pdf document

Ⅱ. 경기도 사회복지시설 경영컨설팅 사업의 현황과 성과 13 ✓ 미션, 비전수립과 중장기 경영전략 마련 ✓ 조직진단 및 재설계 ✓ 특성화 및 브랜드화 ✓ 회계관리 ✓ 인적자원관리, 프로그램 개발 및 평가 등 ✱ 경기도 사회복지시설의 조직 경영 및 구성원의 역량강화 지원 ✓ 미션/비전을 이루기 위한 핵심가치 및 실천전략 도출 ✓ 기관 중, 장기계획 수립 ✓ 슈퍼비전 체계 강화 ✓ 지역사회 조사 및 자원개발 방안 모색 ✓ 통합 사례관리 시스템 전환 ✓ 프로그램 성과평가 및 보급체계 보완 ✓ 직무분석에 기초한 업무분장과 조직개편 ✓ 조직 구성원 간 의사소통 체계 마련 ✓ 지역의 특성과 주민 욕구를 반영한 사회복지서비스 개발 ✓ 인사고과제도 구축 및 각종 규정체계 마련 ✓ 행정업무의 간소화 ✓ 조직 문화의 강화 및 기관 서비스 환경 개선 ✓ 회계관리 슈퍼비전과 재무회계업무 매뉴얼 작성 ✓ 조직 내 분관의 조직체계 변화 방안 마련 ✓ 기관 브랜드 사업 선정 계획 수립 및 실행 ✓ 조직원 학습체계와 지원전략 ✓ 사회복지서비스 사업 업그레이드 방안 제안 ✓ 직원 역량강화를 위한 교육 및 중간관리자 리더십 향상 ✓ 강점관점 사례관리 교육 및 평가 등 - 문서자료를 검토한 결과, 투입된 인력은 컨설팅 사업을 진행하는 사업운 영 주체와 대상기관, 그리고 컨설턴트 등 그 수가 계속 달라지고 있음을 확인함. 또 사업 내용면에서 컨설팅 진행 기간, 횟수나 활동 영역도 변화 되고 있음. 이는 사회복지 분야에 경영컨설팅이라는 개념을 도입하고 확 립해 나가는 과정에서 사업의 시범적 성격이 드러나고 있음. - 사업의 담당자가 계속 바뀌는 것은 안정적인 사업 운영에 결코 바람직하

Ⅱ. 경기도 사회복지시설 경영컨설팅 사업의 현황과 성과 19 컨설팅을 시작하는 단계에서 기관을 대상으로 한 초기 욕구분석이 잘 이루 어졌는지에 대해서는 과반수이상의 실무자들이 긍정으로 응답하였음. 그러나 “그렇지 않다”고 응답한 경우도 12명이나 있었음. 과정상 회차별 목표설정이 분명하였고 설계대로 진행되었다고 응답한 경우 50%에 해당 됨. 컨설팅이 기 관운영에 실질적인 내용이었는지에 대해서도 반수 이상 긍정으로 응답하였으 나 직원들의 수용도가 높았는지에 대해서는 “그렇지 않다”고 응답한 경우가 10명을 넘었음. 그리고 제안사항이 경영효율화에 도움이 되었는지, 실현가능 성이 있는지, 현재 반영되고 있는지 등의 물음에도 긍정으로 응답한 경우가 더 많았음. 그러나 “보통” 또는 “잘 모름”으로 응답한 수도 상당수에 이름. 이러한 응답결과에서 알 수 있는 것은 컨설팅 활동과 그 산출까지가 기관 에 실질적 도움이 되는 것은 확실하지만 전 직원들의 공감을 얻고 공유되는 지에 대해서는 체크해 볼 필요가 있다는 것임. 그리고 결국 기관의 자구적 인 개선의지와 역동이 변화된 결과로 도출되기 위해서는 참여기관의 중간 관리자 또는 경영자뿐만 아니라 전 직원의 동참과 합의가 필수적임을 전제 할 때 전직원 참여를 확보하기 위한 방안을 마련이 요구됨. ➂ 성과 (Outcomes) 사업 참여자의 구체적 변화를 말함. 산출과 성과를 구분하는 방법은 산출 은 서비스의 제공에 초점을 두는 반면 성과는 사업 참여자의 구체적인 변화 에 초점을 둠. 컨설팅 사업에서는 변화를 가시적으로 확인할 수 있기보다는 그렇지 않은 면이 더 많으며 컨설팅을 받은 연도에 따라 진척상황이 다르므 로 이를 한 번에 측정하기 어려움. 따라서 본 분석에서는 컨설팅 과정에서 제안된 내용들을 그대로 수용･적용한 상태를 성과라고 정의하고, 각 기관별 로 그 제안 사항들이 얼마나 실제로 진행되고 있는지를 측정하였음. 이를 그 실현 정도에 따라 ‘완료’, ‘진행 중’, ‘검토 중’, ‘보류’, ‘미실시’로 구분하 여 표시하도록 하였음. 그 결과는 <표 3>과 같음.

