경기복지재단 연구기반사업보고서 2011－02 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서 -2011년 노인복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로- 발행일 2011년 12월 발행인 인경석 발행처 경기복지재단 경기도 수원시 팔달구 인계로 178 Tel. 1577-4312 Fax. 031-898-5937 Homepage. www.ggwf.or.kr 제작처 도서출판 한학문화 서울시 서대문구 대현동 53-37 󰂕 120-170 Tel. 02-313-7593 Fax. 02-393-3016 E-mail. h6332@hanmail.net

차 례 ◀◀ i 1서 론Ⅰ 1. 사회복지조직과 경영컨설팅 ································································ 3 2. 경기복지재단 경영컨설팅의 목적 ······················································ 5 9미션 및 비전 설정 방법론Ⅱ 1. 미션 및 비전의 중요성 ···································································· 11 2. 미션 및 비전 수립 방법 ·································································· 12 3. 미션수립 사례 : A노인복지관(이하 A기관) ······································· 29 41성과관리체계 구축 방법론Ⅲ 1. 성과관리의 중요성 ·········································································· 43 2. 성과관리의 개념 ·············································································· 44 3. 성과관리 구성 요소 ········································································· 44 4. 성과지표의 개념 ·············································································· 47 5. 성과지표의 개발 원칙 ······································································ 50 6. 성과관리체계 구축 과정 ·································································· 54 7. 성과관리 사례 : B노인복지관 ·························································· 58 79결 론Ⅳ C ․ o ․ n ․ t ․ e ․ n ․ t ․ s

ii ▶▶ 차 례 표 차례 <표 Ⅱ-1> 외부환경 분석 (양식) ············································································ 20 <표 Ⅱ-2> 내부능력 체크리스트(예시) ···································································· 25 <표 Ⅱ-3> 컨설턴트, 연성 ····················································································· 30 <표 Ⅱ-4> A기관 TFT 구성 ·················································································· 30 <표 Ⅱ-5> 컨설팅 일정 ························································································· 31 <표 Ⅱ-6> 컨설팅 만족도 조사 결과 ······································································ 39 <표 Ⅲ-1> 컨설턴트, 연구진 구성 ·········································································· 59 <표 Ⅲ-2> A기관 TFT 구성 ·················································································· 60 <표 Ⅲ-3> 컨설팅 일정 ························································································· 60 <표 Ⅲ-4> KPI 선정시 고려하는 KPI 유형 범주 ···················································· 70

차 례 ◀◀ iii 그림 차례 <그림 Ⅱ-1> 비전의 효과 - 1 ·············································································· 16 <그림 Ⅱ-2> 비전의 효과 - 2 ·············································································· 17 <그림 Ⅱ-3> SWOT 매트릭스 분석의 절차 ··························································· 19 <그림 Ⅱ-4> 외부환경 체크리스트(예시) ······························································· 21 <그림 Ⅱ-5> 기회‧위협 연관도 작성양식 ······························································· 22 <그림 Ⅱ-6> 기회 연관도 작성(예시) ···································································· 23 <그림 Ⅱ-7> 내부분석의 틀 ················································································· 24 <그림 Ⅱ-8> 강점‧약점 연관도 작성양식 ······························································· 25 <그림 Ⅱ-9> 강점 연관도 작성(예시) ···································································· 26 <그림 Ⅱ-10> SWOT 매트릭스 작성양식 ······························································· 27 <그림 Ⅱ-11> SWOT 매트릭스 작성(예시) ····························································· 27 <그림 Ⅱ-12> SWOT 매트릭스를 통한 전략설정(사례) ············································ 28 <그림 Ⅱ-13> A 노인복지관 조직도 ······································································· 29 <그림 Ⅱ-14> 미션 및 비전 설정 진행과정 ···························································· 32 <그림 Ⅱ-15> 거시환경(PEST) 분석의 특징과 내용 ················································· 33 <그림 Ⅱ-16> 이해관계자 및 고객 분석의 특징과 내용 ··········································· 34 <그림 Ⅱ-17> SWOT 분석 ···················································································· 34 <그림 Ⅱ-18> SWOT 분석을 통한 전략도출 ··························································· 35 <그림 Ⅱ-19> 핵심가치 분석 ················································································· 35 <그림 Ⅱ-20> 사명선언문 구성요소 ········································································ 36 <그림 Ⅱ-21> 비전체계 ························································································· 36 <그림 Ⅱ-22> 세부전략목표 ··················································································· 37 <그림 Ⅲ-1> 성과관리체계 구축 컨설팅 단계별 진행 과정 ····································· 61 <그림 Ⅲ-2> B 복지관의 미션 및 비전 ································································ 63 <그림 Ⅲ-3> B 복지관의 미션 및 비전과 전략목표-성과목표 간 관계도 예시 ········· 64 <그림 Ⅲ-4> 현재 운용 중인 B기관 근무평정 지표 ··············································· 65 <그림 Ⅲ-5> 타 업종의 KPI 사전 ········································································ 65 <그림 Ⅲ-6> 성과책임 매트릭스 ··········································································· 67 <그림 Ⅲ-7> 성과관리서 양식 1 ··········································································· 67 <그림 Ⅲ-8> 성과지표 생성하는 과정 및 작성 양식 ·············································· 69 <그림 Ⅲ-9> 지표선정을 위한 대표성 부여과정 ····················································· 70 <그림 Ⅲ-10> 컨설팅을 통해 개발된 평가지표 sheet ··············································· 71

