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차 례 ◀◀ i 1서 론Ⅰ 1. 사업의 필요성 및 목적 ······································································ 3 2. 사업의 내용 및 방법 ········································································· 5 3. 기대효과 ·························································································· 6 7이론적 배경Ⅱ 1. 조직문화와 핵심가치 ········································································· 9 2. 핵심가치의 개념과 역할 ·································································· 10 3. 핵심가치의 내재화 방법 ·································································· 12 13핵심가치 과정 개발Ⅲ 1. 핵심가치 개발 이론: 긍정 탐색 ························································ 15 1) 긍정 탐색의 개념 ·········································································· 15 2) 긍정 탐색의 역할 ·········································································· 16 3) 긍정 탐색 모델: 4D ······································································ 17 4) 긍정 탐색의 특징 ·········································································· 19 5) 긍정 탐색의 적용 사례 ································································· 19 2. 핵심가치 과정 개발 과정 ································································· 21 1) 핵심가치 도출 ··············································································· 22 2) 긍정탐색 방법을 적용한 과정개발 ················································ 24 3) 파일럿 과정 운영 및 유지보수 ····················································· 33 35요약Ⅳ ￭ 참고문헌 ······················································· 39 ￭ 부록 ·························································· 41 C ․ o ․ n ․ t ․ e ․ n ․ t ․ s

ii ▶▶ 차 례 표 차례 <표 Ⅲ-1> 핵심가치 과정 개발 과정 ···································································· 22 <표 Ⅲ-2> 핵심역량 도출 워크숍 진행내용 ··························································· 22 <표 Ⅲ-3> 핵심가치 도출 결과 ············································································ 23 <표 Ⅲ-4> 역량별 행동지표 ················································································· 23 <표 Ⅲ-5> 심층 인터뷰 내용 ··············································································· 25 <표 Ⅲ-6> 핵심가치 과정개발 시 추가사항과 바라는 점 ········································ 26 <표 Ⅲ-7> Opening 단계의 주요내용 ···································································· 30 <표 Ⅲ-8> Discovery 단계의 주요내용 ································································· 30 <표 Ⅲ-9> Recovery 단계의 주요내용 ·································································· 31 <표 Ⅲ-10> Envision 단계의 주요내용 ··································································· 31 <표 Ⅲ-11> Action Plan 단계의 주요내용 ······························································ 32 <표 Ⅲ-12> Closing 단계의 주요내용 ····································································· 33

4 ▶▶ 핵심가치 과정개발 보고서 직무만족, 상사에 대한 신뢰, 조직분위기, 조직구조 순으로 높게 나타난 반면, 인사/평가 제도, 조직공정성 영역은 상대적으로 낮게 나타났다. 설문결과를 상세히 살펴보면 첫째, 미션/전략 측면에서 사회복지기관의 미션, 비전, 전 략 등의 가치체계에 대한 구성원의 공유가 비교적 높게 나타났으며 앞으로도 핵심가치를 포함한 가치체계의 내재화를 위한 노력이 지속되어야 한다. 또한 상사를 중심으로 사회 복지기관의 가치체계를 공유하는 기회를 마련하는 것이 필요하다. 둘째, 리더십 측면에서 리더십에 대한 인식은 대체로 긍정적이지만, 지속적으로 상사의 리더십역량 개발을 위한 제도 마련이 필요하다. 또한 직원들의 업무 및 책임범위를 명확 하게 설정하려는 간부들의 노력이 필요하다. 셋째, 경력개발 측면에서 서비스 대상 기관유형별 경력개발에 대한 인식 차이가 존재 하므로, 기관 유형간 경력개발의 불평등이 존재하지 않도록 복지재단 차원의 제도 개선 및 지원이 필요하다. 직위, 남녀, 재직기간에 따른 인식 차이가 존재하므로, 팀원들에게 경력개발 목표를 제시하고 충분한 교육기회 등의 제공 노력이 필요하다. 넷째, 의사소통 측면에서는 의사결정 과정에 관한 실무자의 의견이 반영될 수 있는 의 사결정 프로세스 도입이 필요하다. 부서 간 원활한 소통이 이루어질 수 있는 벽 없는 조 직 문화 형성이 필요하다. 또한 상사와 부하 직원 간 신뢰를 바탕으로 한 의사소통을 통 해 업무수행 노하우 전수가 필요하다. 다섯째, 직무만족 측면에서 다른 직장에서 더 많은 급여 조건을 제시할 경우 현재 사회 복지기관을 그만두겠다는 의견이 비교적 높게 나타났으며 현 직무에 대한 만족도가 높지 않으므로 급여 이외 측면에서 소속감 및 조직몰입을 향상시킬 수 있는 방안도 검토가 필 요한 것으로 나타났다. 여섯째, 상사에 대한 신뢰 측면에서는 상사에 대한 신뢰 형성은 구성원간의 충분한 의 사소통이 전제 되므로 조직 차원의 소통 활성화 전략이 모색되어야 하고 기관 유형이나 남녀 간에 인식의 차이가 뚜렷하므로, 신뢰 문제를 해결하기 위한 노력이 필요하다. 일곱째, 조직분위기 측면에서는 업무 외적으로 다른 부서와의 교류 기회를 확대할 수 있는 제도 마련이 필요하다. 부서 내 팀워크 형성을 위한 다양한 제도 및 프로그램 마련 이 필요하며 조직 구성원의 다양한 창의적 아이디어나 발상을 수용할 수 있는 제도 마련 이 필요하다. 여덟째, 조직구조 측면에서는 사회복지기관의 비전 및 목표를 효과적으로 달성할 수 있도록 목표달성에 적합한 조직구조 개선 작업이 필요하다. 현재 부서에서 요구되는 역 량과 배치된 인력의 현 역량 차이를 분석하여, 효과적인 업무 수행을 위한 양적인 인력