24 경기도 사회복지시설 경영컨설팅 사업과 경영시스템 인증사업의 현황과 성과 동안 진행되었으며 미리 작성된 인터뷰 질문내용을 중심으로 질문을 주고 그에 대한 답을 공유하는 방식을 택하였으며 가능한 한 설문조사에 포함되 지 않은 내용을 파악하고자 하였음. 연도별 분석을 시도하려 했으나 일부기관에서 카운터 파트너로서 컨설팅 을 담당하였던 직원 전원이 이(퇴)직 한 경우가 있었으며 대부분 기관이 TFTeam을 100% 유지하고 있지 못함. 따라서 컨설팅 진행과정 및 결과에 대 해 논의에 한계가 있으므로 기관별로 묶어 정리하였음. 본 연구에서 대상기 관 담당자 인터뷰는 논리모델의 분석틀을 기초로 하여 이루어졌으며 분석 한 자료는 다음과 같이 정리되었음. 󰋫 사회복지시설 경영컨설팅 대상기관 인터뷰 개요 ○기간 : 2014. 7. 15(수) - 7. 31(목) 까지 진행 • 1차 (2개 기관) : 2014. 7. 15(수) 10:00-11:30 중간관리자 2명 참석 • 2차 (2개 기관) : 2014. 7. 22(화) 09:00-18:00 중간관리자 이상 6명 참석 • 3차 (7개 기관) : 2014. 7. 23(수) 09:00-18:00 실무자 및 중간관리자 11명 참석 • 4차 (2개 기관) : 2014. 7. 24(목) 09:00-18:00 실무자 및 중간관리자 이상 5명 참석 • 5차 (1개 기관) : 2014. 7. 25(금) 10:00-11:30 중간관리자 1명 참석 • 6차 (2개 기관) : 2014. 7. 28(금) 10:00-17:00 실무자 및 중간관리자 3명 참석 • 7차 (3개 기관) : 2014. 7. 31(금) 10:00-18:00 실무자 및 중간관리자 7명 참석 ■ 투입(Input) ○ 경영컨설팅 사업에 참여한 인원의 적절성 ∙컨설턴트의 수는 적절하였는지에 관해 물었을 때 조사가 가능했던 19개 기 관에서는 1~3명의 다양한 컨설턴트 수에 대하여 다음과 같 이 응답하였음. ∙1명이 컨설팅을 진행하는 것은 다양한 욕구와 중간 의견을 반영하 지 못하는 단점이 있었음. 또한 그 1명이 대상 기관에 대한 이해도

Ⅱ. 경기도 사회복지시설 경영컨설팅 사업의 현황과 성과 25 가 높지 않으면 이를 보완할 수 있는 사람이 없으므로 1명 정도의 현장 전문가가 더 있으면 하는 바람이 있었음. ∙2명의 컨설턴트 수는 적절하다 할 것임. 그러나 각각의 역할분담이 명확할 필요가 있음. 또한 회수별 필요한 정보공유는 일찍 이루어 질수록 남은 회차에 반영하기 좋을 것으로 판단됨. 2명의 컨설턴트 가 모두 교수로 이루어졌을 때는 객관성을 유지할 수 있는 장점은 있으나 현장에 대한 이해와 실천적 방안의 제시가 구체적이지 않은 단점이 있음. 특히, 동종의 현장 전문가에게서 가장 많은 도움을 받 았음. 또는 2명의 컨설턴트가 완전히 다른 방향에서 접근했을 때 실무자들에게는 두 가지 컨설팅을 받는데서오는 업무 부담이 가중 되는 점이 단점이라 할 것임. ∙3명의 컨설턴트는 6~8회 정도의 컨설팅에 참여하기에 좀 많고, 그 중 역할 이 분명치 않은 인력은 보조적인 역할만을 수행하는 결과 가 되므로 바람직하지 않다고 봄. ○ 컨설턴트 인력활용 및 컨설팅 방식에 대한 의견 ∙대부분의 기관에서 기관의 욕구에 대한 초기 진단은 잘 이루어졌다 고 판단함. 