계기를 가지며 개선방안을 모색하고자 하고 자 하였다. 경기복지재단에서는 A 종합사회복지관에 대한 사회복지관평가 사후 컨설팅 팀을 <표 Ⅳ－2>와 같이 구성하였다. 성 명 소 속 컨설팅 영역 김형모 경기대학교 사회복지학과 교수 컨설팅 총괄, 프로그램 및 서비스 최길수 경기도사회복지관협회 회장 인적자원관리, 지역사회관계 유정원 경기복지재단 평가인증팀 연구원 시설 및 환경, 재정 및 조직운영, 이용자의 권리 <표 Ⅳ－2> A 종합사회복지관 컨설팅 팀의 구성 5) 평가 사후 컨설팅의 주요 일정 경기복지재단은 경기도사회복지관협회를 통한 A 종합사회복지관의 컨설팅

44 사회복지관평가 사후 컨설팅 교육문화사업에 대한 지역사회 주민들의 신뢰가 크기 때문에 이를 유지하며 활용하기 위한 특화사업을 진행하고자 계획하고 있다. 또한 A 종합사회복지관은 법인의 가치와 복지관 실무자와의 가치 사이에 상 충되는 부분이 있을 수 있기 때문에 이에 대한 적절한 조율이 필요하다. 특히 복지관 사업의 수행에 있어서 사전 검토 및 협의 없이 법인으로부터 주어지는 사업은 실행에 무리가 있을 수 있으며, 사업에 대한 고려 수준이 달라서 갈등 요소로 작용할 수 있다. 결과적으로 법인에서 주어진 사업은 실적이 미비한 반면 복지관 실무자 고유의 사업은 실적이 좋은 편이다. ⑶ 지역사회관계 영역 그 동안 지역사회 안에서 연계할 수 있는 프로그램을 만들어 활용하지 못한 측면이 있다. 왜냐하면 복지관 종사자들이 근무경력이 많지 않아서, 자원봉사 자 교육 및 관리 활동에 혼동이 있었으며 슈퍼비전을 해줄 수 있는 슈퍼바이저 가 없었기 때문에 학부생들을 대상으로 하는 학기 중 실습은 실시하지 못했고 방중 실습에 치중한 면이 있다. 또한 연구보고서를 매년 발행하도록 하는 규정 이 있어 이를 따르기 위해 보고서를 작성하였지만 질적인 면에서 부족한 면이 있어 왔다. 아울러 시에서 실시하고 있는 맞춤형 통합서비스 제공을 위한 드림 네트워크 사업에 보다 적극적으로 참여함으로써, 시의 다른 사회복지기관들과 의 연계 활동을 강화하려고 계획하고 있다. 8) 컨설팅 방향 A 종합사회복지관에 대한 컨설팅의 기본적인 방향은 2009년 보건복지가족 부와 경기도에서 실시한 사회복지관 평가의 사후 컨설팅으로서, A 종합사회복 지관에 대한 사회복지관 평가결과 즉 복지관의 자체평가결과와 현장평가위원 들의 현장평가결과를 활용하고자 하였다. 따라서 컨설팅 팀에서는 A 종합사회복지관에 대한 총 3차례에 걸친 현장방 문과 자료검토를 토대로, 2009년 사회복지관평가의 6개 영역인 시설 및 환경,

Ⅳ. 현황분석 및 결과활용 45 재정 및 조직운영, 인적자원관리, 프로그램 및 서비스, 이용자의 권리, 지역사 회관계 영역에서의 문제점을 파악하고 개선방안을 도출하고자 하였다. 9) 영역별 개선방안 ⑴ 시설 및 환경 영역 시설 및 환경 영역은 복지관의 안전관리 상태는 어떠한지, 공간의 배치와 청결상태는 어떠한지 등을 평가하는 지표들로 이루어져 있다. 또한 이용자들 을 위한 편의시설이 관련 규정대로 설치되어 있으며 노약자와 장애인들의 이 용이 편리한가, 시설의 위치는 이용자나 이용자 가족, 대리인 등이 접근하는데 용이한가를 평가하는 지표들도 있다. 시설 및 환경 영역에서 A 종합사회복지관은 전국 사회복지관의 평균이나 경 기도 사회복지관의 평균을 넘어 거의 만점에 가까운 평가를 받았다. 따라서 복지관의 시설 및 환경 영역에서는 현재의 상태와 관리를 유지하고 특별히 개 선을 요하는 부분은 존재하지 않는 것으로 평가된다. 다만, 복지관의 개관 역사가 오래된 만큼 사무실과 프로그램실 등 각 공간들 의 냉·난방 장치의 가동여부 또는 조명의 밝기 조절 등 평가지표에서는 상세히 확인되지 않는 부분에 대한 지속적인 관리가 필요하며, 컨설팅 팀의 현장방문 결과로는 시설의 전반적인 배치, 도색 등을 활용하여 분위기를 밝게 쇄신할 필요가 있다고 판단된다. 아울러 1층에 위치하고 있는 강당을 포함하여 건물의 모든 공간 활용에 대한 재검토를 실시하여, 건물 전체에 대한 리모델링에 대한 장기적인 마스터플랜의 마련과 필요한 기능보강 예산의 확보가 필요할 것이다. ⑵ 재정 및 조직운영 영역 ① 재 정 재정 부분은 운영법인의 자부담 비율, 시설의 보조금 결산액에 대한 사업비 비율, 외부지원금 확보정도, 시설의 후원금 비율과 관리상태 등에 관한 평가지

46 사회복지관평가 사후 컨설팅 구 분 경기도 평균 시 평균 A 종합사회복지관 법인전입금 비율 14.14% 15.72% 4.46% 보조금 결산액 대비 사업비 비율 692.23% 1,079.18% 413.78% 외부지원금 확보정도 64.24% 46.69% 36.98% 시설의 후원금 비율 31.23% 21.71% 15.43% <표 Ⅳ－5> A 종합사회복지관 재정현황 비교 표로 구성되어 있다. 조직운영 부분은 운영규정이 마련되어 있는지 여부와 시 행정도, 운영위원회 구성과 활동, 이용자 관리상태 등에 관한 평가지표로 구성 되어 있다. 재정 및 조직운영 영역에서는 경기도 전체, 시 전체, 그리고 A 종합 사회복지관의 평가결과를 비교 분석함으로써 재정 및 조직운영 영역에서의 A 종합사회복지관의 객관적인 위치를 평가해 보고자 한다. 재정 부분에서 A 종합사회복지관에 대한 법인의 자부담 비율을 비교해 보 면, 경기도 전체 평균은 14.14%이고, 시 평균은 15.72%이었다. 이에 반해 A 종합사회복지관에 대한 법인의 자부담 비율은 4.46%에 불과한 것으로 나타났 다. 이와 관련하여 A 종합사회복지관은 법인 직영복지관으로서 복지관에 법인 의 자부담 의무는 없지만, 시나 경기도의 다른 복지관의 경우와 유사하게 복지 관에서 필요로 하는 기능보강예산의 확보와 종사자 인건비 지원 등에 사용될 수 있도록 복지관에 대한 법인의 자부담 비율이 증가되어야 할 것이다. 보조금 결산액 대비 사업비 비율에 있어서는 경기도 평균이 692.23%, 시 평 균이 1,079.18%인데 비해 A 종합사회복지관은 413.78%로 낮게 나타났으며, 이는 6개 사회복지관이 있는 시의 평균에 크게 못 미치는 것으로 나타났다. 외부지원금 비율도 경기도 평균이 64.24%, 시 평균이 46.69%이었으나, A 종합 사회복지관은 36.98%로 낮게 나타났다. 후원금 비율은 경기도 평균은 31.23%, 시 평균은 21.71%였고, A 종합사회 복지관은 15.43%의 낮은 후원금 비율을 보였다.

Ⅳ. 현황분석 및 결과활용 49 요가 있다. 슈퍼비전 일지 등을 활용하거나 사업계획서에 기록, 업무일지 등을 활용해서 지속적으로 슈퍼비전이 진행되어야 할 것이다. 슈퍼비전이 특정 직 원이나 특정부서에 편중되어 진행되는 것도 바람직하지 못하며, 지침을 기준 으로 종합적이고 공식적 기록에 의해 진행되지 못하며 사례중심 등 단편적이 고 불규칙적인 슈퍼비전이 진행되고 있는 것으로 평가되었다. ⑦ 직원복리후생제도 및 근무여건 직원들의 사기향상을 위해서 필수적이고 중요한 영역임에도 직원의 근무여 건 개선을 위한 노력이 매우 부족하다고 평가되었다. 해외연수가 있기는 하지 만 불규칙이고 특별하게 직원보상체계가 이루어져 있지 않아, 양적ㆍ질적인 면에서 모두 부족하다고 평가되었다. 따라서 직원 휴식공간, 직원 경조사비 지 급, 직원평가실시 등으로 우수 직원에 대한 포상 등이 필요하고, 증빙이 가능 하도록 객관적이고 구체적인 계획수립 후에 실시하여야 할 것이다. 아울러 이 직률이 높다는 것은 직원들이 비전에 대한 확신이 없다는 것으로도 볼 수 있기 때문에, 내부적으로 보완하고 개선할 것이 무엇인지를 살펴보고 직원들의 의 견을 수렴하고 적극 반영하는 의지가 필요할 것이다. ⑧ 직원채용 및 신입직원 교육 인사 및 직원관리가 공정하게 이루어져야 할 것으로 평가되며, 신입직원에 대한 구체적인 오리엔테이션 및 교육이 이루어져야 할 것이다. 인사위원회의 구성 및 운영을 통하여 공정하고 객관적인 직원 채용과 인사관리를 실시하여 야 할 것이다. 아울러 1년차 미만 직원, 3년차 직원교육, 5년차 이상 직원교육 등 근무기간에 따른 직원교육 등을 실시해야 할 것이다. ⑨ 인사평가체계 1년에 한 번씩 직원 평가가 이루어져야 할 것이다. 원하는 업무 배치, 승진 등에 반영하여 모두 직원이 함께 노력하고 성장하여야 할 것이다. 아울러 직원 상호 간의 평가, 상급자의 평가, 상급자에 대한 평가 등으로 기회를 균등하게

50 사회복지관평가 사후 컨설팅 제공하고, 우수 직원들에게는 애착을 갖고 더욱 노력하게 하며 부족한 직원들 에게는 교육들을 통하여 성장할 수 있도록 하여야 할 것이다. ⑩ 정규직원 평균급여 사회복지사, 선임사회복지사, 과장 등의 평균급여는 경기도 전체에서 보통 수준으로 그리고 시 평균과 비교하여 낮지 않은 것으로 평가되었다. 이는 시에 서 관내의 사회복지관에 동일한 금액을 지원하고 있고, 인건비 기준 등을 제시 하기 때문인 것으로 평가되었다. ⑷ 프로그램 및 서비스 영역 2009년 사회복지관 평가에서 프로그램 및 서비스 영역은 사회복지관의 프로 그램과 서비스가 효율적이고 효과적으로 수행되고 있는가를 점검하고, 지역 특성을 반영하는 창의적이고 질적인 서비스 제공의 정도를 평가하는데 그 목 적이 있다. 전체 프로그램 실적은 각 영역 전체에 대한 이용 인원에 대한 평가 로 정량평가를 실시하였다. 또한 사회복지관의 서비스들을 가족복지사업, 지 역사회보호사업(재가복지사업), 지역사회조직사업, 교육문화사업의 총 4가지 사업영역으로 나누어 평가하였는데, 4개 사업영역 중 복지관에서 직접 선택한 3개의 사업영역만을 평가하였다. 복지관에서 선택한 3개의 사업영역에서 복지관 유형별로 차등 기준을 적용 하여, 각 사업영역별로 가형은 3개, 나형과 다형은 2개의 사업을 평가하였다. 사업영역에 따른 사업선택은 복지관에서 직접 선택하여 제시하였고, 제시 프 로그램 중 1회성 또는 1개월 미만 단기 프로그램은 1개까지만 허용하였다. 각 프로그램(서비스)에 대한 평가는 첫째 프로그램 기획의 전문성, 둘째 수행과정 평가, 셋째 프로그램 평가로 구성되었다. 또한 특화사업은 복지관에서 중점적 으로 육성하는 프로그램으로서, 지역사회 특성 반영 여부, 참여자의 프로그램 에 대한 욕구의 반영 정도, 다른 지역ㆍ기관과의 차별성 및 프로그램의 참신성 정도, 프로그램의 파급효과 및 모델링화 가능성 정도를 평가하였다.