Ⅰ. 서 론 ◀◀ 5 배치와 질적인 인력 배치를 병행하여 추진하여야 한다. 아홉째, 인사/평가제도 측면에서는 직원 평가제도 및 인사제도의 객관적 운영을 위한 제도 개선 노력이 요구된다. 직원 평가의 기준과 방법 그리고 인사 기준 및 항목에 대하 여 모든 구성원들이 인지할 수 있도록 하여야 한다. 열째, 조직공정성 측면에서는 개인별 업무량에 대한 객관적 조사를 통해 공정한 업무 배분이 이루어지도록 하고 업무수행에 대한 정당한 대우나 보상이 이루어지도록 제도 개 선이 필요하다. 또한 개인-가정-직장이 조화될 수 있는 업무 배분과 업무스트레스 해소를 위한 다각적인 노력이 필요하다. 조직진단 결과로 보아 현 직무에 대한 만족도가 높지 않으므로 현실성 있는 급여 체계 가 필요하고 인사/평가제도와 관련하여 지속적인 노력이 이루어져야 한다. 또한 조직문화 활성화 측면에서 공정한 업무배분 및 이에 따른 공정한 보상, 가정-직장의 조화, 업무스트 레스 등과 관련된 조직공정성 개선을 위한 노력이 필요하다. 이상에서 살펴본 사회복지사 대상의 조사를 살펴보면, 과중한 업무에 비해 낮은 보수 를 받고, 과중한 업무로 인해 업무스트레스가 많으며 시간외 근무를 하는 것이 당연시되 는 조직풍토가 형성되어 직무에 대한 부정적 생각이 자리잡고 있음을 알 수 있다. 이러한 직무에 대한 부정적인 생각은 조직에 대한 몰입도를 떨어뜨리고 부정적인 미래상을 갖게 되는 요인이 될 수 있다. 따라서 핵심가치 과정 개발의 필요성 및 목적은 긍정탐색 방법을 활용하여 조직문화의 핵심가치를 공유하고 조직의 미래모습을 정립할 수 있는 교육과정을 통해, 업무스트레스 를 완화하고 시간외 근무를 당연시 하는 조직풍토로 인한 직무와 조직의 미래에 대한 부 정적인 생각을 긍정적으로 전환하는데 있다. 2 사업의 내용 및 방법 핵심가치의 토대라고 할 수 있는 조직문화에 대해 알아보고 핵심가치를 내재화하고 공 유하는 데 활용되는 긍정 탐색의 개념과 역할, 탐색 모델, 특징, 긍정탐색의 적용사례를 통해 기업에 적용된 긍정 탐색 방법과 성과를 살펴보고자 한다. 또한, 경기복지인의 핵심 가치를 내재화하는 교육과정의 개발 과정을 기술하고 학습자 교재를 수록하였다. 핵심가치 과정의 개발 과정은 문헌조사를 통해 기초자료를 분석하고 사회복지사 7명을 대상으로 한 워크숍을 통해 과정개발에 대한 요구사항을 파악하였다. 다음으로, 과정 개

10 ▶▶ 핵심가치 과정개발 보고서 한 조직의 문화를 올바르게 이해하기 위해서는 조직 구성원이 오랫동안 공유해 온 기 본적인 믿음이 무엇인지를 살펴보는 것이 무엇보다 중요하다. 이러한 믿음은 조직이 외 부환경의 변화에 어떻게 적응하여 살아남을 것인가 하는 생존의 문제와 조직의 내부 요 소들을 통합하는 과정에서 터득하게 된다(장지원⋅진종순, 2006). 조직문화는 조직 구성원들의 공유가치로 그들의 행동에 영향을 주고 더 나아가 조직의 성과에도 영향을 미칠 수 있다. 조직 구성원들에 의해 도출된 공유가치는 조직문화를 구 성하는 핵심가치로 조직 구성원의 행동으로 나타나며(박민생, 2000), 조직이 나아갈 방향 을 제시하는 방향타 역할을 한다(신태균, 2006). 즉, 바람직한 조직문화를 형성하고 유지 하기 위해서는 조직구성원이 핵심가치를 기반으로 성과 달성에 기여할 수 있는 행동을 발휘할 수 있도록 해야 한다(이윤하⋅이기성, 2010). 2 핵심가치의 개념과 역할 핵심가치는 조직의 근본적인 신념이며 원칙이자 문화의 근본으로서, 다른 조직과 차별 화할 수 있는 경쟁력을 만들어 내는 핵심요소이다. 핵심가치는 조직의 가치들 중에서 핵 심적인 것으로, 구성원들의 공감과 지지를 바탕으로 상당기간 지속되는 가치여야 한다. 또한 구성원들을 일치 단결시켜 위기극복의 구심점 역할을 하고, 구성원의 정체성과 상 호간 신뢰와 소속감을 강화시키고, 변화와 혁신의 시대에 근본적인 원동력을 제공한다(신 재은, 2010). 핵심가치의 역할은 첫째, 조직의 정체성, 일체감과 소속감을 부여하며, 조직이 한 방향 으로 나아갈 수 있게 한다. 다양한 가치관과 신념을 가진 조직 구성원의 일체감을 강화하 여 위기극복의 구심점으로 작용한다. 둘째, 핵심가치는 조직에서 중요시하는 가치와 신념 을 표현하며 조직 구성원들에게 자긍심과 의미를 부여하고 조직과 개인의 의사결정에 있 어서 원칙과 기준을 제공하는 역할을 한다. 셋째, 지속적 성장을 위한 조직 문화구축의 첫 단추를 꿰는 것이며, 세계최고의 기업을 만들기 위한 조직운영의 나침반 역할을 하고 있다(신주호, 2011). 조직은 위기상황의 극복이나 보다 높은 성과를 창출하기위해 조직문화 속에서 비전을 정립하고 핵심가치를 도출하여 공유하고 실천하고자 한다. 이러한 핵심가치의 공유와 실 천 노력은 세계적인 기업의 사례에서 찾아볼 수 있다. 일본의 도요타는 핵심가치를 통한 효율 달성과 글로벌 통합을 추진하였다. 도요타는