그러나 너무 과다한 범위 설정과 설명, 교육은 오히려 이해하기 어려운 면이 있었음. 예를 들어, 너무 많은 과제를 부여하 여 업무와 동시에 수행하기에 어려운 점이 있고 교육위주의 컨설팅 은 지식함양에는 도움이 되었으나 현실적용에는 한계가 있음. 또한 직원인터뷰를 진행했을 때는 그에 대한 Feedback이 반드시 주어져 야 할 것임. ∙컨설턴트의 성향이 컨설팅 결과 및 효과를 좌우하게 되므로 인력구 성에 신중을 기해야 할 것으로 의견을 줌. 컨설턴트 중 현장 전문가 로 공통분모를 공유할 수 있는 동종의 기관장을 배치하는 것은 바 람직하다고 봄. 그러나 같은 경기도 내 현장전문가들을 불편해 하

Ⅱ. 경기도 사회복지시설 경영컨설팅 사업의 현황과 성과 27 으로 필요한 사례관리에 대한 부분은 많은 도움이 되었음. ∙컨설팅 범위를 너무 넓게 잡는 것 보다는 분야를 압축하여 진행하 는 것도 한 가지 방안이 될 수 있을 것임. 한 가지 목표에 시간이 집중적으로 투자되어야 달성이 가능할 것이며 반드시 기관 내 직원 간의 공유가 있어야 할 것임. 따라서 기관의 욕구파악을 위한 사전 심사 및 진단 단계가 강화될 필요가 있음. ∙컨설팅 과정에서 컨설턴트와 기관의 직원들 간 역동 및 팀별 동기 부여 방식이 주효하였다고 봄. 공통적으로 컨설팅 회기에 전 직원 대상 오리엔테이션 을 포함시키는 것이 필요함. 경우에 따라서는 직원 전체의 참여도를 높이기 위해 일과 후에 컨설팅을 실시하였는 데 이는 오히려 참여 동기를 반감시키는 효과가 있었음. ∙기관차원에서는 적극적인 참여와 합의가 이루어졌다고는 하나 결 과적으로 전 기관에서는 Dynamic이 없으면 컨설팅의 효과는 떨어 질 수밖에 없음. 그러나 대부분의 기관에서 컨설팅 참여 결정은 팀 장이상이 참여하는 중간관리자 회의에서 결정되었으며 회기 중 전 직원 대상 오리엔테이션이 이루어지지 않은 곳도 있음. ∙사전진단에서 기관의 욕구를 보다 구체적이고 명확하게 파악하고 그에 맞는 컨설턴트를 배치하는 것은 물론 기관에도 전사적 합의가 있었는지 확인하는 것이 필요함. ○ 기관별 컨설팅 기간, 횟수 ∙대부분의 기관에서 최소 6회에서 최대 10회까지의 컨설팅을 받음. 6회는 미션, 비전 수립까지 적절하지 않으며 필요에 따라 추가 횟 수가 가능해야 할 것으로 봄. 8회기도 광범위한 내용을 다루기에는 한계가 있음. 따라서 선택과 집중을 통해 명확한 목표를 설정하고 추구해 나가는 것이 바람직함. ∙일정에 따라 6회기를 진행하였으며, 이는 컨설팅 기간으로는 좀 짧다

28 경기도 사회복지시설 경영컨설팅 사업과 경영시스템 인증사업의 현황과 성과 고 판단 됨. 또 과제가 주어지고 수행해 나가는 시간도 필요할 것임. ∙정해진 컨설팅 횟수가 대체로 짧다고 판단되어 직원의 역량강화와 미션, 비 전 수립을 위하여 자체적으로 연장 수행하였음. 그리고 오 리엔테이션, 최종 보고회 등은 컨설팅 회기에 포함시키지 않는 것 이 바람직함. ∙한 가지 주제로는 6회, 필요에 따라 추가로 3~4회기 정도가 적절 할 것임. 진단에서 나오는 과제에서 한 가지를 집중적으로 해결하 는 과정을 진행하면 가시적인 결과를 도출할 수 있고 나머지는 과 제로 부여하면서 가이드라인을 제시하면 기관에서 수행하는 방식 이 가능할 것임. ∙컨설팅 횟수는 기관별 예비진단에서 서로 다르게 결정되어야 할 것 임. 