iv ▶▶ 차 례 <그림 Ⅲ-11> 개편된 성과지향적 개인평가시스템 ··················································· 72 <그림 Ⅲ-12> 역량평가표 ······················································································ 73 <그림 Ⅲ-13> 개인공과기술 ··················································································· 74 <그림 Ⅲ-14> 성과평과 sheet ················································································ 75

서 론 1 사회복지조직과 경영컨설팅 2 경기복지재단 경영컨설팅의 목적

Ⅰ. 서 론 ◀◀ 3 Ⅰ 서 론 1 사회복지조직과 경영컨설팅 □ 조직의 개념과 4가지 요소 ○ 조직을 정의할 시 비용-편익의 관점에서는 조직을 거래비용을 최소화하기 위한 수단으 로 인식함. Paul Lawrence와 Jay Lorsch는 ‘조직과 환경'이라는 자신들의 글에서 조직이 란 ’복잡한 주위 환경에 보다 효과적으로 대응하기 위해서 주위 환경을 정리하고 자신 을 몇 개의 하부 시스템으로 분화시킨 다음, 그 각각의 하부 시스템이 그와 직접적으로 관련된 하부 환경에 적응하도록 도보하는 존재‘라고 주장(Paul Lawrence & Jay Lorsch :1967, 재인용) ○ 이러한 관점에서 조직은 분화된 하부시스템들 각자가 보다 긴밀한 관련을 맺고 있는 하부 환경의 요구에 적응과정에 각기 나름대로의 형태와 속성을 발달시키게 됨. 즉 환 경의 변화에 따라서 혹은 환경의 요청에 따라서 하부시스템들의 배열이 달라지게 됨. ○ Leavitt는 개인과 하부시스템으로 구성된 조직은 그 목적과 체계가 어떠하든지 4가지 요소로 구성된다 하였음 - 과업(task) : 제품 생산이나 서비스 제공과 같은 조직의 존재이유

4 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서-2011년 노인복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로- - 사람(people) : 과업을 수행하는 사람들 - 기술(technology) : 도구 및 운영기술 - 구조(structure) : 의사소통체계, 권한관계, 작업의 흐름 등 ○ 이 조직의 4가지 요소는 상호의존적이며, 한 요소의 변화는 다른 요소의 변화를 초래 함. 과업, 사람, 기술, 구조가 조직의 4가지 요소로 본다면 사회복지 시설도 이 조직의 4가지 요소에 포함되지 않는 것이 없음. ○ 사람과 과업이 포함된 조직은 결국 개인의 목적과 조직의 목적을 일치시킴으로 거래비 용을 최소화하면서 의도된 목표를 최대한 달성하는 것이 효율적 조직이라 할 수 있음. □ 사회복지조직의 역할과 특성 ○ 조직의 4가지 요소는 사회복지조직에서도 마찬가지로 구성되어 있음. 그러나 일반적인 사조직과 사회복지를 포함한 공공조직과의 다른 점은 지역사회를 포함하는 환경으로 부터 지속적인 지지와 자원을 공급받아야 한다는 점에 있음. ○ 사회복지조직과 환경과의 관계는 주요한 관계로 형성되는데, 이는 환경이란 조직이 생 존하기 위해 자원을 동원해야 할 대상인 동시에 서비스 제공의 목표를 정하는데 조직 이 적응해야 하는 일련의 제약이기도 하기 때문임. ○ 급속히 증가하는 복지에 대한 욕구에 맞추어 이제는 시혜적 접근을 넘어 전문성 있는 서비스를 전달하고 또 수요자 중심의 맞춤형 복지서비스를 전달해야 하는 환경적 변화 를 현재 사회복지조직에서 직면하고 있는 외부적 환경요인임. ○ 사회복지조직은 단순히 복지서비스에 대한 욕구가 증가함에 대응하기 위한 혁신이 필요 한 것을 넘어, 전문적이고 효율적인 서비스 개발과 제공을 위한 노력이 필요한 시기임 - 외부적 환경변화에 대한 대응적 노력과 함께 수반되어야 할 것은 내부환경과 하부시 스템을 구성하는 과업과 개인에 대한 조정이 필요. - 즉, Paul Lawrence와 Jay Lorsch의 주장처럼 복잡한 주위 환경 효과적으로 대응하기 위해 사회복지조직 자신을 몇 개의 하부 시스템으로 분화시킨 다음, 그 각각의 하부 시스템을 구성하는 조직 구성원들의 목표가 외부 환경의 사회복지서비스 욕구를 해 결하면서 달성될 수 있도록 하여 조직과 개인이 위-윈(win-win)하는 노력이 필요. ○ 각기 분화와 통합되는 이러한 변화과정에서 가장 중요한 것은 사회복지조직의 공유가 치를 생성 및 유지하는 것이며, 조직 구성 및 과업도 이 공유가치를 실현할 수 있도록 전략적으로 구성되어야 할 것임.