Ⅱ. 이론적 배경 ◀◀ 11 신념이나 가치관이 경영관리나 실무상에 반영되어 도요타 경쟁력의 원천으로 전승되어 왔으나 명시화나 명문화되어 있지는 않아 암묵지 명시화 및 핵심가치의 글로벌 전개를 위해 ‘Toyota Way’라는 핵심가치로 명명하였다. 1937년 창업당시부터 내려오는 경영이념 의 기반 하에 오랜 기간 동안 형성되어 온 핵심가치를 도출하였다. Toyota Way는 지속적 개선(continuous improvement), 인간존중(respect for people)을 중심으로 지속적 개선에는 꿈 을 실현하기 위한 비전을 걸고, 용기와 창조력을 가지고 도전하는 도전(Challenge), 항상 진화하고, 혁신을 추구하며 끝없는 개선에 주력하는 개선(Kaizen), 현지 현물로서 본질을 파악하고, 신속한 합의결단을 전력으로 실행하는 현지, 현물(Genchi Genbutsu)이 필요하고 인간존중에는 남을 존중하고 확실한 상호이해에 노력하며 상호 책임을 다하는 ‘Respect’ 와 인재를 육성하고 개인의 힘을 집결하는 ‘Teamwork’이 있다. 도요타는 지역적, 사업적 확대 속에서 경영상의 신념이나 가치관의 공유가 ‘글로벌 도요타’의 아이덴티티 확보를 위해서 Toyota way를 해외 자회사에 집중적으로 전파하고 평가 및 육성을 통해 효과적으 로 전달하고 도요타의 생존과 성장을 위해 직원 개개인의 역량을 최대화하는 방법이 최 선이라는 판단 하에 인재의 역량을 발굴하고 개발하는데 주력하였다. 미국의 IBM은 핵심가치를 영속 성장의 구심점으로 활용하였다. IBM은 1960년대 ‘개인 존중, 최고의 고객서비스, 탁월한 실행’을 핵심가치로 제정하고 개인존중을 바탕으로 한 안정적 고용 정책을 추구하였다. 1990년대 대대적인 구조조정을 실시했다가 IBM의 자랑 스러운 전통과 정체성이 일거에 와해되는 위기에는 ‘전통 되살리기’의 핵심가치 체계를 다시금 강조함으로써 전통을 버리기 보다는 ‘맥 잇기’를 추진하기도 하였다. 1990년대 후 반 기술 기반형 제조업에서 시장 중시형 IT서비스업으로 전환하면서 ‘위대한 회사(Great Company)’로 재도약하기 위해 핵심가치를 재정립해야 한다는 신임 CEO인 팔미사노의 의 지가 있었다. 이러한 배경에서 재정립된 IBM의 핵심가치는 ‘IBMers Values’로 고객에 대 한 헌신, 끊임없는 혁신, 신뢰와 책임을 내용으로 하였다. IBM은 핵심가치를 전파하고 실 행하는 데 주력하여 핵심가치의 실행 가이드라인을 구체화하고 채용기준과 신입사원교 육 프로그램에 적용하였다(고현철⋅강우란, 2004). 이상에서 설명한 도요타와 IBM의 예에서 보듯이, 기업에서는 새로운 도약의 발판을 마 련하거나 기업이 처한 위기를 타개하기 위해 핵심가치를 도출하고 교육을 통해 공유하고 실천함으로써 기업 회생의 전환점으로 삼거나 기업 혁신의 구심점 역할을 담당하도록 하 였다.

12 ▶▶ 핵심가치 과정개발 보고서 3 핵심가치의 내재화 방법 핵심가치를 내재화 하는 방법은 세 가지로 나눠볼 수 있다. 첫째, 조직의 핵심가치를 개념적으로 전달하는 것이다. 조직이 추구하는 가치를 다양한 논리와 타당성을 바탕으로 객관화하여 구성원들에게 열심히 전달하고 설득하려고 시도한다(유준희, 2011b). 조직 구 성원의 관심을 불러일으키기 위해 흥미로운 내용이나 매체를 활용하기도 하는데, 영화나 만화, 다큐멘터리 등을 제작하여 활용한다(배윤경, 2008). 이러한 시도는 조직 구성원에게 조직의 가치가 무엇인지 이해시킬 수는 있지만 공감을 이끌어 내거나 일상행동으로 실행 하게 할 수는 없다. 어떤 가치에 대해 이해하는 것과 행동하는 것은 별개의 문제이다. 둘째, 조직의 핵심가치와 관련된 조직 내⋅외부의 사례를 교육하는 방법이 있다. 이 방 법은 핵심 가치의 개념을 강화해 주거나 구체적인 실천 행동들을 보여줄 수 있는 사례들 을 소개한다. 조직의 가치를 구체적인 사례를 통해 보여줌으로써 핵심가치에 대한 이해 는 쉬울 수 있지만 조직 구성원 개개인이 속한 업무나 단위에서 일상적 행동과 괴리가 있기 때문에 핵심가치에 대한 개인적 공감이나 실천과 연계하는 것은 어렵다. 회사차원 의 성공사례들은 조직 구성원 자신의 일상생활과는 너무나 거리가 먼 이야기로 생각될 것이다. 셋째, 행동화 훈련이 있다. 집체 교육에서 행동형 교육으로 진행하고 교육 진행자가 핵 심가치에 대해 브리핑하는 형태이다. 이 방법은 핵심 가치에 대한 이해에는 도움이 될 수 있겠지만 성인을 대상으로 하면서 재미라는 요소를 간과할 수는 없고, 게임이나 행동형 교육을 하게 한다고 해서 조직 구성원의 일상생활과 무관한 핵심가치를 실천하게 될 것 이라는 가정을 하는 것은 무리가 있다. 조직의 핵심가치는 조직 구성원의 경험속에서 구성원 간의 상호협력적 활동에 의해 자 연스럽게 형성되는 것이다. 각 기업들은 핵심가치를 정립하고 앞에서 살펴본 방법들을 활용해 교육프로그램을 운영하고 조직 구성원들에게 전달하는 일에 많은 시간과 노력을 할애하지만 조직의 핵심가치를 조직의 경쟁력으로 연결시키는 데에는 한계가 있다. 최근에는 국⋅내외의 유수기업들이 앞에서 살펴본 방법에서 벗어나 조직 구성원 간의 자발적인 긍정 대화를 통해 자연스럽게 도출된 핵심가치를 형성하도록 하는 새로운 조직 개발 기법을 활용하고 있다. 조직 구성원들이 조직에서 핵심가치를 실천했던 경험에 대 해 이야기하고 공유함으로써 조직 구성원 개인이 자신이 일하고 있는 조직의 가치와 의 미를 스스로 발견할 수 있는 기회를 갖게 된다(유준희, 2011b).