상황 에 따라, 요구에 따라 유연성을 가지는 것이 바람직함. ∙수행기간은 6개월 이상의 기간을 두고 진행하는 것이 적절할 것임. 그 이하 의 시간에서는 짧은 시간 안에서의 임팩트를 기대할 수는 있으나 장기적인 계획이나 직원들의 직접 실행경험을 공유하기는 어려울 수 있음. ∙마지막 회기에서 전체 직원이 최종보고회로서 반드시 참여하여 컨 설팅 계획부터 결과까지 공유하는 자리가 필요함. ○ 컨설팅 사업의 사후관리(모니터링) 필요성 ∙모니터링은 사업이 종결되고 적어도 1년 또는 1.5년 이 후에 실시 하는 것이 바람직함. 우수사례가 있을 때 공유하고 결과에 대해 언 급하려면 그 정도의 시간은 소요되어야 할 것으로 판단함. 컨설팅 과정에서 기관과 컨설턴트가 함께 만들었던 비전 등에 대해 적용 정도 등 피드백은 반드시 필요하다고 봄. ∙컨소시엄으로 컨설팅을 진행한 경우에는 사후 모니터링에서 각 시 설별 확인 작업이 필요함. 이때 참석자는 컨설팅을 제공했던 동일

30 경기도 사회복지시설 경영컨설팅 사업과 경영시스템 인증사업의 현황과 성과 ∙컨설팅 초기에 세웠던 목표의 달성도는 80% 정도이며, 조직진단에 대한 개념이 다소 상이하게 작용하였음. ∙컨설팅을 통해 팀 체제가 완전히 바뀌었으며 팀 명칭을 재부여하고 업무분장도 새롭게 이루어졌음. ∙지역사회 만족도 조사, 욕구조사를 컨설팅 받은 대로 실시하였으며 그 직후 에 평가를 통해 사업에 반영 방법 및 과정에 대해 확인 받 았음. ∙목표달성도는 80% 정도, 기관이 속해 있는 재단 차원에서 공유 이 후 모니터링을 계속해 나가고 있음. ∙컨소시엄 기관들 자체적으로 평가회를 실시하였으며 컨설팅 받은 내용으로 타 시설 대상 교육도 실시할 정도로 성장하였음. ∙컨설팅에서 제안한 사항은 대체로 수용할 수 있는 것들이었으며 이 행률은 70~80% 정도 임. 기관별로 상황이 다르므로 100% 수용은 없다고 봄. ○ 컨설팅의 최대 혜택 및 변화 ∙기관 전체에 강점관점 사례관리 등 지역사회의 사회복지 서비스에 적절한 내용을 공유한 것이 최대의 결과라 할 것임. ∙평가영역을 중심으로 실행된 컨설팅은 전 직원이 참여하는 것만으 로 내용에 대한 공유가 충분히 이루어졌음. 또한 고민하던 부분에 대한 대안을 마련하는 기술습득의 계기가 되었음. ∙사회복지사가 50% 미만인 기관의 특성을 반영하여 역량보완 차원의 교육이 실시되었고 이로 인해 직원 역량강화가 이루어졌다고 봄. ∙컨설턴트의 제안사항은 매우 적절하였으며 필요한 양식 등 정보공 유에도 도움이 되었음. 운영법인 내에 모든 시설에 적용할 수 있는 모형까지 완성하였으며 현재는 이를 자체적으로 활용하고 있음. ∙2014년 사업계획에 컨설팅 받은 내용의 70% 정도를 반영하였으며

32 경기도 사회복지시설 경영컨설팅 사업과 경영시스템 인증사업의 현황과 성과 상 황 활동 과 산출 성 과 (20 14년 7 월말 현 재) - 복 지 관 에 대 한 객 관 적 인 조 직 진 단 및 재 설 계 를 통 해 직 원 간 신 뢰 성 을 바 탕 으 로 조 직 의 발 전 적 인 방 안 모 색 필 요 - 관 습 적 인 업 무 수 행 방 식 을 타 파 하 고 체 계 적 이 며 단 계 적 인 발 전 방 향 검 토 - 컨 설 팅 목 적 ∙외 부 컨 설 턴 트 에 의 한 면 밀 한 조 직 및 역 량 진 단 ∙리 더 와 중 간 관 리 자 의 