Ⅳ. 현황분석 및 결과활용 51 ① 프로그램의 실인원과 무료감면 인원 A 종합사회복지관의 정기 프로그램별 실인원과 관련하여, 가족복지사업, 지 역사회보호사업(재가복지사업), 지역사회조직활동은 100∼300명으로 많지 않 았고, 교육문화사업이 1,000∼2,000명으로 복지관 사업의 중심을 차지하고 있 는 것으로 나타났다. 1회성 프로그램 실인원과 관련하여, 교육문화사업, 지역 사회조직활동, 특화사업의 순으로 나타났다. 이를 요약하면, A 종합사회복지 관의 중심 사업은 교육문화사업인 것으로 평가되었고, 특화사업은 1회성 프로 그램이 중심을 이루고 있는 것으로 평가되었다. 무료감면 인원은 정기 프로그램별 실인원과 관련하여, 가족복지사업, 지역사 회보호사업(재가복지사업), 지역사회조직활동의 거의 모든 실인원이 무료감면 인원인 것으로 나타났다. 1회성 프로그램별 실인원과 관련하여, 지역사회보호 사업(재가복지사업), 지역사회조직활동, 교육문화사업, 특화사업의 거의 모든 실인원이 무료감면 인원으로 나타났다. 이를 요약하면, A 종합사회복지관의 가 족복지사업, 지역사회보호사업(재가복지사업), 지역사회조직활동, 특화사업은 거의 모든 이용자에게 무료로 제공되고 있으며, A 종합사회복지관의 중심 사업 인 교육문화사업에서는 무료 이용자의 비율이 높지 않은 것으로 평가되었다. ② 사례회의 A 종합사회복지관의 사례회의 실적은 분기별로 1회 정도 운영되나, 기록 내 용이 부실한 것으로 평가되었다. 사례회의(case conference)는 월 2회 이상 정 기적으로 그리고 전문적으로 운영되는 것이 바람직하다. 복지관의 모든 사례 에 대해 월 2회 이상 사례회의를 실시할 필요는 없지만, 각 과별로 혹은 각 사업별로 필요한 경우 정기적이고 전문적인 사례회의가 진행되어야 할 것이 다. 아울러 사례회의 기록도 단순히 회의일시, 참가자, 논의 내용에 그치는 것 이 아니라, 회의일시, 참가자, 사례 상정, 대상자 사정(client assessment), 서비 스 개입과정, 평가 등 사례관리의 모든 과정이 포괄적으로 포함되어야 할 것이

52 사회복지관평가 사후 컨설팅 다. 이를 위해 경기도의 다른 복지관의 사례회의 규칙과 회의록 양식을 참고하 여, A 종합사회복지관만의 사례회의 규칙과 회의록 양식을 마련하는 것이 바 람직할 것이다. ③ 가족복지사업 가족복지사업에 대한 평가는 첫째 프로그램 기획의 전문성, 둘째 수행과정 에 관한 기록, 전문 인력, 자원동원, 셋째 프로그램의 결과에 대한 평가의 체계 성 및 피드백 모두에서 우수한 것으로 평가되었다. 다만 사업의 대상자 측면에 서 아동(초등학생)과 노인이 중심이 되어 있고, 청소년과 성인의 수가 많지 않 은 것으로 나타났다. 향후 복지관이 위치하고 있는 도농복합이라는 지역사회 의 특성을 반영하여 학교 부적응 청소년을 위한 프로그램과 여성과 일반 성인 을 위한 프로그램을 개발하여 실시할 필요가 있다. 아울러 다문화 가정의 아 동, 청소년과 여성을 위한 프로그램을 개발ㆍ실시하는 것도 필요하다. ④ 지역사회조직활동 지역사회조직활동에 대한 평가는 첫째 프로그램 기획의 전문성, 둘째 수행 과정에 관한 기록, 전문인력, 자원동원, 셋째 프로그램의 결과에 대한 평가의 체계성 및 피드백 모두에서 우수한 것으로 평가되었다. 다만 A 종합사회복지 관에서 지역사회조직횔동으로 평가 받은 독서모임 책 읽는 엄마, 아동경제 교 육, 은상 장학회와 같이 지역주민을 위한 단순 프로그램에서 벗어나, 지역사회 주민을 조직화하여 지역사회 문제를 해결하고 나아가 지역주민 스스로 지역복 지를 증진하는 역량을 향상시키기 위한 보다 적극적인 지역사회조직사업 (community organization)으로 자리매김 할 수 있도록 하여야 할 것이다. ⑤ 교육문화사업 교육문화사업은 A 종합사회복지관에서 설정하고 있는 중심사업이고, 이는 전체 프로그램의 실인원과 전체 프로그램의 실인원 중 무료감면 인원에서 다 른 사업과 비교하여 압도적으로 많은 이용자 수에서 확인된 바 있다. 실제로

Ⅳ. 현황분석 및 결과활용 53 교육문화사업에 대한 평가에서도 첫째 프로그램 기획의 전문성, 둘째 수행과 정에 관한 기록, 전문인력, 자원동원, 셋째 프로그램의 결과에 대한 평가의 체 계성 및 피드백 모두에서 우수한 것으로 평가되었다. 아울러 법인에서 운영하 고 있는 어린이집을 이용하는 영유아와 지역아동센터를 이용하는 아동을 대상 으로 하는 교육문화사업을 포함하여, 오랜 전통을 가지고 있는 복지관의 중심 사업으로서 지역사회에서 구축된 복지관의 교육문화사업에 대한 신뢰가 반영 된 결과로 평가된다. ⑥ 특화사업 A 종합사회복지관에서는 백일장과 결혼이민여성지원사업을 특화사업으로 선택하여 평가 받았는데, 첫째 지역사회 특성 반영여부, 둘째 참여자의 프로그 램에 대한 욕구의 반영정도, 셋째 프로그램의 수행과정에 관한 기록, 전문인 력, 자원동원 활용 등 수행과정, 넷째 프로그램의 파급효과 및 모델링화 가능 성 정도 모두에서 우수한 것으로 평가 받았다. 다만 백일장의 경우, 다른 지역ㆍ기관과의 차별성 및 프로그램의 참신정도 에서 양호에 그치는 것으로 평가되었다. 특화사업은 복지관에서 중점적으로 육성하는 프로그램으로서 비록 오랜 전통을 가지고 있더라도 연 1회에 그치는 일회성 프로그램보다는, 현재 운영하고 있는 결혼이민여성지원사업과 같이 지 역사회의 특성을 반영하는 정기적인 사업을 개발하여 A 종합사회복지관의 대 표 브랜드 프로그램으로 발전시켜 나아가야 할 것이다. ⑸ 이용자의 권리 영역 이용자의 권리 영역은 복지관 이용자를 대상으로 복지관이 개인의 비밀을 보장하고, 자기결정권을 부여하며 고충을 처리할 수 있는 절차가 마련되어 있 는가 등을 평가하는 지표로 구성되어 있다. 이용자의 권리는 사회복지관의 기 본적인 사항에 속하므로, A 종합사회복지관도 이용자의 권리 보장이 적절히 이루어지고 있는 것으로 평가되었다.

54 사회복지관평가 사후 컨설팅 그러나 이용자의 편리를 고려한 시설배치와 구조와 관련하여, A 종합사회복 지관에서는 장애인이나 노인 이용자들을 위한 내부시설의 보완이 필요할 것이 다. 예를 들면, 건물의 계단구조는 일반인을 대상으로 지어졌으며, 엘리베이터 가 좁은 편이므로 휠체어를 탄 장애인과 보호자가 함께 타기 어려운 구조의 개선이 필요할 것이다. 또한 주차장의 입구가 좁고 주자창의 전체 면적이 협소 한 것도 복지관 이용의 불편요소로 작용할 수 있으므로 이의 보완이 필요할 것이다. ⑹ 지역사회관계 영역 ① 자원봉사자 실인원 및 시간 A 종합사회복지관의 자원봉사자 실인원수 211명과 총 자원봉사 시간 3,200 시간은 사회복지 전문기관으로서 매우 부족한 것으로 평가된다. 자원봉사자도 청소년들의 비율이 높은 편이므로, 성인봉사자들의 확보를 위한 적극적인 노 력이 필요하다. 자원봉사자들의 접근성을 고려한 적극적이고 다양한 홍보, 교육 등이 이루 어져야 하고, 지역의 봉사단체 등을 대상으로 간담회 개최, 자원봉사 내용 안 내, 참여유도를 위한 충분한 계획수립의 필요가 있다. 막연하게 확보하기보다 는 자원봉사자들을 활용할 수 있는 프로그램 개발이 우선 되어야 한다. 현재 토요일에 제공되는 국수 제공 등과 같이 다양하고 많은 인원을 활용하는 것도 좋을 것이다. 성인 자원봉사자 확보를 위해서는 여성 리더 교육 후에 자원봉사 활동 지원, 어르신이나 저소득층 아동들을 위한 반찬 서비스나 도시락 제공, 다문화가족 프로그램 멘토 연결, 빨래 지원, 재가서비스 지원, 경로잔치 등의 행사 추진으로 자원봉사자들을 확보해야 할 것이다. 아울러 청소년 자원봉사 자 확보를 위해서는 청소년 자원봉사 교육의 확대, 여름방학과 겨울방학을 활 용한 청소년 자원봉사 캠프 진행 등을 계획하는 것이 바람직할 것이다. ② 자원봉사자 교육ㆍ관리 및 활동실적