16 ▶▶ 핵심가치 과정개발 보고서 et al., 2000). 미국의 경우 미래가치와 조직의 생산성 측면에서 조직학습(organizational learning)을 통해 조직의 성과를 향상시키고, 선순환의 조직문화를 조성하고자 하는 새로운 관리 기법으로 활용되고 있다. 기존의 문제지향적 조직관리 기법은 문제점을 조사하고 해결방법을 모색하는 방법으 로써 미래가치에 대한 인식은 결여되어 있었다. 또한, 조직 구성원들에게 현재 문제점에 대한 과거의 원인이 무엇인지를 지속적으로 되돌아보도록 요구하고 조직 구성원 간에 방 어적 태도를 갖도록 하였다(양병길, 2009). 반면에, 긍정탐색 방법은 조직의 미래가치를 인식하고 미래가치에 근거하여 조직의 역량을 극대화시키고 성과를 제고시켜가는 긍정 적인 변화의 과정이라 할 수 있다. 즉, 조직의 문제 상황에 초점을 두지 않고 조직과 구성 원의 관계와 변화를 통해 조직의 성장을 도모하고 미래가치를 위한 조직 문화를 형성하 는 데 초점을 맞춘다. 긍정탐색 방법을 통해 조직구성원은 미래가치적 관점에서 의사소 통하는 방법, 자기 스스로 평가하는 방법, 어떠한 노력을 하여야 하는지 현실적인 방법을 제공받게 된다(정종원⋅이종원, 2010). 긍정 탐색이 주목받는 이유는 긍정이 주변에서 일어나는 현상에 대한 긍정적 관점 때 문이다. 또한 긍정은 기존의 긍정 관점에서 한발 더 나아가 좀 더 능동적인 개념의 긍정 이다. 즉, 긍정관점에 강점과 장점을 발굴하고 그것을 활용하고자 한다. 긍정은 조직 전체 의 시각에서 공동의 목적과 가치를 실현하기 위해 새로운 가치를 창출하고 활용해 초월 적인 성과를 이루는 것을 의미한다(유준희, 2009b). 이러한 의미에서의 긍정은 긍정 탐색 에서 조직 전체의 문제를 긍정적인 시각에서 바라보고 조직의 강점을 찾아 위기상황을 극복할 수 있는 에너지가 된다. 2) 긍정 탐색의 역할 긍정 탐색은 조직 구성원들이 과거 경험들 속에서 최고의 순간을 발견하여 조직 구성 원들이 공유할 수 있는 가장 이상적인 미래 조직의 이미지로의 조직 변화를 추구하는 강 점 기반의 조직역량 강화기법이다. 긍정 탐색의 역할은 첫째, 부정성의 회오리(Negativity Spiral)에 빠져있는 조직을 긍정성 의 선순환(Positivity Spiral)으로 전환시킨다. 조직내부뿐만 아니라 사회전반에 걸쳐 많은 부정적인 요소들에 노출되어 있어 부정적이고 비관적인 대화 속에 쉽게 빠져들게 되는 경우가 있으며 이러한 과정 중에 조직구성원의 사기는 저하되고 의욕이 떨어지기도 한다. 긍정 탐색은 미래가치적 차원의 질문을 통해 조직에 긍정적 에너지를 불어넣고 공유된