조 직 분 석 과 진 단 역 량 향 상 ∙조 직 의 미 션 과 비 전 확 립 등 혁 신 을 위 한 준 비 토 대 마 련 ➀ 착 수 단 계 ∙컨 설 팅 사 항 검 토 ∙컨 설 팅 방 향 과 일 정 조 율 ∙진 행 방 법 과 역 할 분 담 합 의 ∙컨 설 팅 주 안 점 과 목 표 설 정 ➁ 진 단 단 계 ∙다 각 적 조 직 진 단 (설 문 , 인 터 뷰 , 자 료 검 토 등 )을 통 해 조 직 의 현 상 황 파 악 ∙조 직 진 단 결 과 를 토 대 로 한 조 직 역 량 강 화 대 안 모 색 과 실 행 계 획 수 립 ∙미 션 과 비 전 , 중 장 기 실 천 계 획 마 련 을 위 한 기 초 작 업 •8 회 현 장 방 문 1회 (20 13 . 6 . 1 1. 1 5: 00 -1 8: 00 ) ∙관 장 및 중 간 관 리 자 면 담 ∙온 라 인 을 활 용 한 조 직 및 역 량 진 단 설 문 조 사 실 시 를 과 제 로 제 안 2회 (20 13 . 7 . 2 3 14 :0 0- 16 :0 0) ∙조 직 및 역 량 진 단 설 문 조 사 결 과 설 명 회 및 집 단 토 론 (중 간 관 리 자 ) ∙T F팀 확 정 /협 약 ∙기 타 자 료 요 청 /질 의 ∙컨 설 팅 계 획 협 약 3차 (20 13 . 8 2 3 15 :0 0- 18 :0 0) ∙직 원 면 담 •제 안 사 항 - 미 션 /비 전 기 반 조 직 경 영 전 략 수 립 ∙미 션 ･비 전 중 심 의 중 장 기 계 획 ∙지 역 사 회 복 지 계 획 자 료 검 토 ∙지 역 장 애 인 욕 구 조 사 자 료 분 석 ∙팀 별 S W O T 분 석 - 직 원 역 량 강 화 ∙학 습 조 직 화 : 연 차 별 , 영 역 별 , 체 계 적 인 학 습 체 계 구 축 ∙직 원 역 량 강 화 지 원 체 계 초 안 작 성 ∙중 간 관 리 자 의 리 더 십 강 화 및 체 계 적 인 내 ･외 부 교 육 지 원 시 스 템 구 축 ∙학 습 체 계 도 및 학 습 지 원 매 뉴 얼 작 성 •실 행 여 부 ∙진 행 중 ∙진 행 중 ∙완 료 ∙미 실 시 ∙진 행 중 ∙완 료 ∙완 료 ∙진 행 중 투 입 - 인 력 (4 ) 사 례 분 석 결 과 *기 관 : 00 0장 애 인 복 지 관 (20 13 년 ) - 컨 설 팅 분 야 : 조 직 진 단 및 재 설 계 , 특 성 화 및 브 랜 드 화

Ⅱ. 경기도 사회복지시설 경영컨설팅 사업의 현황과 성과 33 상 황 활동 과 산출 성 과 (20 14년 7 월말 현 재) ∙컨 설 턴 트 : 2명 ∙기 관 T FT : 5 명 ∙재 단 직 원 : 1명 - 기 간 ∙2 01 3. 6 ~ 1 0월 ∙8 회 방 문 (회 당 3 시 간 이 상 ) - 예 산 : 약 4 ,4 00 천 원 ➂ 실 행 단 계 ∙업 무 협 의 및 욕 구 조 사 ∙조 직 현 황 에 따 른 운 영 방 향 성 논 의 ∙설 문조 사와 전 직 원을 대 상 으 로 한 결 과 브 리 핑 ∙직 원 면 담 실 시 및 결 과 정 리 ∙분 석 된 조 직 현 황 에 따 른 추 진 전 략 수 립 ∙대 안 의 선 정 및 추 진 계 획 수 립 - 종 료 단 계 ∙분 기 별 /연 도 별 세 부 추 진 계 획 과 성 과 지 표 /보 고 회 진 행 ∙컨 설 팅 전 반 에 대 한 평 가 ∙조 직 진 단 대 안 논 의 , 영 역 별 정 보 제 공 ∙전 체 직 원 토 론 을 통 한 결 과 논 의 , 대 안 선 정 4회 (20 13 . 