Ⅳ. 현황분석 및 결과활용 55 자원봉사자 교육의 체계적인 관리가 제대로 진행되지 못하고 있는 것으로 평가되었다. 특히 자원봉사자 담당자가 자주 바뀌어 복지관에 대한 이미지뿐 만 아니라 자원개발이나 관리에 문제가 발견된다. 또한 관장이 2년 정도의 계 약기간을 통해 역할수행을 하고 있으므로, 재직 시에 참여하던 인적자원들이 퇴직 후에는 제대로 관리가 되지 못하고 다시 다른 인적자원들을 개발해야 되 는 형태로 이어지고 있다. 이는 지역사회에서 신뢰감을 다지고 협력을 꾀하기 보다는 무관심의 요소가 되는 것으로 평가된다. 우선 자원봉사자에 대한 정보관리 차원에서, 활동내용 등을 내부적으로 공 유하고 함께 관리하고자 하는 노력이 필요하다. 관장, 중간관리자, 자원봉사 담당자들이 각자의 입장에서만 관리하지 말고, 정기적인 회의 등으로 필요한 자원봉사자들을 위한 교육을 수립하고 각자의 역할을 구분하고 보상 및 감사 의 표현(예: 편지, 자원봉사자의 밤 행사 등)으로 지속적이고 체계적인 관리가 필요하다. 아울러 교육과 관련해서는 청소년 자원봉사자 교육을 별도로 진행 하고, 성인 자원봉사자 교육은 기초교육, 경력자 교육, 보수교육 등 다양하게 진행할 필요가 있다. ③ 지역사회 연계사업 및 연합사업의 활성화 지역사회 연계사업은 사회복지관들과의 관계에서는 행정기관의 개입 등으 로 보통의 수준으로 진행되지만, 복지관 자체의 의지 및 계획에 의한 연계사업 은 양적ㆍ질적으로 부족한 것으로 평가되었다. 특히 사례관리에 의한 연계사 업이 진행되어야 함에도 불구하고, 단순 행사 등에 의한 실적이 대부분인 것으 로 나타났다. 이를 해결하기 위해서는 무엇보다도 연계사업의 개념에 대한 복지관 종사자 들의 합의가 있어야 하고, 이와 관련된 교육(사례관리 교육을 포함)을 통하여 보완해 나아가야 할 것이다. 아울러 지역사회 연합사업도 지역사회의 문제 해 결을 위해 관련 기관들과 함께 계획을 수립하고 공동으로 진행하고 평가하며, 지역사회의 문제를 함께 해결해 가며 지역사회 공동체 의식을 함양하는데 목

56 사회복지관평가 사후 컨설팅 적으로 두어야 할 것이다. ④ 지역사회(각종 위원회와 조직) 참여 관장의 지역사회 참여내용이 평범한 것으로 평가되었다. 최근에 부임한 관 장이 지역에서 행정경험이 풍부하기 때문에 변화될 것으로 기대되지만 다소 어려움을 안고 있는 것으로 평가된다. 시의 지역사회복지협의체나 사회복지협 의회, 지역의 사회복지 관련 위원회 등의 활동 및 평가에 적극적으로 참여하기 위해서는 사회복지사 자격증 소지는 필수적인데 이에 대한 보완이 이루어져야 할 것이다. 기관장이 지역사회에 활발하게 참여하지 못하면, 최고 중간관리자나 중간관 리자의 참여도 부진할 것이다. 이를 해결하기 위해서는 최고 중간관리자에게 많은 기회를 제공하여서 적극적으로 지역사회에 참여할 수 있도록 해야 할 것 이다. 지역사회 참여에 대한 복지관 내부에서의 충분한 논의가 필요하다. ⑤ 실습교육 실습교육은 평범한 수준으로 진행되고 있는 것으로 평가되었다. 실습계획서 에는 이론적인 교육과 함께 실천적이고 실제적인 활동수행계획을 제공해야 되 고, 실습일지, 리포트 등을 통하여 계획에 따라 실습활동이 이루어지도록 지도 하며 슈퍼비전을 제공해야 할 것이다. ⑥ 연구보고서 및 연간사업보고서 연간사업보고서는 제대로 발간되고 있으며 활용되고 있다. 이는 행정기관 에서 의무적으로 발간하게 하고, 지역의 다른 사회복지관과도 교류하게 하기 때문이다. 전년도 사업평가에 의한 내용을 차기년도 사업계획에 포함하고자 하는 시도는 매우 좋은 것이고, 구체적이고 지속적인 면에서는 더욱 노력이 필요하다. 연구보고서는 부진한 것으로 평가된다. 복지관에 특화된 사업이 많지 않기 에 연구보고서 발간이 쉽지 않은 것으로 평가되고, 직원 개개인의 역량강화를

Ⅳ. 현황분석 및 결과활용 57 위해서 매년 개인별 연구보고서를 제출할 수 있도록 교육하고 지원하는 것도 좋을 것이다. 전문기관의 사회복지사들이 자신의 사례연구를 문헌 고찰 등을 비교하며 연구에 임하도록 기관에서 지원하고 여건을 만들어 주면서 발전시키 면 좋을 것이다. ⑦ 홍보활동 홍보활동도 활발하지 못한 것으로 평가된다. 무엇보다도 관심이 많고 적성 에 맞는 사회복지사에게 역할이 부여되는 것이 바람직한데, 많은 이직으로 인 해 홍보 업무에 경력 있는 사회복지사를 배치하는 것이 용이치 않은 것으로 판단된다. 우선적으로 지역사회를 이해하고 홍보활동의 중요성을 이해하는 직 원을 육성하고 배치하는 것이 바람직하다. 아울러 중간관리자들이 이에 적극 적으로 협력하고 역할을 수행해야 되는 과제도 필요하고, 기관장도 적극적으 로 지원하는 관건이라고 할 수 있다. ⑺ 추가 개선방안 ① 공감대 형성 법인과 복지관, 복지관과 실무자들 간의 복지관의 미션과 비전 그리고 목표 에 대한 확실한 공감대가 형성되고 강화될 필요가 있다. 이를 통해 암묵적인 합의차원의 공유가치가 조직 전체의 확고한 철학과 정체성으로 자리 잡을 수 있도록 하는 계기를 마련하여야 할 것이다. 중간관리자 이하 직원들을 조직 전체를 바라보는 시각보다 자신의 업무와 팀 업무 중심의 시각을 가지고 있을 수 있는데, 이를 조직의 전반적인 장단점을 파악하고 상호간 업무를 좀 더 효 율적으로 지원할 수 있는 방향으로 전환하여야 할 것이다. 또한 중간관리자는 직원들 전체가 공유해야 할 것에 대한 신속 정확한 전달을 위한 노력을 해야 하며, 직원들을 관리대상자가 아닌 동료로서 관찰하며 조직에 애정을 갖고 더 열심히 함께 일할 수 있도록 격려하여야 한다.

58 사회복지관평가 사후 컨설팅 ② 업무 효율성과 효과성 제고 인사기록카드의 기록에 따르면 대부분의 사회복지 실무자들의 경력이 2∼3 년으로 비교적 짧은데 비해 단위사업계획서 상의 프로그램 담당비율이 너무 높은 것으로 나타났다. 한정된 실무인력으로 기본업무 자체에 과부하가 걸리 게 되어 효율성을 확보하지 못하면, 조직전체의 성과측면에 효과성을 기대할 수 없다. 이에 효율성을 높여 한정된 효과성을 극대화하는 방안을 마련하여야 할 것이다. 예를 들어, 2009년 단위사업계획에서 각각 11개, 10개 프로그램을 담당하는 것으로 이름이 올라와 있는 사회복지사는 현재 인사기록에 포함되어 있지 않 다. 이는 담당 사회복지사가 퇴사하였다는 것을 의미하며, 그 결과 사업의 계 획과 실제 업무를 담당하는 실무자가 다르다는 것이다. 너무 많은 사업을 계획 하고 실행하고자 노력하다 보면 결과적으로 나타나는 성과의 질적ㆍ양적 향상 을 기대하기 어렵게 된다. 따라서 사업을 수를 늘리기 보다는 지역주민과 복지 관이 함께 지속해 나갈 수 있는 사업의 내실을 다지는 작업이 필요할 것이다. 이를 위해서는 우선 종사자들의 만족도를 높여서 기관에 머물 수 있도록 해 야 할 것이다. 예를 들면, A 종합사회복지관의 직원 교육참여 평균시간은 50시 간 이상으로 경기도 내 사회복지관 중에도 상위에 해당되는 반면 평균 교육비 는 낮은 수준에 그치고 있다. 이는 내부교육 또는 무료교육 위주로 직원교육이 이루어졌다는 것으로 판단할 수 있다. 직원들의 역량을 강화하고 업무효율을 고취시키기 위해서는 중간관리자를 비롯한 실무자들을 기관의 동반자로 인정 하고 그에 적합한 교육시스템을 도입ㆍ적용하여 복지관의 미션과 비전을 공유 하는 것이 필수적이라 하겠다. ③ 전문인력의 확보 및 관리 A 종합사회복지관의 전문적이고 안정적인 사업의 실시를 위하여 전문인력 의 확보와 관리를 복지관의 최우선의 과제로 추진할 필요가 있다. 실제로 2009년 사회복지관 평가 결과, A 종합사회복지관 직원의 이직율은 경기도의

Ⅳ. 현황분석 및 결과활용 59 다른 복지관에 비해 높은 것으로 나타났으며, 직원의 교육참여 시간과 교육비 지출액도 많지 않은 것으로 나타났다. 이에 반해 A 종합사회복지관의 정규직원 평균급여는 경기도 전체에서 보통 수준으로 나타났고, 시 평균과 비교하여 낮지 않은 것으로 나타났다. 이는 A 종합사회복지관에서 시급한 문제인 전문인력 확보의 문제가 단순히 금전적인 급여만의 문제가 아닌 것을 의미한다. 따라서 신규 인력의 채용 후 전문성 습 득과 향상을 위하여 필요한 외부교육에 적극적으로 참여시키고 필요한 교육비 지원이 이루어져야 할 것이다. 또한 현재 풍부한 사회복지 경력을 가지고 있는 부장과 과장을 활용하여 프 로그램 담당자에 대한 정기적이고 규칙적인 슈퍼비전 체계를 마련하여야 할 것이다. 아울러 경기도 다른 복지관의 양식을 참고하여, A 종합사회복지관만 의 슈퍼비전 일지 양식과 사례회의 양식을 마련하여 이의 적극적 활용을 모색 하여야 할 것이다. 아울러 다양한 직원복리후생제도를 마련하고, 직원의 욕구 에 대한 정기적인 사정과 직원의 업무에 대한 정기적인 평가체계를 구축하여 야 할 것이다. ④ A 종합사회복지관 전체 사업의 재조정(re-arrangement) 사회복지사업법 제2조에 의하면, 지역사회복지란 주민의 복지증진과 삶의 질 향상을 위하여 지역사회 차원에서 전개하는 사회복지를 말하고, 사회복지 관이란 지역사회를 기반으로 일정한 시설과 전문인력을 갖추고 지역주민의 참 여와 협력을 통하여 지역사회복지문제를 예방하고 해결하기 위하여 종합적인 복지서비스를 제공하는 시설이다. 사회복지사업법 시행규칙 제22조에 의하면, 사회복지관에는 사무분야, 가족 복지분야, 지역사회보호분야, 지역사회조직분야, 교육 및 문화분야, 자활분야 등으로 업무분야를 나누어 이를 수행할 수 있는 직원을 각각 두거나 겸임할 수 있도록 하되, 직원의 수는 사회복지관의 규모 및 수행하는 사업을 고려하여 정하여야 한다.