Ⅲ. 핵심가치 과정 개발 ◀◀ 17 비전을 위한 적극적인 도전의지를 되살린다(유준희, 2009a). 둘째, 긍정 탐색은 화합을 통해 신뢰의 조직문화를 회복할 수 있게 한다. 조직내의 긍 정적 대화 양을 늘리면 조직구성원간의 친밀도도 높아지고 조직성과도 올라간다(Losada ⋅Heaphy, 2004). 긍정탐색은 조직 내에 긍정적인 대화의 장을 열어주고 조직구성원이 공 동의 가치와 꿈을 가진 인생의 파트너로 인식하도록 도와준다. 셋째, 긍정 탐색은 저비용으로 고성과를 창출하는 학습기법이다. 긍정 탐색은 외부 전 문기관이나 전문강사에게 의존하는 것이 아니라, 전문 프랙티셔너(Practitioner)의 도움으 로 내부구성원에 의해 기획되고 진행되며 조직구성원의 참여와 상호작용에 의한 학습이 기 때문에 학습효과가 높고 실행 성과면에서 탁월하다(유준희, 2009a). 긍정 탐색은 조직에 긍정 에너지를 불어넣어 보다 적극적으로 조직의 미래가치에 대해 고민하고 비전을 제시하며 이 비전 아래 조직을 하나로 통합할 수 있는 신뢰의 조직문화 를 구축하는 저비용 고효율의 학습기법이다. 3) 긍정 탐색 모델: 4D 긍정 탐색은 Discovery, Dream, Design, Delivery 혹은 Destiny의 단계를 통해 핵심긍정요 소를 찾기, 이상적인 조직의 미래 모습 상상하기, 조직의 이상적인 미래 모습을 실현하기 위해 실천가능한 과제와 행동을 도출하기, 실행해보기의 과정으로 구성된다. ① Discovery(발견) 단계 조직의 구성원이 조직 내의 긍정적인 경험을 대화를 통해 공유하고 그 조직만이 가지 고 있는 고유의 핵심긍정 요소를 발견한다(유준희, 2011a). 조직의 고유 핵심긍정요소를 발견하기 위해서 심층토론과 집단인터뷰를 실시하며 이 과정에 참여한 조직의 구성원들 은 자신의 과거 경험에서 핵심긍정요소를 찾아내는 활동을 하게 된다(Watkins⋅Mohr, 2001; Barrett⋅Fry, 2005; Cooperrider et al., 2000; Cooperrider⋅Whitney, 2005; 유준희, 2009b; 유준희, 2011c). 보다 효율적인 핵심긍정요소 탐색을 위해 심층토론이나 집단인터뷰 전에 조직구성원 을 대상으로 설문을 실시하거나 개인 인터뷰를 통해 조직이 현재 가지고 있는 비전과 목 표에 대한 조직 구성원의 견해, 조직 구성원 개개인의 조직 몰입 정도와 조직에 대한 기 대, 조직의 성과가 가장 높았을 때의 경험과 현재와의 비교 등을 파악할 수 있다(정종원 ⋅이종원, 2010).

18 ▶▶ 핵심가치 과정개발 보고서 핵심긍정요소는 그 조직만이 가지고 있는 물리적⋅정서적 강점, 팀원 개개인이 가지고 있는 강점을 포함한다. 이러한 과정을 통해 조직의 일에 대해 구성원들은 스스로 재해석 해 보는 계기가 되고 조직의 가치와 의미를 다시 한번 생각해보게 된다. 또한 이런 활동 은 조직 구성원들간에 결속력을 향상시키고 이해의 폭을 넓힐 수 있다(유준희, 2011a). ② Dream(희망) 단계 조직의 강점, 조직 구성원 개개인의 강점을 최적화할 수 있는 조직의 이상적인 미래를 즐 겁게 상상한다(유준희, 2011a). 발견단계에서 탐색한 조직의 핵심긍정과 과거에서 찾은 긍 정적 스토리를 미래가치에 반영하여 조직의 성과를 높이기 위한 비전을 정하는 단계이다. 조직의 발전가능성과 미래가치를 구체화하기 위하여 어떤 명제들을 이끌어낼 수 있는 지, 구성원들이 생각하는 조직의 강점과 단점은 무엇인지, 공유된 조직의 역사를 통해 학 습한 조직의 핵심긍정과 현재 조직이 가지고 있는 환경을 어떻게 조화시켜 미래가치로 승화시킬 수 있는가에 대해 발견단계의 심층토론과 집단인터뷰를 보다 구체화해 조직의 미래 가치에 대한 비전을 결정하는 단계이다. 이 과정에는 브레인 스토밍과 스토리텔링 기법을 이용하여 조직구성원 자신의 경험과 미래가치의 가능성에 대하여 비전을 제시할 수 있는 기회를 부여하고 구성원 자신이 생각하는 이상적인 조직의 모습과 미래가치를 위해 어떤 역할을 할 수 있는지에 대해서도 논의해 볼 수 있다(정종원⋅이종원, 2010). ③ Design(설계) 단계 설계단계는 조직의 미래 모습을 구체화 해 나가는 단계이다. Dream단계를 통해 발견한 미래의 새로운 기회들을 실현해 나가기 위해 Discovery단계에서 스스로 발견하고 정의한 팀과 팀원들의 강점들을 어떻게 활용하고 있는지를 대화를 통해 구체화한다(유준희, 2011a). 이 단계는 Dream단계에서 논의된 미래가치와 핵심긍정을 실현하기 위해 조직구 조, 업무재설계, 정책방향, 이해관계자 및 조직 네트워크상의 구조적 문제에 관한 변화, 조직문화와 변화에 관한 논의, 추진전략 등을 탐색, 학습하는 단계라고 할 수 있다(정종원 ⋅이종원, 2010). ④ Delivery 혹은 Destiny(실행) 단계 실행단계는 지속가능한 변화와 긍정 탐색을 통한 미래가치의 학습이 이어질 수 있도록 공유된 조직문화를 정착시키는 과정이다(정종원⋅이종원, 2010). 실행단계에서는 조직의