9. 6 1 4: 00 -1 8: 00 ) ∙내 부 추 진 위 방 향 성 및 대 안 모 색 (과 제 ) 결 과 발 표 및 피 드 백 ∙직 원 역 량 개 발 관 련 현황 검 토 세부 피 드백 ∙직 원 수 퍼 비 전 의 이 해 와 체 계 구 축 전 략 강 의 ∙세 부 적 으 로 직 원 개 발 5회 (20 13 . 9 . 2 4 13 :0 0- 17 :0 0) ∙중 간 검 토 ∙프 로 그 램 성 관 관 리 의 이 해 와 체 계 구 축 강 의 ∙프 로 그 램 성 과 관 리 , 사 업 평 가 대 안 현 황 검 토 및 피 드 백 ∙슈 퍼 비 전 체 계 구 축 : 수 퍼 비 전 점 검 강 화 , 수 퍼 바 이 저 역 량 강 화 - 사 업 관 리 강 화 ∙이 용 자 참 여 기 회 제 공 을 위 한 사 업 계 획 설 명 회 (보 고 회 )등 모 니 터 링 제 도 도 입 ∙다 양 한 자 조 조 직 을 통 한 주 민 조 직 화 및 주 민 리 더 발 굴 지 역 사 회 관 계 ∙지 역 조 직 화 사 업 초 안 작 성 ∙지 역 조 직 화 사 업 추 진 에 따 른 개 선 사 항 반 영 ∙지 역 조 직 사 업 평 가 및 20 15 년 도 사 업 계 획 반 영 - 프 로 그 램 관 리 : 평 가 역 량 강 화 및 성 과 중 심 프 로 그 램 기 획 ∙사 업 계 획 (안 ) 작 성 법 준 비 ∙사 업 계 획 서 작 성 법 교 육 ∙성 과 중 심 의 사 업 계 획 서 작 성 ∙미 실 시 (예 정 ) ∙완 료 ∙완 료 ∙완 료 ∙완 료 ∙진 행 중 ･ 완 료 ･ 완 료 ･ 진 행 중

Ⅱ. 경기도 사회복지시설 경영컨설팅 사업의 현황과 성과 35 3. 소결 ■ 사회복지시설 경영컨설팅 과정에 대한 의견 컨설팅 사업에 투입하는 자원으로서의 인력은 2명으로 학계 전문가가 객 관성을 유지하고 현장전문가로 구성하는 것이 적절함. 운영 방식은 기관 별 횟수를 유연하게 적용할 수 있으나 기본 8회 정도가 적합함. 그러나 일정 형식 을 유지하여 컨설팅 목적과 효과성을 확보하는 것이 중요함. 컨설팅을 받는 기관에 대한 초기 욕구분석은 잘 이루어지지만 직원들 간 의 공유는 완전하지 않으므로 목적 설정을 위한 초기 오리엔테이션과 최 종보고에서 공감과 합의를 이끌어내는 것이 필요함. 컨설팅을 받은 시설들이 제안 받은 사항은 66%가량 완료되었거나 진행 중에 있으며 향후 진행될 컨설팅 성과를 보다 명확하게 측정하기 위해 가시적 측정이 가능한 지표 구성 필요. 컨설턴트와 컨설팅에 관한 만족도는 대부분 높은 편이며 특히 컨설팅을 통해 기관의 개선의지에 대해 공감하고 책무성이 향상되었다는 의견, 컨 설턴트가 컨설팅을 하기에 충분한 지식과 기술을 가졌으며 컨설팅 이후 의 변화를 계속 유지하고자 하는 생각이 높은 것으로 나타났음. 컨설팅 사업이 시작되기 전 사업의 운영주체와 대상 기관이 컨설팅 내용 에 합의하는 방식은 매우 바람직하다고 평가하였음. 또 보다 전문화된 인력이 컨설턴트로 참여하여 책임성을 가지고 컨설팅 한다면 전체비용의 약 10% 부담할 의향이 있는 것으로 조사되었음. 기관의 욕구를 파악하기 위한 사전심사 및 진단 단계가 강화될 필요가 있다는 의견이 있음. 그런가 하면 컨설턴트와 기관 직원들 간 역동 및 팀 별 동기부여 방식이 주효했다고 하는 결과도 있음.