60 사회복지관평가 사후 컨설팅 사업분야 단위사업명 1. 가족복지사업 1) 가족관계 증진사업 2) 가족기능 보완사업3) 가정문제해결 및 치료사업 4) 부양가족 지원사업 2. 지역사회보호사업 1) 급식서비스 2) 보건의료서비스 3) 경제적 지원 4) 일상생활 지원 5) 정서지원서비스 6) 일시보호서비스 3. 지역사회조직사업 1) 지역사회복지를 위한 주민조직 강화 및 교육 2) 복지네트워크 구축 3) 주민복지 증진사업 4) 자원봉사자 양성 및 후원자 발굴 4. 교육문화사업 1) 아동 및 청소년 방과후 교육 2) 성인기능교실3) 노인여가 및 문화 4) 문화복지사업 5. 자활사업 1) 직업기능 훈련 2) 취업 알선3) 직업능력 개발 4) 자활공동체 육성 <표 Ⅳ－6> 사회복지관의 사업 내용 사회복지관의 사업과 관련하여 사회복지사업법 시행규칙 제22조에 의하면, 사회복지관의 관장은 <표 Ⅳ－6>에 해당하는 사업 중 지역사회의 특성과 지역 주민의 복지욕구를 고려한 사업을 선택하여 복지사업을 수행하여야 한다. 2009년 사회복지관 평가 결과, A 종합사회복지관의 중심 사업은 교육문화 사업이고, 가족복지사업, 지역사회보호사업, 지역사회조직사업은 거의 모든 이 용자에게 무료로 제공되고 있는 것으로 나타났다. 무엇보다 A 종합사회복지관의 이용자와 지역사회 주민들의 문제와 욕구에 대한 보다 정확한 조사가 필요하다. 2009년에 지역사회 욕구조사를 실시한 것 으로 파악되었는데, 이를 활용할 수도 있고 필요하다면 2010년에 보다 포괄적 인 지역사회주민 욕구조사를 실시할 수도 있을 것이다. 이와 같은 욕구조사의 결과에 입각하여, 현재의 A 종합사회복지관의 전체 사업에 대한 전문적인 재 조정을 실시하여야 할 것이다. 또한 2009년 경기도 사회복지관 평가결과에 의하면, 경기도 사회복지관 사

Ⅳ. 현황분석 및 결과활용 69 라. 개인차원 개인차원은 조직 내의 개인의 역량정도를 평가하는 것으로 조직 및 자기 역 량에 대한 신뢰를 바탕으로 사업 성과를 이루어 내가는 조직몰입과 개인이 업 무를 통해 얼마나 성취감(만족감)을 얻는지 그리고 과업에 대한 심리적 부담과 스트레스에 대한 개인 인지는 어느 정도인지를 확인하게 된다. ② 학습조직진단척도 학습조직진단 설문지는 고성과작업혁신센터(구, 뉴패러다임센터)에서 평생 학습체계구축 컨설팅을 위해 학습조직연구자들의 이론을 근거로 학습조직현 황파악 도구로 개발한 것을 활용하였다. 세부적인 진단영역은 지속적 학습 기 회, 조식 내 지식의 활용수준, 팀단위 학습조직화, 전략적 학습리더십, 토론 및 연구 활성화, 개인 및 조직간 상호연계수준, 자율적 역량강화, 자기주도적 학 습의지로 구분되어 분석되었다. ③ 사회복지사역량(핵심 KSA 지식, 기술, 태도)척도 사회복지사 역량 설문지는 안정선(2009)이 사회복지시설의 사회복지사의 역 량을 측정할 목적으로 선행연구, 기관장급 개방형문항조사, 사회복지사설문조 사를 통해 개발한 것을 활용하였다. 일반적인 역량규명 시 사용되는 지식, 기 술, 태도(KSA)역량으로 구분하여 조사하였으며 현재, 보유하고 있는 보유수준 을 중심으로 설문조사를 하였다. ④ 역량강화방법척도 역량강화방법에 관한 설문지는 안정선(2009)이 사회복지시설의 사회복지사 의 역량을 측정할 목적으로 선행연구, 사회복지사 6명 포커스그룹인터뷰 1회, 사회복지관 중간관리자 7명 패널조사 1회, 사회복지관 직원 설문조사를 통해 개발한 것을 활용하였다. 역량강화방법으로 필요하게 인식하는 필요수준과 현 재 기관에서 활용하고 있는 활용빈도의 2가지 차원으로 조사하였다.

74 사회복지관평가 사후 컨설팅 선행되어야 할 것이다. 이러한 노력들은 기관의 목표와 개인의 목표를 일치 시킬 수 있으며, 더 나아가 상호간의 역지사지적인 관점을 통해 이해의 폭이 넓어져 궁극적으로는 의사소통으로부터 겪는 어려움을 해소할 수 있을 것이 다. 한걸음 더 나아가 실무자간의 업무스타일과 성향에 대해 객관적인 판단 기준을 마련할 필요가 있으며, 실무자들을 잘 이끌어 나갈 수 있도록 리더십 교육 등 역량 강화를 위한 교육 프로그램이 필요할 것이다. 결론적으로 조직운영 방식을 개선하기 위해서는 최고경영자와 중간관리자 의 더 많은 노력이 필요하며, 최고경영자와 현장구성원을 연결하는(linking pin)중간관리자의 역량강화 방안을 보완해야 할 것이다. 중간관리자에 대한 명확한 권한위임과 역할수행 강화를 위한 방법으로, 계속 논의되어 온 조직개 편에 대한 계획(중간관리자의 역량강화 및 승급 준비)이 실질적으로 실행될 수 있도록 대안을 모색해야 할 것이고 실습지도자교육 및 인턴생 지도 등에 관한 규정, 지침의 세부화를 통해 ‘예비’ 중간관리자로서의 역량강화방법을 강화해 야 할 것이다. ② 조직전체의 일체감 형성과 소통을 위한 제도의 도입 조직전체의 일체감 형성과 원활한 조직운영을 위해 부서간의 의사소통 채널 을 확보하고, 공식적 또는 비공식적 방법을 통한 의사소통(정보공유) 전략을 수립하여야 한다. 이를 위한 방법으로 팀 내, 팀 간 소통을 위한 주기적인 캔미 팅(Can-Meeting) 등의 모임방법을 고려할 수 있다. 캔미팅(Can-Meeting)이란 “타운미팅(Town-Meeting)”이라는 이름으로 널리 알려져 있다. 조직의 구성원 들이 일상의 업무 현장을 떠나 자유로운 분위기에서 토의하고 의사결정을 하 는 모임을 지칭한다. 캔미팅의 유래는 미국 식민지 시대 뉴잉글랜드의 통치 시스템에서 나왔으며 뉴잉글랜드에서는 마을 사람 전체가 한자리에 모여 토론 하고 마을의 법과 절차, 정책들에 대한 결정을 내리곤 했다. 학계에서는 미국 민주주의의 출발로 보기도 한다. 1990년대에 들어 글로벌 기업의 경쟁력강화 를 위한 프로그램으로 각광받기 시작했으며, 세계적으로는 GE의 경영혁신 프

Ⅳ. 현황분석 및 결과활용 75 로그램으로 채택된 “Work-Out Town Meeting”이 대표적인 예이다. 캔미팅은 조직구성원들이 수시로 가능한 일상의 업무활동으로부터 독립된 장소에서 정해진 경영과제에 대하여 격의 없이 자유롭게 논의하는 회합이며 조직 내부의 소통과 부서 간 협력을 모색하기 위한 대안으로 활용될 수 있다. 또한 다양한 직원행사, 회식 등 만남의 장을 공식적으로 강화하는 대안들도 검토가 필요하다. 둘째, 다소 유연성이 떨어지는 부족한 조직 문화에 따른 창의적인 사고 발산 의 제약. ① 경청하는 회의 보다는 참여하는 회의를 만들자. 가장 먼저 개선해야 할 부분 중에 하나가 딱딱한 회의진행 방식이다. 흔한 말로 회의는 짧고 빨리 끝날수록 좋은 회의라고 하는데, 회의를 참석하다 보면 1시간을 훌쩍 넘는 경우가 다반사이다. 회의 시간과 횟수를 줄이려고 노력함은 물론 사업에 대한 의견 교환과 정보 공유를 통해 서로 간의 이해를 넓혀 나가는 과정이 필요하다. 현재, 팀회의는 팀장들에게 적극 위임하여 진행되고 있어 긍정적인 측면이라고 판단되는데, 세부적인 팀회의 운영 및 방법에 관한 모니터링 등 새로운 책무의 초기에 직위 수행관련 슈퍼비전은 강화되어 진행될 필요가 있다. 이러한 참여하는 회의의 결과로, 회의가 부담이 아닌 아이디어 공간으로 짧 은 시간 내 많은 얘기를 할 수 있는 씽크탱크(Think Tank) 역할을 할 수 있을 것이라 믿어 의심치 않을 것이다. 또한 실무자가 사업수행 중 발생된 문제 또는 결재 과정에서 서류상 과오가 있을 경우 그 자리에서 질책을 하기 보다는 조용한 회의실이나 외부 공간을 활용하여 실무자가 납득이 될 수 있도록 충분한 대화와 교육이 필요하다고 생 각된다. 조직문화가 경직성을 띄워갈수록 실무자에 대한 공개적인 질책방법은 더욱 역기능으로 작용하기 쉽다.