Ⅲ. 핵심가치 과정 개발 ◀◀ 19 구성원들이 함께 상상하고 설계해 본 조직의 이상적인 모습을 실현해 나가기 위해 실천 할 수 있는 다양한 과제와 행동들을 도출한 다음, 이 다양한 과제와 행동들 중 조직 구성 원들이 시도해 보기를 원하는 것을 선택하여 실행한다(유준희, 2011a). 4) 긍정 탐색의 특징 긍정 탐색을 활용한 핵심가치 내재화는 첫째, 조직 구성원의 핵심가치 실천 경험에 관 한 대화를 통해 조직 안에 상호관계적 활동을 불러일으킨다. 긍정 탐색의 4D단계를 통해 조직 구성원 간에 현실적인 핵심가치 실천 경험을 공유함으로써 자신의 일상생활에서 핵 심가치를 실천할 수 있는 긍정적인 시각에서 조직의 가치를 받아들이게 된다. 둘째, 조직 안에 이미 존재하고 있는 가치와 강점들을 조직 구성원들이 자발적으로 참 여하여 재해석하는 활동이다. 구성원 간에 자신의 개인적인 업무와 성장에 대해 대화를 나누고 조직의 현재와 미래성장의 과점에서 조직의 가치와 강점을 되새겨봄으로써 개인 과 조직의 긍정적 변화를 유도한다. 셋째, 조직 안에 이미 존재하는 긍정적인 소수자들이 가지고 있는 긍정적인 행동과 대 화를 조직 전체로 부각시킴으로써 핵심가치를 보다 빨리 조직 내에 전파하고 공유함으로 써 긍정적인 조직 문화가 조성된다. 조직에는 조직의 가치보다는 개인의 이익을 우선시 하는 부정적 집단, 조직의 가치를 우선하는 긍정적 집단, 어느 쪽에도 치우치지 않지만 부정이나 긍정에 쉽게 영향을 받는 집단이 존재한다. 조직의 일반적인 업무환경은 부정 적인 집단의 영향을 받아 형성되는 경우가 대부분이고 보통의 집단이 이에 쉽게 동조하 여 이러한 상태가 지속된다. 그러나 긍정 탐색을 활용한 핵심가치 내재화는 조직안에서 다양한 목소리를 내지 못했던 긍정집단의 말과 행동이 부각되면서 조직 구성원에게 긍정 적 영향을 미치게 된다. 이러한 과정을 통해 조직에 긍정적인 정서를 심을 수 있고 조직 의 핵심가치를 실천할 수 있는 환경을 조성할 수 있다(유준희, 2011b). 5) 긍정 탐색의 적용 사례 긍정 탐색 방법은 세계 유수의 기업에서 조직이 지향하는 비전을 공유하고 실천을 통 해 기대이상의 업무성과를 내거나 영업비용의 감소와 같은 긍정적인 결과를 내기도 한다. 다음은 국내 D사와 영국의 브리티시 에어웨이즈(British Airways)와 BP(British Petroleum) 사, 미국의 보잉(Boeing)사 예이다. 국내 D사는 그룹 차원의 신성장동력확보를 위해 기존의 반도체 기업을 인수한 후 6년

20 ▶▶ 핵심가치 과정개발 보고서 간 적자가 계속되었고 여러 기업에서 영입한 경력사원으로 구성된 조직문화는 그 구심점 을 찾지 못하는 상황이었다. D사의 경영진은 이러한 난국을 타개하기 위해 전 임직원이 참여하는 핵심가치 제정과 내재화를 통해 현장에서 일하고 있는 모든 임직원의 결속을 이루고자 했다. 전 임직원의 적극적인 참여를 효과적으로 이끌어내면서 비용적인 측면에 서 부담이 적은 긍정 탐색을 도입하게 되었다. 먼저, 긍정 탐색을 통한 효과적인 긍정 인터뷰를 위해 팀장 교육을 실시하였다. 교육 내용은 긍정 인터뷰의 내용과 방법, 긍정 인터뷰 실시에 대한 적극적인 협조 요청이었다. 팀장 1인이 10명의 팀원을 인터뷰하는 긍정 인터뷰가 시작되었다. 팀원들은 핵심가치 정 립과 같은 중요한 일에 자신의 생각을 직접 담을 수 있다는 것에 대한 자부심을 가질 수 있었고 조직 전반에 걸친 긍정 인터뷰를 통해서 긍정적인 분위기를 형성할 수 있었다. 이 팀원들은 핵심가치를 정립하는 프로젝트에 자발적으로 참여하길 원하는 이들을 중심으 로 가치추진단을 구성하였다. 그리고 이들이 다시 자신이 소속된 부서의 팀장과 임원을 인터뷰하였다. 이러한 활동을 통해 4개의 핵심가치를 도출하였고, 핵심가치 제정 워크숍 을 통해 최종 핵심가치를 제정하였다. 이 워크숍의 참석자 중 최종적으로 핵심가치를 제 정하고 세부내용을 구성하는 과정에 참여할 6명의 가치 리파인(Refine)팀이 구성되었다. 그 후 가치추진단은 각자의 팀으로 돌아가 워크숍 내용과 결과를 팀원들과 공유하고 추 가적인 의견과 아이디어를 모으고 이 내용을 다시 가치 리파인팀에 전달하였다. 이를 토 대로 담당 임원, 가치 리파인 팀, 긍정 탐색 전문가가 한 자리에 모여 최종적인 핵심가치 를 확정하고 명문화하였다. 이러한 노력으로 D사는 회사출범 이후 최초로 흑자전환에 성 공할 수 있었다(유준희, 2010b). 영국의 브리티시 에어웨이즈는 분기에 1회씩 전 세계에서 온 직원을 대상으로 소그룹 토론을 통해 업무에서 경험한 성공스토리를 재미있게 발표하는 시간을 갖는다. 이런 활 동에서 북미지역팀은 ‘아주 특별한 도착의 경험’이란 주제를 제시했고, 브리티시 에어웨 이즈를 이용하는 모든 고객들에게 다시는 개인화물을 잘못 배달하는 일이 없도록 아주 특별한 도착의 경험을 갖게 하고 싶다는 아이디어를 제안하였다. 북미지역팀의 아이디어 에 대해 다른 지역팀들도 찬성의 의사를 표현했고, 아주 특별한 도착의 경험은 해당 분기 에 조직 전체가 지향할 비전으로 선정됐다. 이 같은 브리티시 에어웨이즈의 긍정 탐색 활 동은 조직이 지향할 새로운 비전을 찾고 실행하는 ‘긍정 혁명’이라 부른다. 브리티시 에 어웨이즈의 긍정 혁명은 영업이익의 향상과 영업비용의 감소라는 긍정적인 결과를 낳았 다(유준희, 2009a). 영국에 기반을 둔 BP사는 2000년에 Castrol Marine을 인수하고 BP내의 해양사업부문을