Ⅲ. 경기도 사회복지 경영시스템 인증사업의 현황과 성과 63 감소하여 시스템 개선 효과가 우수함 - 문서 및 기록관리, 목표 및 성과관리, 고객만족관리, 모니터링 및 시정 조치 영역의 체계화 정도가 전체 인증시설의 평균보다 높게 나타났음 - 이용자 중심 가치실현, 고객불만 처리방식 강화 정도가 전체 인증시설 의 평균보다 높게 나타났음 추진성과 내 용 각종 규정, 지침 재정비 기존 규정과 지침의 수정보완이 요구되는 시점에 복지경영시스템 규정과 지침으로 재정비되어 업무에 있어 전체적인 점검을 하는 계기가 되었으며 지속적인 모니터링이 가능해졌음 사업운영 및 평가의 시스템화 상하반기 전체 운영평가, 사업평가, 욕구조사 및 만족도, 부모회 회의 등 다양한 방법과 시기로 전체 평가에 대한 시스템이 부재하였으나 경영검토를 통해 기존 산발적인 평가내용을 취합하고 검토하는 시스템을 마련함 고객불만에 대한 적극적인 대처방안 마련 - 의사소통규정, 고객만족관리규정, 시정 및 예방조치규정에 따라 고객의 불만사항에 대한 재발방지 및 예방조치를 통하여 개선할 수 있는 시스템을 마련했음 - 고객불만처리 보고를 통해 이용자 부모회로부터 긍정적인 피드백이 있었음. 이용자의 입장에서 신뢰감 향상에 기여한 것으로 평가됨 총무지원업무 행정 시스템 마련 - 구매업무, 식당위생 및 시설관리적인 측면에서 시스템에 근거한 체계적인 관리와 점검이 가능해졌음 관 전체의 행정 시스템 마련 - 산발적이며 개별적이던 행정 시스템이 기록분류와 파일링 등으로 체계적으로 정리가 되고 공통 기준이 마련되어 그에 따른 진행으로 직원 이해도 증가됨 시설평가와 연계된 시스템 마련 - 규정과 지침을 복지관 평가지표와 연계하여 마련하고 그에 따른 사업 수행으로 평가 시기 도래 시 과중되는 서류 행정 업무를 다소 감소할 수 있었음

68 경기도 사회복지시설 경영컨설팅 사업과 경영시스템 인증사업의 현황과 성과 ✓ 업무 표준화 : 산발적, 개별적 행정시스템이 체계적으로 정리 ✓ 성과관리 체계화 : 기관의 경영방침, 경영목표에 따른 성과관리가 가능 ✓ 시설운영 체계화 : 사업운영에 대한 모니터링, 내부심사, 사후심사를 통해 시스템 전반 에 대해 점검함으로써 개선사항 스크리닝과 재검 토 가능 ✓ 자원관리 체계화 : 직원의 적격성 기준과 인적자원 관리 기준 마련 ✓ 서비스 질 향상 : 사업의 진행정도 파악, 사업 전체를 일목요연하게 분석하고 직원 개별 업무처리로 인한 차이 감소 ✓ 고객만족도 향상 : 고객 불만을 처리하는 체계를 정비, 불만처리가 속도가 향상되고 만족도를 높임 이러한 사업의 성과들이 중요한 의미를 가지는 이유는 한정된 자원 안에서 경쟁이 필요 없이 기관역량으로 가능한 서비스를 제공하던 과거와는 달리 경쟁환경에서 생존과 발전이라는 두 가지 과제를 풀기 위해 사회복지 조직 은 창의적이며 혁신적인 조직경영 능력의 제고를 요구받고 있기 때문임. 경기도 내의 사회복지시설들을 공공과 공조하는 민간의 복지기관으로서 지원하고 양질의 서비스를 제공하는 지역사회 현장으로의 역할이 지속가 능 하게 하려면 경영을 효율화 하는 작업을 계속해야 할 것임. - 컨설팅 사후 모니터링을 강화할 필요가 있으며 최소한 경기도 이용시설 에 대해서는 전수를 대상으로 컨설팅이 이루어져야 할 것임. 수요조사를 통한 신청개소의 증가만 보아도 그 필요성을 확인할 수 있음. 항상 문제 로 제기되는 부분이 사업에 참여할 수 있는 시설의 수에 대한 한계임. - 이를 극복하는 방안으로 컨설팅 사업의 영역을 심화 컨설팅과 일반 컨설 팅으로 분류하여 평가영역 및 비교적 가벼운 성격의 컨설팅, 한 분야에