76 사회복지관평가 사후 컨설팅 ② 의사결정 과정에 직원들이 참여할 수 있는 대안을 만들자. 전체적으로 의사결정 과정에 구성원들의 의견을 적극적으로 수렴 반영하여 구성원들의 의사결정 참여도를 높이고, 실행력을 강화할 필요가 있다. 이의 대 안으로 정책결정회의를 신설하여, 중요한 의사결정을 직원들과 함께 내리도록 시스템 구축(예, 주간프로그램 회의 시, 정책에 관계된 사항은 정책결정회의에 상정하고, 이때 관장이 판단하여 상정여부 결정, 정책결정회의 시 의견을 다루 도록 함)하는 것과 액션러닝방법의 도입도 모색할 필요가 있다. 액션러닝(Action Learning)이란 실제 경영 현장에서 성과와 직결되는 이슈 혹은 과제를 정해진 시점까지 해결하고 이를 통해 조직이 함께 성장할 수 있도 록 하는 학습 기법이다. 액션러닝은 ‘문제해결 과정 및 프로그램’이자 ‘학습과 성찰의 지속적인 과정’(Action-out + Learning)이다. 액션러닝은 과업해결과 혁 신 그리고 개인, 팀, 조직이 변화에 보다 효과적이고 유연하게 대응할 수 있는 역량을 기르는 것을 목적으로 하는 팀학습 방법이다. ③ 다양한 아이디어를 다양한 채널로 수집, 제안할 수 있는 통로를 마련. 조직문화의 개선과 창의적인 발상을 위해 조직발전과 업무효율화를 위한 아 이디어, 제안을 할 수 있도록 채널을 구축(아이디어 상 등 보상체계)하는 것이 필요하다. 아이디어 상은 주로 기관의 발전을 위한 직원들의 다양한 아이디어 를 기관차원에서 수렴하고 인정하는 내용으로 진행되는 경우가 많은데, 아주 작은 아이디어에서부터 제안이 다양하게 이루어지도록 인식화하고 기관차원 에서 제안들에 대한 수렴여부를 결정ㆍ실행ㆍ평가하는 일련의 과정으로 공식 진행되어야 한다. 셋째, 안정적인 업무수행을 위한 고충처리 창구 마련. 사회복지시설에서 근무하는 사회복지사들의 가장 절실한 부분이 바로 공정 한 인사관리와 평가라고 할 수 있을 것이다. 본인이 수행한 사업에 대해 객관 적인 평가를 받고 싶어 하고 그에 따른 보상이 이루어진다면 그만큼 일하고

Ⅳ. 현황분석 및 결과활용 77 싶은 기관이 될 것이고, 보람도 찾을 수 있을 것이다. 실무자들의 주요 욕구 중 하나는 인사평가에 대한 과정과 결과공유에 대한 욕구이다. 인사평가의 도구 자체가 객관적이며 합리적이라 하더라고 평가를 시행하는 과정에서 불합리성을 느낀다면 그것은 조직에 대한 비공정성 문제로 이어질 가능성이 높다. 직원들은 인사정책과정에 참여를 하고 싶어 하고 평가 에 대한 구체적인 피드백을 받고 싶어 한다는 것이다. 최고관리자의 구성원들 과의 면담, 토론을 통한 근무환경 개선의지가 필요하다. ① 노사위원회의 기능과 역할에 대한 진중한 고민이 필요하다. 인사정책에 대해 전체적으로 다 참여할 수는 없지만, 가령 채용기준, 평가기 준, 인사관리 등 노사협의를 통해 기본적인 틀을 마련하면 될 것이다. 더불어 실무자들의 의견이나 요구사항 등은 공식적인 채널을 통해 접수 받 고 이를 해결하고자 한다면, 직원들의 불만이나 문제들은 보다 자연스럽게 해 결될 수 있을 것이다. 이상의 내용들을 살펴볼 때, 결론적으로 향후 복지관에서는 구성원의 헌신 과 사랑을 바탕으로 지속적으로 변화하고, 경쟁에서 살아남을 수 있는 강한 문화를 만들어 가야 할 것이며, 기관 전체의 시너지 제고를 위해 상ㆍ하간 / 팀간 / 공식적ㆍ비공식적 의사소통 채널 확대 및 활성화가 필요하다. 특히 의사결정 과정에 구성원의 참여를 적극 유도할 필요가 있으며, 의사결 정 성과 측면에서 신속성 개선에 주안점을 둘 필요가 있다. 조직운영 방식을 개선하기 위해서는 최고경영자와 실무자간의 연결하는 중간관리자의 역량 강 화 방안이 마련되어야 하며, 조직문화와 운영방식의 변화는 제도적 차원만으 로는 불가능하며, 구성원의 의식변화를 위한 다양한 변화관리 프로그램을 도 입할 필요가 있다. 조직의 문화는 결론적으로 최고관리자 및 중간관리자들의 리더십, 전문성, 의사소통 결정 스타일과 일반직원들의 개인역량(전문성), 업무태도 및 의지의

78 사회복지관평가 사후 컨설팅 상호작용에 따라 형성되는 것으로 볼 수 있다. 각각의 요소들이 어떻게 기능하 고 연동되느냐에 따라 조직의 성과에 영향을 미칠 수 있는 기제로 작동할 수 있는 것이다. 조직문화 혁신을 위해 이러한 요소들에 대한 면밀한 검토가 이루 어져야 하며 무엇보다 조직을 구성하는 각 실무자들의 역량과 소통체계 강화 에 대한 접근으로 해결대안을 모색해야 할 것이다. ⑵ 인적자원관리 영역 ① 복리후생 제도의 가동 확인과 개선이 필요하다. 기존 복리후생제도 내용의 점검이 필요하고, 타기관 제도 내용과 실행성에 대한 벤치마킹을 통해 개선점을 모색하여야 한다. 벤치마킹(Benchmarking)이란 특정 분야에서 우수한 상대를 표적으로 삼아 자기조직과의 성과 차이를 비교하고, 이를 극복하기 위해 그들의 뛰어난 운 영 프로세스를 배우면서 자기혁신을 추구하는 경영기법이다. 즉 뛰어난 상대 에게서 배울 것을 찾아 배우는 것이다. 이런 의미에서 벤치마킹은 ‘적을 알고 나를 알면 백전백승’이라는 손자병법의 말에 비유되기도 하며 ‘훔쳐보기’라는 용어라도 사용되곤 한다. 경영분야에서 이 용어가 처음 사용된 것은 1982년 미국 뉴욕주 로체스터에서 열린 제룩스 사의 교육 및 조직 개발 전문가 모임 이었다. 제룩스 사는 일본의 캐논 등의 관련회사에 뒤지는 이유를 단순히 복 사기의 부품 문제뿐 아니라 디자인, 생산, 주문 처리의 모든 면에서 분석해, 일본식 작업 방식을 배우는 벤치마킹을 시도, 벤치마킹의 꽃을 피웠다. 벤치 마킹을 성공적으로 활용하기 위해서는 벤치마킹의 적용분야, 벤치마킹 상대, 성과측정지표, 운영프로세스라는 벤치마킹의 4가지 구성요소에 대한 명확한 이해가 필요하다. ② 교육훈련프로그램의 계획, 실행, 평가라는 일련의 기획과정이 강화되어야 한다. 교육훈련을 위해 조직 구성원의 교육 필요성과 내용을 욕구조사하고 사후관

Ⅳ. 현황분석 및 결과활용 79 리를 강화할 필요가 있다. 특히, 사회복지사의 역량강화를 위해 교육의 필요성이 제기되고 있음에도 업무의 과다로 교육기회를 상실함은 결국 구성원의 사기저하 및 기관몰입도 저하와 서비스의 질에 부정적인 영향을 미치게 될 것이다. 직원교육훈련을 위 한 욕구조사, 실행지원, 평가 및 모니터링과 관련한 양식개발과 공식적인 진행 절차를 구조화할 필요가 있다. ‘무엇을 교육할 것인가’의 내용과 관련하여 우선적으로는 조직현황분석에서 약점으로 지적된 것처럼 환경대처 전략의 학습과 공유가 필요하겠다. 또한 사 회복지사의 역량 진단에서 보유수준이 낮게 나온 영역에 집중할 필요가 있다. 추후, 일반적인 사회복지사의 역량에 대해 보유수준과 더불어 필요도를 조사 하여 필요도와 보유수준의 차이가 가장 크게 나타나는 영역부터 교육훈련을 실시하는 것이 바람직하겠다. ③ 직원들을 위한 재충전 프로그램의 기획과 연간의 자기개발계획을 추진하고 실행하는 체계를 모색해야 한다. 직원들이 업무스트레스에 취약하고 소진되어 있기에 재충전 프로그램과 함 께 연간 자기개발계획서(IDP : Individual Development Plan)를 작성하여 슈 퍼바이저와 상의하고 이를 진행시켜나가 자기성장과 조직 내 업무능력을 함양 하도록 지원할 필요가 있다. 자기개발계획의 진행은 조직의 슈퍼비전체계와 연동되어 이루어지는 것이 적절하다. 조직 내의 역량강화를 위한 직원의 노력 에 슈퍼바이저가 함께 협력하고 지원하는 체계로써 기능해야 하는 것이다. 또한 직원들의 재충전 프로그램은 조직 내에서 중요한 학습의 영역이라고 할 수 있다. 최근 조직 내에서 시행되고 있는 평생학습은 학습의 범위를 확장 하고 있는 추세인데, 직무중심적 학습만이 아닌 교양영역, 재충전, 자기관리, 여가생활 지원 등의 영역까지 포함되고 있다. 위에서 살펴본 교육훈련프로그램의 기획과 직원자기개발계획의 실행을 위

80 사회복지관평가 사후 컨설팅 해서는 직원의 핵심역량이 무엇이며 직무수행역량이 무엇인지에 대한 규명작 업이 선행되는 것이 필요하다. 역량모델링이란 각 직위에 대하여 성공적인 직 무수행에 필요한 지식, 기술, 태도 등 역량 범주 규명, 각 범주별로 필요한 능 력을 설정, 각 능력별로 어느 정도의 숙련성이 요구되는가를 정해줌으로써, 각 직위별로 성공적인 직무수행에 필요한 능력 및 특성이 무엇인지를 보여주는 것이다. 즉, 역량모델링이란 바로 이러한 활용목적을 위해 성공적인 직무수행 특성과 준거기준을 규명하여 제시하는 것이다. 역량모델링은 조직의 미션과 비전, 환경분석, 전략과제들을 기반으로 공통역량을 파악하고 역량프로화일을 작성하여 직원모집, 선발, 배치 승진, 평가, 개발, 보상 등의 인적자원개발과 관리체계에 적용하는 과정을 의미한다(이홍민ㆍ김종인, 2003). ④ 조직의 학습조직화를 위한 다양한 체계들이 개발, 보완될 필요가 있다. 조직 내 직무순환 및 프로젝트 참여를 강화하고 신입 및 전입직원 오티 (Orientation), 정착교육 강화, 현업 수행시의 문제 등에 관한 지도와 학습 활용 방법의 활용이 필요하다. 무엇보다 중간관리자들의 역량과 학습리더로서의 역할을 확대하여 팀 학습, 팀 단위 학습을 강화하여야 한다. 이를 위해 토론 및 연구 활성화 분위기와 이를 활용한 학습방법이 모색되어야 한다. 사회복지조직 학습의 핵심은 직무선상에서 지속적으로 이루어지는 슈퍼비 전에 있다고 해도 과언이 아니다. 이는 슈퍼비전이 가장 상사와 밀접하게 직무 및 조직에 대해 소통하면서 영향을 받을 수 있는 기제라고 볼 수 있기 때문이 다. 기본적으로 슈퍼바이지와 슈퍼바이저 역할 규명과 슈퍼바이저의 자질, 능 력 등 슈퍼바이저의 검증 제도가 마련되어야 할 것이다. 또한 슈퍼비전 현 체 계에 비해 오히려 슈퍼비전의 욕구는 높게 나타난 만큼 슈퍼비전체계의 점검 과 내용 강화, 세부적인 양식개발 등이 보완되어야 한다. 학습조직화를 더욱 촉진할 수 있는 방법 및 제도들로는 사례연구, 진학제도, 팀 내 및 팀 간 학습 및 공유, 조직 상하 간 동료 간 전수, 직원동아리,