Ⅲ. 핵심가치 과정 개발 ◀◀ 21 통합하여 BP Castrol Marine을 설립하였다. 이 합병은 실제보다 저평가되고 합병 후 시장점 유율과 매출이 감소하면서 재도약을 위한 획기적인 방안이 필요했고 경영진은 기존의 전통 적인 접근법으로는 그 해답을 얻기 어렵다고 생각하고 긍정 탐색 방법을 주도할 전문 프랙 티셔너(practitioner)로 구성된 전담팀을 활용해 조직의 긍정 탐색 기반의 변화를 주도하게 하였다. 이 전담팀은 ‘Easy Business Transformation’이라는 주제 아래 조직의 구성원뿐만 아니라 고객까지 참여하는 긍정 변화를 시도하였다. 이러한 새로운 변화의 노력으로 원유 가격 상승이라는 최악의 상황에서도 수익률이 크게 상승하였다(유준희, 2010a). 미국의 보잉은 2002년 고비용과 지속적인 매출 감소로 위기를 맞고 있던 군사용 항공기 부문의 재도약의 발판을 팀 단위의 혁신활동을 통해 마련하기로 하였다. 경영진은 팀단위의 자발적이고 자율적인 변화와 혁신활동을 실시하면서 동시에 각각의 활동이 사업 부문 전체 비전 전략이 한 방향을 지향할 수 있는 방안으로 긍정 탐색을 선택했다. 보잉의 3천명 이상 의 구성원이 참여하여 스토리텔링 및 각종 경영분석기법이 접목된 긍정 탐색 기반의 TBBI(Team-based Business Improvement) 프로그램을 진행하였다. 이 프로그램을 통해 사업부 문 내 모든 팀은 자발적인 참여와 대화를 통해 각 팀의 상황에 맞는 비전과 가치, 비즈니스 목표를 설정하고, 다양한 과제를 도출하여 실행해 나갔다. 이런 활동의 결과로 보잉은 군사 용 항공기 부문의 사업 이익 감소가 없으면서도 고객에게 제공하는 가격을 25%가량 줄일 수 있었고 높은 품질의 제품을 적기 또는 조기에 납품할 수 있게 되었다. 또한 외부적인 성과뿐만 아니라 조직 내부적으로도 구성원들의 조직에 대한 만족도와 몰입도가 지속적으 로 향상되었다. 보잉은 팀빌딩이나 팀 간의 협력을 뛰어넘어 각각의 팀이 자기경영을 이루 어 가는 긍정의 조직문화를 만들어가는 초석을 다지게 되었다(유준희, 2010a). 이상에서 살펴본 세계 유수의 기업들은 긍정 탐색을 통해 영업이익의 향상이나 업무비 용 감소, 조직에 대한 만족도와 몰입도의 향상 효과를 경험하였다. 2 핵심가치 과정 개발 과정 핵심가치 과정은 사전진단, 포커스그룹 워크숍, 콘텐츠 수집, 과정설계, 교안초안작성, 수정 및 보완, 최종안 완료 및 검수, 교수매체작성의 과정을 거쳐 개발되었으며 개발 후 사내강사 양성과 사후 수정 보완이 이루어졌다. 핵심가치 과정은 다음 <표 Ⅲ-1> 같은 과 정을 거쳐 개발되었다.

Ⅲ. 핵심가치 과정 개발 ◀◀ 23 역량명 행동지표 인간존중 의견존중 클라이언트의 의견을 경청하고 자기결정권을 존중한다. 고객지향 클라이언트의 요구와 불편을 먼저 찾아서 돕는다. 인권존중 클라이언트의 사생활과 권리를 존중하고 보호하는데 필요한 업무처리지침을 준수한다. 평등 클라이언트의 차이를 인정하고 개인의 상황에 맞는 공정한 서비스를 제공하기 위해 노력한다. 열정 도전 두렵거나 새로운 일일지라도 기꺼이 받아들여 다양한 시도를 한다. 추진력 방향성이 설정되면 가능한 방법을 찾아 인내와 끈기로 끝까지 해낸다. 핵심역량 도출을 위한 워크숍에 활용된 방법으로는 브레인라이팅, NGT 기법을 활용하 여 인간존중, 열정, 전문성, 상호협력 등 4개를 도출하였다(<표 Ⅲ-3>). TF팀에서 1차 자체 수정 및 보완 절차를 거쳤고, 2차 외부전문가(사회복지학과 교수)와 사회복지분야 전문가 등 의견수렴 과정을 거쳐 최종 완성하였다. <표 Ⅲ-3> 핵심가치 도출 결과 핵심가치 정의 인간존중 경기사회복지인은 모든 사람이 고유한 잠재력을 가진 존재임을 믿으며, 신뢰와 배려의 자세로 클라이언트의 행복한 삶과 자아실현을 추구합니다. 열정 경기사회복지인은 클라이언트의 변화와 성장을 위해 적극적으로 도전하는 진취적인 자세를 가집니다. 전문성 경기사회복지인은 최상의 서비스를 제공하기 위해 전문지식과 기술을 끊임없이 연구하고 실천합니다. 상호협력 경기사회복지인은 더불어 사는 행복한 공동체를 위해 클라이언트, 동료, 지역사회와 열린 자세로 파트너십을 만들어 갑니다. 각 핵심가치별로 <표 Ⅲ-4>와 같이 행동지표를 만들었고, 향후 이를 기초로 하여 핵심 가치 교육과정을 개발⋅실행하여 이를 사회복지종사자들이 공유하고 내재화하도록 도모 할 필요가 있다. <표 Ⅲ-4> 역량별 행동지표