Ⅳ. 결론 및 제언 69 대한 심층적인 자문 및 컨설팅으로 사업계획을 수립하고 그 대상 수를 확산하는 것도 고려해 볼 수 있음. - 이용시설 협회나 직능단체 등에 의해 개최되는 워크샵, 세미나 등에서 인 증 및 컨설팅 사업에 대해 설명회를 갖는 방안을 마련할 필요가 있음. 참여기관들과의 정보를 공유하고 차후 집합 컨설팅의 형태로 사업의 효 과를 유지시켜 나갈 수 있도록 하는 장이 필요함. - 컨설팅 과정에서 과제를 정하고 Action Plan을 만들어서 실천 계획, 모니 터링 기간까지 회차에 정해져야 할 것임. 중간에 점검기간을 정하여 주고 정기적으로 점검을 실시하는 것도 한 가지 방안. 이를 컨설팅 계획 안에 구체적으로 작성하도록 하여 신청 받는 것도 가능할 것임. - 컨설팅 효과를 지속하기 위해서는 기관에 컨설팅 결과를 재인식시키는 과정이 필요함. 새로 시작하는 기관의 경우 추가 워크샵 또는 교육 및 컨설팅에 대해서는 자부담으로 진행할 것을 사업계획 포함하는 것이 가 능할 것으로 판단 - 시설평가제도의 대안으로 사회복지시설 시스템 인증의 역할을 정립하고 제도의 활성화 및 체계를 위한 조치를 취해야 할 것임. - 인증시설의 시스템 유지, 개선을 위하여 교육이나 컨설팅과 같은 지원을 강화해야 할 것임. 예를 들어, 시스템의 효과적인 구축, 활용을 담당하는 직원의 역량을 강화하기 위한 교육을 재단 내 교육 커리큘럼에 포함시키 는 것도 한 가지 방안이 될 것임. - 유형을 구별하지 않고 경기도 사회복지시설에 대한 경영효율화 및 전문 성을 강화를 추구하는 사업은 확대 되어야 하며 그렇게 할 때 결국 시설 이 속한 지역사회 주민들에게 제공되는 사회복지 서비스의 질적 향상을 기대할 수 있을 것이기 때문임.

70 경기도 사회복지시설 경영컨설팅 사업과 경영시스템 인증사업의 현황과 성과 위와 같은 연구의 결론을 토대로 경기복지재단에서 사회복지시설 경영컨 설팅과 사회복지 경영시스템 인증사업을 활성화하기 위한 방안으로 다음 과 같은 것들이 있음. - 경영컨설팅 사업의 유형 확대 ∙컨설팅 유형Ⅰ(사회복지시설 기초영역 컨설팅) 평가영역 등 비교적 짧은 기간 동안 현장 경험이 풍부한 컨설턴트의 자문을 받아 기관에서 취약하다고 판단하는 영역에 대한 개선책을 찾 는 형식으로 진행할 것임. ∙컨설팅 유형Ⅱ(사회복지시설 심층 컨설팅) 조직진단 및 재설계, 회계관리, 규정 및 규칙제정, 기관 브랜드 사업선 정 등 특정 욕구에 맞춘 집중적 컨설팅을 진행하여 분명한 목적을 정하 고 그에 대한 성과를 도출함. 필요하다면 보다 체계화된 인증심사 규격을 응용하여 양질의 서비스 를 제공하기 위한 업무표준화를 도모. - 합리적 운영방법 채택 ∙경영컨설팅 사업과 인증사업의 체계적 과정과 일관된 결과 도출 및 성과 측정을 위하여 Logic Model에 입각하여 사업에서의 투입, 활동, 산출, 성과를 설계할 것이며 합리적인 지표를 구성할 것임. ∙경기복지재단에서 수행하는 사회복지시설 경영컨설팅의 객관성과 일 관성 유지를 위한 합리적 기법을 채택하고 그에 따른 사업 매뉴얼을 제공하여 참여자들의 혼란을 해결하고 사업 자체를 체계화 할 것임. ∙대상기관 선정, 사업 수행 전 사전진단, 사업수행 후의 모니터링 및 Follow-up 등 프로세스를 재정리 하여 현재까지의 한계점을 보완함. - 경영시스템 인증사업 확산을 위한 노력 ∙인증을 받은 시설들에 대한 관리를 지속하는 동시에 신규 인증기관을 확대해 나감으로서 경기도에서 복지서비스를 수행하는 기관들의 내적