Ⅳ. 현황분석 및 결과활용 81 CoP(Community of Practice), 인트라넷 정보공유 활동, 우수 학습자 및 우수 동아리 포상제도, 팀 자문제 등이 있다. CoP(Community of Practice)란 특정 주제에 대한 관심과 일련의 문제 및 열정을 공유하고, 지속적인 상호작용을 통해 해당 주제 영역에 대해 구성원들 의 이해와 지식을 깊이 있게 만드는 집단을 뜻한다. CoP는 공통의 관심사를 갖고 있는 사람들이 일하며 학습해 나가는 과정에서 자생적으로 만들어진 비 공식 소규모 연구모임이며 지식실행공동체, 실천공동체, 실행공동체, 지식공동 체라고도 한다. 진행과 발전과정을 살펴보면, 구성원들이 서로간의 암묵지를 교환하게 되면 사회화(공동화) 현상 일어나게 되고 서로의 암묵지를 중심으로 대화를 하고 이를 글의 형식으로 정리하게 되면 외부화(표현화) 현상 일어나게 되며 다양한 자료를 사이버 공간 등에서 공유하면서 이들로부터 새로운 자료 를 만들어 내면 연결화 현상 일어나고 형식지로 표현된 각종 자료를 보고 업무 처리에 응용하게 되면 내면화가 일어난다. 이를 통해 조직 내 협력 (Collaboration), 대화(Conversation), 연계(Connection), 지식산출(Content) 이 창출될 수 있는 것이다. ⑤ 직원평가제도에 대한 보완이 필요하다. 직원평가는 앞서 논한 역량모델링과정을 통해 조직 내 핵심역량을 규명하여 조직의 인재상에 부합하는 능력평가를 실시하고 직무평가문항을 개발할 필요 가 있다. 또한 직급자 관련 문항을 차별화하여 보완해야 한다. 특히, 직원역량 강화를 본 컨설팅의 주요한 주제로 선정한 점을 볼 때에 직급자들의 팀학습 주도성이나 부하육성노력에 관한 문항이 포함되어야 한다고 생각된다. ⑥ 학습을 촉진하고 지원하는 학습지원체계의 구축과 학습체계도 및 학습프로 파일 등이 보완될 필요가 있다. 학습은 학습체계와 지원체계가 유기적으로 결합되어야만 그 효과를 발휘할 수 있는 것이다. 학습체계는 학습지원체계의 가동 없이는 대부분 효과적으로

82 사회복지관평가 사후 컨설팅 운영되지 않는 경우가 많은 것으로 보고되고 있다. 학습지원체계는 주로 학습 계획을 추진하는 추진조직, 예산, 학습계획 및 관리, 학습결과의 반영과 보상, 정보공유를 위한 시스템 등의 영역을 의미한다. 세부적으로 근무 내 시간, 예 산, 전산체계, 학습시간 의무화 등의 논의도 이루어져야 할 것이다. 또한 기획된 학습체계들을 조직 내 이해관계자들에게 명료화 할 수 있는 학 습체계도와 세부적인 학습 과목과 과정들을 설명하는 학습프로파일들이 마련 되어야 한다. 이러한 도구들은 문서화 및 지침화를 통해 조직변혁이 노력이 가시화되도록 하는 기초를 제공한다. ⑦ 직무관리 방안이 모색되어야 한다. 조직현황분석 결과, 직무가 과중됨을 보고하고 있고 업무배분의 공정성에 관해 다소 부정적인 결과로 조사되었다. 직무분석과 직무비중분석, 사업조정 등에 관한 면밀한 논위가 필요하며 직무스트레스 관리를 위한 대안 또한 학습 차원에서 모색되어야 하겠다. 직무분석의 결과로 관장의 직무기술서를 비롯한 전체 직원의 직무기술서(직무목표관리 등)가 마련될 필요가 있다. ⑶ 프로그램 및 서비스 ① 전체적으로 프로그램과 관련하여 사회복지사의 ‘조사자 곧 실천가’로서의 역량 강화가 필요하다. 세부적으로 조직의 지역욕구조사, 수요자 욕구조사 체계가 보완되어야 하고 프로그램기획 및 평가 역량이 강화(학습, 양식 보완 등)되어야 한다. 세부적으 로 프로그램 차별성, 참신성, 파급효과 및 모델링, 사후관리체계, 평가도구 활 용 영역의 강화 대안 모색이 필요하다. 이는 앞서 살펴본 지역욕구조사의 보완 과 직원역량강화와 학습, 학습결과와 연구의 보고서화 능력의 보완과 직결되 어 있다 하겠다. 직원들의 연구능력, 사업평가능력 향상을 위해 연간 1∼2개의 개별프로그램 평가서를 다각적인 평가기법을 활용하여 심도 깊게 작성하고 피드백을 제공하

Ⅳ. 현황분석 및 결과활용 83 는 방법도 논의해볼 필요가 있다. ② 프로그램 성과평가 및 보급 체계의 보완이 필요하다. 최근 공급자 중심에서 수요자 중심인 성과중심을 강조하는 패러다임이 프로 그램기획과 평가 전반에 주요한 강조점으로 부각되고 있다. 바로 논리모델의 태동은 무엇보다 성과중심 즉, 이전의 공급자 중심인 산출 초점의 기획과 평가 체제에서 수요자인 클라이언트 중심의 성과체제로의 전환을 의미하는 것이다. 현재, 중앙정부체계나 사회복지공동모금회 등에서 2007년 이후 적극적으로 로 직모델을 도입하고 시행하고 있다. 논리모델이란 특정한 상황 속에서 주어진 문제를 해결하기 위해 프로그램이 어떻게 작동하는지를 설득력 있게 그리고 쉽게 보여주는 모델을 말한다. 프로그램 이행에 있어서 로직모델은 프로그램 을 개선하고 모니터 하는데 필요한 자료를 규정하고 수집할 수 있게 도와주는 집중된 관리계획을 위한 핵심을 구성한다. 또한 논리모델은 전반적인 서비스 의 기획과 평가의 일련이 과정에 명확한 가정(if-then관계)과 논리를 가지고 변 화이론을 구축하는 실천가로서의 역할을 강조하고 있다. 이는 사회복지사의 프로그램 개입과 문제해결의 이론과 근거, 모델이 분명해야 한다는 것이다. 즉, 상황에서 성과 (논리적 연계: 상황 → 투입 → 활동 → 산출 → 성과)로 이어 지는 각 요소들의 논리적 연결성이 분명해야 한다는 것이다. 논리모델의 적극 적 활용은 사회복지사를 프로그램의 진행자로서만이 아니라 선행문헌, 사례, 연구 등에서 밝혀진 변화논리(해당문제와 욕구에 대한 검증되고 적절한 전략) 를 선정하여 변화를 이뤄내는 변화이론의 전략가로 기능하게 할 수 있다. 이러 한 유용한 논리모델의 적극적 적용을 통해 전체사업 내 성과중심의 지표개발 과 측정이 필요하겠다. ③ 전체사업의 평가체계 개선이 필요하다. 전체사업평가회, 팀사업평가회 등의 구조를 만들고 논의하며 사업조정을 실 시한다면 조정지표 개발에 관한 논의도 이루어져야 한다. 전체사업 중에 집중 하여 향후, 2∼3년간 집중 투자하고 발전시켜야 할 전략적 강화사업을 선정하

Ⅳ. 현황분석 및 결과활용 85 <표 Ⅳ－9> 조직내부 영역별 대안의 선택 결과 구 분 목 표 실천방법 조직문화 가. 원활한 의사소통채널 확보 가－1. 분기별 팀별 캔미팅 실시 가－2. 실무자 중심의 회의진행 가－3. 년 2회 직원개별면담 실시 (관장 1회, 관리자 1회) 가－4. 사무실내 원형 테이블을 소회의와 슈퍼비전 을 주는 공식화된 자리를 마련하여 서로 공 유하고 이해하는 기회 증진 조직문화 나. 유연한 조직분위기 조성 나－1. 팀별 연수 진행(년 1회) 나－2. 직원 동아리 활성화(반기별 우수동아리 포상) 나－3. 공개사과 제도 도입 다. 중간관리자에게 명확한 권한 위임 다－1. 위임전결사항을 재정비하여 실시 운영차원 가. 복리후생제도의 명확한 교육을 통한 이해 증진 가－1. 운영내규 재교육 가－2. 복리후생제도의 적극 활용 가－3. 친절직원상 선정 및 포상(월 1회) 나. 담당 및 관리자 평가제도 보완 나－1. 업무수행 및 역할에 관한 평가 내용을 보완 나－2. 정확한 근무성적 관리 리더십 가. 리더와 조직원간의신뢰 및 친밀감 향상 가－1. 회식의 정례화 가－2. 중간관리자 학습스터디 진행 직무관리 가. 공정한 업무배분 및직무 효과성 증진 가－1. 직무분석(년 1회) 가－2. 직무기술서 작성(년 1회) 가－3. 사업조정 및 인력확충 인적자원 관리 가. 교육훈련의 효과성 및 활용도 증진 가－1. 개인별 교육계획서 수립(년 1회) 가－2. 교육의 활용정도 평가 가－3. 선진기관 방문 활성화 나. 직원의 업무 스트레스 감소 나－1. 자기개발 계획서 수립(년 1회) 나－2. 고충처리 체계 보완 다. 학습조직화를 통한 역량강화 다－1. 팀 단위 학습 강화(학습지원비 편성) 다－2. 슈퍼비전 강화(슈퍼비전 체계 및 지침 마련) 프로그램 가. 계획서 및 평가서양식 보완 가－1. 로직모델을 근거로 한 업무서식 보완 가－2. 사업평가회의 형식 보완