24 ▶▶ 핵심가치 과정개발 보고서 역량명 행동지표 열정 정의감 개인의 손익에 흔들리지 않고 부당한 것은 최선을 다해 설득하고 올바른 방향으로 이끈다. 책임감 맡은 업무에 대해 최선을 다하고 결과에 책임짐으로써 고객과 동료에게 신뢰감을 준다. 전문성 자긍심 스스로 자랑스럽게 사회복지인이라고 말할 수 있다. 사명감 사회복지 윤리와 가치를 생명과 같이 여기고 실천한다. 자기계발 현장이해와 전문지식 축적을 위해 적극적으로 교육에 참여하고 스스로 학습한다. 문제의식 사회복지 이슈에 대해 지속적인 관심을 가지고 업무에 적용방안을 모색하고 제안한다. 상호협력 공동체의식 상호이익과 목표달성을 위하여 정보와 서비스 내용을 공유한다. 열린소통 협의와 조정을 통해 공동의 의견을 도출한다. 자발성 공동의 이익을 위해 스스로 적극적으로 참여한다. 관계형성 신뢰를 기반으로 인적 네트워크를 활용하여 효율적으로 일을 수행한다. 2) 긍정탐색 방법을 적용한 과정개발 (1) 포커스 그룹 워크숍 핵심가치 과정개발에 대한 교육요구 사항을 파악하기 위해 파일럿 과정을 운영하였다. 경기도 사회복지사를 대상으로 긍정탐색 방법의 적합성 여부와 과정개발에 대한 교육요 구사항을 파악하기 위한 과정으로 워크숍 형태로 실시하였다. 포커스 그룹 워크숍 과정의 주요 내용은 긍정탐색 방법의 개념을 설명하고 경기사회복 지인의 강점 발견을 위해 핵심가치 공유를 위한 긍정탐색 인터뷰를 실시하였다. 경기사 회복지인의 행복한 미래를 위한 퓨처 프로파일(future profile)을 작성해 보고(<그림 Ⅲ-2>), 긍정 탐색을 바탕으로 한 과정개발에 대한 설문을 통해 교육요구사항을 파악한다. 포커스 그룹 워크숍 과정은 DREAM 모델의 일부인 Discovery와 Envision을 중심으로 진행되었으며 경기사회복지사들을 대상으로 <표 Ⅲ-5>의 인터뷰 내용을 바탕으로 심층인 터뷰를 실시하였다(<그림 Ⅲ-1>). 심층인터뷰는 삶과 업무에서 활력과 열정을 느끼는 순 간에 대해 구체적으로 사례를 생각하고 공유하면서 긍정성과 자긍심을 고취시킬 수 있도 록 진행하였다.

Ⅲ. 핵심가치 과정 개발 ◀◀ 25 경기사회복지사들은 사회복지 업무를 시작하였던 초기의 열정을 되돌아보고 업무 중 에 겪었던 난관을 극복하는 과정에서 긍정성을 발휘하는 것으로 나타났다. 또한, 경기도 사회복지사에게 긍정탐색 방법의 적합성 여부를 사전 파악한 결과 평균 3.9(5.0 척도)로 대체적으로 적합하다고 판단하였다. 핵심가치 과정개발 시 무조건 긍정성만 강조하기 보 다는 부정적 요소를 긍정으로 승화할 수 있는 시간이 마련되었으면 하는 의견이 있었으 며 초심으로 돌아가 사회복지사의 역할을 다시 한번 고민해보고 서로 격려할 수 있는 시 간으로 구성되었으면 하는 의견이 있었다. 경기사회복지사들은 업무나 환경적으로 어려 운 상황에서 긍정적인 면을 바라볼 수 있는 안목을 가질 수 있게 하는 긍정 탐색 방법이 적합하다고 생각하였고 교육을 통해 사회복지사들은 고객에게도 긍정의 에너지가 전이 되길 원하였다. 또한, 사회복지사라는 직업의 공통점 이외에 소속환경, 업무강도 등은 차이가 나므로 기존 DREAM모델의 부분적인 수정이 필요하다고 생각하였으며 조직보다는 개인에게 초 점을 맞춰 사회복지사로서의 역할이 강조된 긍정성을 중심으로 과정이 설계되어야 한다 고 생각했다. <표 Ⅲ-6>은 핵심가치 과정개발 시 추가사항과 바라는 점이다. <표 Ⅲ-5> 심층 인터뷰 내용 1. 사회복지 일을 하신지 얼마나 되었나요? 2. 처음 사회복지 일이 끌리게 된 계기는 어떻게 되나요? 3. 현재 삶에서 당신에게 가장 활력을 불어 넣은 것은 무엇인가요? 그 이유는? 4. 내가 지금 가장 소망하는 것 3가지는? 5. 경기사회복지인으로 클라이언트의 행복한 삶과 자아실현을 위해 노력해서 가장 보람을 느꼈던 순간은 언제인가? 6. 내가 클라이언트의 변화와 성장을 위해 가장 열정적으로 일했다고 느끼는 순간은 언제인가? 7. 경기사회복지인으로서 최상의 서비스를 제공하기 위해 전문지식과 기술을 발휘해서 효과를 보 았던 순간은 언제인가? 8. 내가 이 일을 위해 클라이언트, 동료, 지역사회와 성공적인 파트너십을 형성한 경험은?

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