86 사회복지관평가 사후 컨설팅 <표 Ⅳ－10> 대안의 우선순위 및 일정수립결과 순 위 목 표 수행방법 일 정 1순위 회의문화를 바꾸자 － 전체 회의(주1회) 진행시 실무자가 돌 아가면서 회의를 진행하며 안건 등을 제시함 － 상대방의 의견 제시 시 분명한 리액션 과 함께 공감대 표현과 자신의 의견을 피력하도록 노력 2010년 1월부터 시행 (일부현재 시행 중) 2순위 팀별 스터디 활성화하자 － 팀별 스터디 계획을 수립하여 진행함－ 예산서 수립시 학습 지원비 편성함 2010년 1월부터시행 3순위 위임전결을 통해 사업의권한과 책임을 부여하자 － 담당자, 중간관리자 등 각 사업에 대 한 권한을 위임하도록 내부 규정을 보 완함 2010년 3월부터 시행 4순위 사업조정 및 직무분석을 통해 효과성을 증진시키자 － 조직 개편 및 사업조정을 실시하였음 － 직무분석 틀을 마련하여 적용토록 함 완료 지속보완 5순위 복리후생제도를 적극 활용하자 － 현 복리후생제도를 보완하여 전체 직 원에게 전달, 공유하며 향후 적극 활 용할 수 있도록 권장함 2010년 1월부터 시행 6순위 고충처리 채널을 다양하게 하자 － 개별 면담 실시(년 2회) － “우리들의 이야기”우편함 활용 － 개인 메일 적극 활용 2010년 1월부터 시행 7순위 사례연구 및 스터디를진행하자 － 사례별 연구 및 학습을 통한 보고서 작성 － 전 직원 사례관리교육 진행 2010년 6월부터 시행 대안실행을 위해 컨설턴트들이 제공한 정보제공 목록은 다음과 같다. ① 직무분석과 관련된 자료 － 직무기술서<부록>, 월실적보고서 등 － 사업조정틀 / 사업평가회의틀 － 조직관리평가양식 ② 슈퍼비전 체계 및 지침 작성을 위한 도움 자료 － 슈퍼비전표준 <부록>, 슈퍼비전 지침, 각종 도구들 <부록 : 일부도구>

Ⅴ. 결론 및 제언 89 의 확보 및 관리에 보다 역점을 둘 수 있도록 직원교육, 슈퍼비전 체계를 더욱 활용할 것을 제안하였다. 특히 지역사회의 특성과 지역주민의 복지욕구를 고 려하여 복지관 전체 사업으로의 재조정을 제안하였다. B 종합사회복지관의 경우, 다양한 조직현황분석결과를 바탕으로 조직 편재 및 팀 간 의사소통의 어려움을 해결하기 위해 최고경영자와 현장구성원을 연 결하는(linking pin)중간관리자의 역량강화 방안, 조직전체의 일체감 형성과 소통을 위한 제도의 도입을 제안하였다. 창의적인 사고 발산의 제약문제를 해 결하기 위해 경청하는 회의 보다는 참여하는 회의로의 조정, 의사결정 과정에 직원들이 참여할 수 있는 대안 수립, 다양한 아이디어를 다양한 채널로 수집, 제안할 수 있는 통로의 보완, 안정적인 업무수행을 위한 고충처리 창구 강화 등의 대안을 제시하였다. 인적자원관리 및 직원역량강화를 위해 복리후생 제도의 가동 확인과 개선, 교육훈련프로그램의 계획, 실행, 평가과정 강화, 직원들을 위한 재충전 프로 그램 강화 및 자기개발계획 수립, 조직의 학습조직화를 위한 다양한 체계들 의 마련, 직무관리 및 직원평가제도의 보완, 학습지원체계의 마련 등을 제안 하였다. 프로그램 및 서비스 개선을 위해 프로그램 기획 및 평가역량의 강화, 프로그 램 성과평가 및 보급 체계의 보완, 전체사업의 평가체계 개선을 제안하였다. 2. 연구의 의의 및 제언 본 연구는 사회복지관 중에서 2개의 종합사회복지관 적용에 관한 사례이며, 컨설팅 이후 조직설계 실행을 통한 실질적인 조직성과에 대한 분석은 이루어 지지 못했다. 물론 컨설팅이후 일차적인 성과로 조직혁신을 위한 설계안 마련, 중간관리자들의 학습기회 마련을 통한 역량강화, 기관장의 리더십 성찰, 컨설 팅 과정을 통한 일반직원과의 소통 및 논의과정을 통한 조직문화에의 긍정적 인 영향력 등이 긍정적으로 보고되고 있으나, 컨설팅의 효과를 검증하기 위해

90 사회복지관평가 사후 컨설팅 서는 1년 이상의 실질적인 실행을 통해 조직의 성과에 대한 실질적이고 구체 적인 결과들이 측정되어야 할 것이다. 이러한 한계점에도 불구하고 본 연구결과는 사회복지관 평가의 사후 컨설팅 을 통해 성공적인 사회복지관 운영을 위한 조직의 문제해결과 혁신 대안을 모 색하고 그 구체적인 과정과 결과를 제시하였다는 점에서 의의가 있다 하겠다. 본 연구의 결과보고 과정에서 무엇보다 의의로 두고 싶은 것은 본 컨설팅 과정에 적극적으로 참여하고 그 결과를 공유해 준 2개 기관의 기관장 및 직원 들이 있었다는 점이다. 기관 내부의 문제를 객관적으로 진단한다는 것은 사실 상 매우 어려운 문제이다. 그럼에도 불구하고 내부진단을 통해 문제점을 파악 하고 개선하고자 하는 2개 기관의 의지에 대해 찬사를 보내며, 컨설팅의 성과 는 적어도 본 사업에 적극적으로 참여한 2개 기관의 사례를 통해 유사한 조직 문제를 고민하고 해결대안을 찾고 있는 타기관들에게 선험모델로써 충분히 기 능할 수 있으리라 판단한다. 차후 컨설팅 사업이 보다 조직자체 역량강화의 성과를 이뤄내기 위해서는 컨설팅 과정 중에, 컨설턴트 중심이 아닌 대상 조직 중심의 참여전략이 보다 강화될 필요가 있고 명확한 협약체계를 통한 역할분 담을 명료화할 필요가 있다고 판단된다. 앞으로 경기복지재단의 컨설팅 사업이 사회복지 실천현장에 확산되기 위해 서는 첫째, 세부적으로 조직현황분석과 설계, 실행차원의 성공 요인 및 추진 단계에 따른 과정분석과 주요 전략들을 규명하는 연구들이 진행될 필요가 있 다. 둘째, 세부적으로 다양한 조직진단 및 역량진단에 필요한 도구개발과 컨설 팅 이후의 사후지원 전략이 체계적으로 마련되어야 할 것이다. 셋째, 사회복지 시설 평가 이후의 사후지원 전략의 일환으로 각 시설의 성공적인 운영을 위해 업무지침 및 보다 구체적인 매뉴얼의 개발과 보급이 필요하다. 마지막으로 사 회복지조직의 보다 창의적, 혁신적인 조직경영 능력을 돕기 위해서 이번 사회 복지관 평가 사후 컨설팅의 경험을 바탕으로 향후에는 경영컨설팅을 도입하여 보다 ‘품질 중심의 복지’로의 전환을 모색해야 할 것이다. 이를 위해 각 사회복

92 김성자. “감마모델을 이용한 비영리마케팅에 관한 연구: 한국여성생활연구원 중심으로”. 경희대 학교 NGO대학원 석사학위논문, 2005. 김수영. “사회복지기관의 자원개발 마케팅전략에 관한 연구”. 󰡔국립보건원보󰡕 38(0), 2001, pp. 355∼365. 김연명. “새로운 복지전략으로서의 사회투자론”, 참여연대사회복지위원회, 󰡔전환기의 한국사회 복지패러다임󰡕, 서울: 인간과 복지, 2008. 문형구. “사회복지시설의 경영컨설팅 필요성과 의의”. 󰡔사회복지시설 경영컨설팅 사업설명회 자 료집󰡕. 서울복지재단, 2007, pp. 1∼3. 박개성․곽태우․김형진․김용태. 󰡔비전달성의 BSC 이렇게 실행하라󰡕. 서울: 21C 북스, 2006. 방은숙. “지역사회복지관 BSC 성과관리시스템 적용 수용성에 관한 연구 : 최고관리자 관점에서 의 탐색”. 방은숙 연세대학교 행정대학원 석사학위논문, 2007. 안상훈. “사회서비스투자국가로의 전환논리.” 󰡔한국사회복지학회 추계학술대회 논문집󰡕. 한국사 회복지학회, 2006. 안정선. 󰡔사회복지슈퍼비전 표준체계 개발󰡕, 한국학술정보, 2008. _____. “사회복지사의 역량분석 및 교육 방향성”. 󰡔임상사회사업연구󰡕 6(2), 2009. pp. 67∼ 84. 이봉주․김용득․여유진․강혜규․남찬섭, “한국사회복지서비스 제도화의 과제 : 경험 과 전망”. 󰡔사회서비스 국제세미나 자료집󰡕. 한국노동연구원, 2006. 이의준. 󰡔 21세기 한국의 컨설팅󰡕. 새로운 제안, 2000. 이태수․안정선․이봉원. “사회복지시설의 평생학습체계 구축 실태 및 활용방안 모색”. 󰡔한국지 역사회복지학󰡕 25, 2008, pp. 245∼271. 이홍민․김종인. 󰡔핵심역량 핵심인재󰡕, 한국능률협회, 리드리드출판, 2003. 정무성. “사회복지조직의 책임성.” 󰡔한국사회복지행정학회 추계학술대회 자료집󰡕. 한국사회복지 행정학회, 1999. 정익준. 󰡔비영리조직 마케팅󰡕. 영풍문고, 1999 조민호․설증웅. 󰡔컨설팅 프로세스󰡕. 새로운 제안, 2003. 최미경. “감마모델의 적용이 사회복지기관의 운영에 미치는 효과에 관한 연구”. 경남대학교 행 정대학원 석사학위논문, 2001. 최성재․남기민(1993). 󰡔사회복지행정론󰡕. 서울: 나남출판사. 참고문헌

94 부 록 <부록 1> 경기도 사회복지관 평가지표 A. 시설 및 환경 A1. 안전관리 상태는 어떠한가? A2. 공간배치 및 청결상태는 어떠한가? A3. 편의시설이 규정대로 설치되어 있으며, 노약자, 장애인의 이용이 편리한가? A4. 시설의 위치는 이용자, 이용자 가족, 대리인 등이 접근하는데 용이한가? B. 재정 및 조직 운영 B1. 운영법인의 자부담(전입금)이 어느 정도인가? B2. 시설의 보조금 결산액에 대한 사업비 비율은? B3. 외부지원금 확보정도는? B4. 시설의 후원금 비율은? B5. 후원금 사용 및 관리 상태는? B6. 기관의 운영규정이 마련되어 있으며, 시행정도는? B7. 운영위원회 구성의 적절성은 어떠한가? B8. 운영위원회 활동내용과 의견 반영의 적절성은 어떠한가? B9. 전산처리에 의한 이용자 관리 상태와 운영상태가 어떠한가? 경기도 추가지표 B10. 재정의 운영상태 B11. 결산액 대비 사업비 비율 세출 보조금 결산서 상 사업비는? C. 인적 자원 관리 C1. 기관의 현재 직원 수는? C2. 전체 직원 대비 자격증 소지 직원 비율은 어떠한가? C3. 직원의 이(퇴)직률이 어느 정도인가? C4. 연간, 직원 1인당 교육에 참여한 평균 시간은 어떠한가? C5. 연간, 직원 1인당 평균 교육비 지출액은 어떠한가? C6. 관장의 사회복지사자격증 소지와 경력정도는? C7. 최고중간관리자의 사회복지사자격증 소지와 경력정도는? C8. 일반중간관리자의 사회복지사자격증 소지와 경력정도는? C9.직원들은 업무수행에 필요한 슈퍼비전을 체계적으로 받고 있는가? C10. 직원복리후생제도가 마련되어 있는가? C11. 직원의 근무여건은 어떠한가? C12. 직원의 채용이 공정하고 합리적으로 이루어지고 있는가? C13. 신입직원의 교육은 적절히 이루어지고 있는가? C14. 인사평가 체계를 갖추고 있는가? C15. 정규직원의 평균급여 수준은 어떠한가?

부 록 95 경기도 추가지표 C16. 경력관리 프로그램 서비스제공에 적절한 수준의 인력을 유지 및 관리하고 있는가? C17. 직원의 보상제도 직원에 대한 평가계획 및 적절한 보상제도를 실시하고 있는가? D. 프로 그램 및 서비스 D1－1. 전체 프로그램의 실인원은? D1－2. 전체프로그램의 실인원 중 무료감면 인원은? D1－3. 사례회의 실적은? D2. 가족복지사업 D2－1. 프로그램 기획의 전문성은 어떠한가? D2－2. 프로그램 수행과정에 관한 기록, 전문인력, 자원동원 등 수행과정 은 어떠한가? D2－3. 프로그램의 결과에 대한 평가의 체계성과 피드백은 어떠한가? D3. 지역사회보호사업 D3－1. 프로그램 기획의 전문성은 어떠한가? D3－2. 프로그램 수행과정에 관한 기록, 전문인력, 자원동원 등 수행과정 은 어떠한가? D3－3. 프로그램의 결과에 대한 평가의 체계성과 피드백은 어떠한가? D4. 지역사회조직활동 D4－1. 프로그램 기획의 전문성은 어떠한가? D4－2. 프로그램 수행과정에 관한 기록, 전문인력, 자원동원 등 수행과정 은 어떠한가? D4－3. 프로그램의 결과에 대한 평가의 체계성과 피드백은 어떠한가? D5. 교육문화사업 D5－1. 프로그램 기획의 전문성은 어떠한가? D5－2. 프로그램 수행과정에 관한 기록, 전문인력, 자원동원 등 수행과정 은 어떠한가? D5－3. 프로그램의 결과에 대한 평가의 체계성과 피드백은 어떠한가? D6. 특화사업 D6－1. 지역사회 특성 반영여부는? D6－2. 참여자의 프로그램에 대한 욕구의 반영정도는? D6－3. 프로그램의 수행과정에 관한 기록, 전문인력, 자원동원 활용 등 수 행과정은 어떠한가? D6－4. 다른 지역․기관과의 차별성 및 프로그램의 참신정도는? D6－5. 프로그램의 파급효과 및 모델링화 가능성 정도는? 경기도 추가지표 D7. 프로그램의 사후관리 프로그램의 사후관리와 후속조치가 이루어지고 있는가? D8. 프로그램 평가도구의 활용 프로그램 평가도구 활용정도는 어떠한가? D9. 사례관리 실인원수 사례관리 실인원수는? D10.특성화 프로그램 D10－1. 지역사회 특성반영정도는? D10－2. 참여자의 프로그램에 대한 욕구의 반영정도는? D10－3. 다른 지역․기관과의 차별성 및 프로그램의 참신성 정도는? D10－4. 프로그램의 파급효과 및 모델링화 가능성 정도는? (계속)

102 부 록 Ⅱ. 다음은 부곡종합사회복지관의 학습조직진단을 위한 질문들입니다. Ⅱ－1. 다음은 지속적 학습기회와 관련한 질문들입니다. 귀하께서 생각하시는 바를 우 측의 해당되는 빈칸에 표시(√ )하여 주시기 바랍니다. 항 목 전혀아니다 아니다 보통 이다 그렇다 매우 그렇다 1. 우리 복지관은 나의 업무 전문성 강화를 위한 학습이 필요한 경우 적절한 교육프로그램을 수강하도록 지원해주고 있다. 2. 향후 다른 역할 수행을 위해 내 자신을 개발 할 기회가 충분히 주어지고 있다. 3. 우리 복지관의 직원들은 업무상 발생한 문제 에 대하여 학습기회로 인식하고 자신의 실수 를 터놓고 토론을 한다. 4. 우리 복지관에서는 개인의 지속적인 업무프로 세스 개선이나 성과창출을 위한 학습을 위하 여 금전적 또는 비금전적 지원을 해준다. 5. 우리 복지관에서는 직무 순환이나 프로젝트 참여를 통하여 다른 팀의 직무나 팀 내 다른 직무에 대하여 학습할 기회를 제공한다. 6. 우리 복지관은 학습을 통한 직무 수행을 중요 시하며, 우수한 직무 수행 결과를 공유․확산 하기 위해 노력하고 있다. 7. 우리 복지관에서는 신입 및 전입 직원이 현업 에 조기 정착할 수 있도록 지원하기 위한 현 장교육이 체계적으로 구축되어 있다. 8. 우리 복지관에서는 업무상 발견된 문제점을 학습기회로 인식하며 이에 대한 효과적인 문 제해결방안을 다른 유사업무에 활용한다. 9. 우리 복지관에서는 자체적인 교육이나 외부교 육 수강 후, 이를 평가 및 활용하는 시스템을 가지고 있다. 10. 우리 복지관에서는 업무수행에 적절한 슈퍼비 전을 체계적으로 받고 있다. 11. 우리복지관의 슈퍼비전은 업무성과를 발휘하 는 데에 내용과 질 면에서 실질적으로 기여한 다고 생각한다.

110 부 록 V. 프로그램 및 지역사회관계 역량 영역 ※ 본인의 프로그램(자신이 맡은)과 지역사회 관계역량에 대해 해당 칸에 체크해 주세 요. 프로그램 담당자가 아닌 경우, 우리복지관의 프로그램과 지역사회관계역량으로 답변해 주시기 바랍니다. 내 용 전혀 그렇지 않음 거의 그렇지 않음 보통 대체로 그러함 매우 그러함 1. 프로그램 기획은 전문적이다. ① ② ③ ④ ⑤ 2. 프로그램 수행과정(기록, 자원동원, 진행 등)은 우수하다 ① ② ③ ④ ⑤ 3. 프로그램 평가와 그 결과의 정리는 체계적이다 ① ② ③ ④ ⑤ 4. 프로그램은 지역사회특성을 잘 반영하고 있다. ① ② ③ ④ ⑤ 5. 프로그램은 참여자의 욕구를 잘 반영하고 있다. ① ② ③ ④ ⑤ 6. 프로그램은 지역사회 타기관과 차별성이 있다. ① ② ③ ④ ⑤ 7. 프로그램은 창의적이며 참신하다. ① ② ③ ④ ⑤ 8. 프로그램은 파급효과가 있으며 모델링하기 용 이하다. ① ② ③ ④ ⑤ 9. 프로그램은 사후관리와 후속조치가 적절히 이 루어진다. ① ② ③ ④ ⑤ 10. 프로그램 평가도구를 적절히 활용한다. ① ② ③ ④ ⑤ 11. 나는 프로그램 실천가이자 조사연구자로서의 역할을 수행한다. ① ② ③ ④ ⑤ 12. 나는 프로그램 평가결과 및 피드백을 적극 반영 한다. ① ② ③ ④ ⑤ 13. 나는 이용자의 정보에 대해 비밀을 보장한다. ① ② ③ ④ ⑤ 14. 나는 이용자의 자기결정권을 철저히 존중한다. ① ② ③ ④ ⑤ 15. 나는 이용자의 고충에 대해 경청하며 신속히 대 처한다. ① ② ③ ④ ⑤ 16. 나는 지역사회 활동(위원회, 관련외부활동 등) 에 적극적으로 참여한다. ① ② ③ ④ ⑤ 17. 나는 대내외적으로 복지관을 적극적으로 홍보한다. ① ② ③ ④ ⑤ 18. 나는 지역사회에 대해 관심을 가지고 인적, 물 적자원을 적극 개발한다. ① ② ③ ④ ⑤

124 부 록 <부록 3－8> 사회복지관 직원슈퍼비전 표준(안정선, 2008 / 핵심내용) 슈퍼비전 구성요소 사회복지관 직원 슈퍼비전 핵심 내용 슈퍼비전 목적 ∙ 서비스의 질 향상 ∙ 클라이언트의 문제해결 ∙ 슈퍼바이지의 전문적 성장 ∙ 슈퍼바이지의 동기부여 슈퍼 바이저 자격 및 역량 자 격 ∙ 5년 이상의 경력, 학부졸업 이상, 과장 이상의 직급 ∙ 선임급 이상의 슈퍼바이지에 대한 담당슈퍼바이저의 숙련성 고려 ∙ 전문적 슈퍼비전의 경험을 통한 훈련과 준비 ∙ 현 해당 기관에서의 일정 근무경험 확보 지 식 ∙ 프로그램 계획, 실행, 효과성 평가 제반 지식 ∙ 슈퍼바이저 자신의 강･약점, 편견 등에 대한 자기인식과 이를 위한 과학적 지식 ∙ 슈퍼바이지 직무전반에 대한 이해 ∙ 클라이언트 체계에 대한 개입 방법 ∙ 슈퍼비전 및 리더십 관련 지식 기 술 ∙ 의사소통 기술(경청, 의사표현, 의사전달 등) ∙ 전문적 사회복지실천 기술 ∙ 긍정적 지지 및 격려 기술 ∙ 조직상하 및 동료와의 관계형성 기술 ∙ 갈등 중재 기술 태 도 ∙ 일관성 ∙ 사회복지 윤리 내재화 및 기관규정 준수 등 윤리적 태도 ∙ 다양한 의견개진 수용과 관점공유 등 개방적 태도 ∙ 직무에 대한 책임감 ∙ 공정한 처우 슈퍼바이저 역량 ∙ 직무에 대한 책임감 ∙ 직무수행에 대한 적극적 태도 ∙ 슈퍼비전 내용에 대한 자발적 적용 자세와 실행력 ∙ 시기적절하고 명확한 업무보고 슈퍼비전 관계 ∙ 신뢰 형성 ∙ 상호존중 ∙ 긍정적 의사소통 ∙ 상호 이해 조직 특성 ∙ 기관장의 슈퍼비전에 대한 이해와 관심 표명 ∙ 조직의 공정하고 명문화된 규정과 절차 마련 ∙ 조직 인사관리 체계 구축과 실행 ∙ 조직전반의 협력적인 분위기 구축 노력