Ⅰ. 서 론 ◀◀ 5 ○ 경기복지재단에서 수행하는 사회복지시설 경영컨설팅 사업은 바로 이처럼 사회복지시 설이 공유가치를 생성 및 유지하고, 조직의 구성원의 목표와 조직 전체의 목표를 연계 시킴으로서 내부고객이 만족하면서 외부고객에 만족스러운 서비스를 제공을 지원하는 사업임. □ 사회복지시설 경영컨설팅의 필요성 ○ 경영컨설팅은 조직에 대하여 조직의 4요소를 중심으로 조직의 목표 달성 및 외부 환경 적 요구에 따라 적절히 대응하기 위해 조직 하부시스템의 분화와 통합을 전략적으로 실시하는 혁신적 노력을 제 3자가 전문적 기술과 분석력을 바탕으로 지원하는 것이라 할 수 있음. ○ 경기복지재단의 사회복지시설 경영컨설팅 사업은 단순히 외부 환경변화와 조직진단 및 장기적 전략수립의 차원을 넘어서 조직의 내부고객인 시설 종사자 간 공유가치 형 성 및 업무효율화와 적정한 과업배분을 포함함으로서 조직 구성원의 소진을 사전에 진 단 및 예방하며 성취동기를 발달시키는 조직도구로서 활용이 가능함. 2 경기복지재단 경영컨설팅의 목적 □ 경기도내 사회복지조직의 지속가능경영을 위한 경영컨설팅 ○ 사회복지시설에서 미션 및 전략의 중요성 - 타 조직은 조직 목표를 달성하는데 있어 어떠한 전략을 사용할 것인지를 환경적 상 황에 따라 관리자의 재량에 따라 선택할 수 있는 것으로 가정하고 있음. - 그러나 사회복지시설의 경우는 환경변화에 대해서 관리자가 자율적으로 전략적 선 택을 할 수 있는 것이 아니라 법적․정치적․재정적․지역적 특성 등의 영향 속에서 선택 을 제약받고 있음. - 또한 조직의 목표달성의 정도에 대하여 조직구성원들이 느끼는 체감도가 낮으며 목 표가 ‘좋은 일’이긴 하나 애매모호한 경우가 많음. - 따라서 사회복지조직은 더욱 미션과 산출, 환경분석, 성과측정 등에 더 많은 투입을 하여 조직의 합리화를 도모할 필요가 있음. 아울러 상이한 해석을 제시하는 이해관

6 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서-2011년 노인복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로- 계자들 간 담론과 협상이 필요함. - 경기복지재단의 경영컨설팅은 시설이 지속가능경영을 위한 미션 및 비전, 전략을 구 축할 수 있도록 지원하는 목적을 가지고 있음. ○ 사회복지시설에서 성과관리의 중요성 - 경기도에는 사회복지설이 약 3,200여개에 달함. 여기에 종사하는 종사자는 약3만5천 명임. 각 조직들은 서로 다른 고객(이용자)을 위해 봉사하고 있지만 이들의 공통적인 속성은 유사한 미션에 기반하고 있음. - 민간 영리조직과 사회복지조직의 조직 운용의 방법 및 전략에서 가장 큰 차이가 나 는 것은 ‘역량’에 대한 다른 방식의 접근과 투자임. - 영리조직에서 조직 역량은 경쟁에서 이기기 위한 추진력이기 때문에 기업의 성과를 결정짓는 아주 중요한 요소로 인식하여 조직의 역량강화를 위해 성과를 관리하고 성 과에 따라 승진 및 보상을 결정함. 즉, 역량투자에 전심을 기울인다고 볼 수 있음. - 그러나 사회복지조직은 조직 구성원의 역량에 투자하는 것은 제로섬 게임으로 간주 하는 경향이 있음. 역량에 투자하는 것은 직접적인 서비스와 무관하다고 보는 것임. 이러한 인식은 궁극적으로 서비스 질 하락으로 이어지고, 서비스의 질 하락은 사회 복지조직의 책임성에 문제가 됨. - 사회복지시설의 성과관리는 바로 사회적 가치와 책무를 창출하고 수행할 수 있는 내 부적적 프로세스를 개발하고 강화하는 것임. 궁극적으로 경기복지재단의 경영컨설팅 은 사회적으로 많은 가치를 생산하는 사회복지조직 내부 프로세스를 개선하고 측정 하는데 있으며 궁극적으로 조직의 미션을 달성하는 방향으로 나가게 하는 것임. - 성과를 관리한다는 것은 조직의 미션과 개인의 업무 간 연계정도를 파악할 수 있으 며, 어느 정도 가치를 창출해 나가는지를 측정하는 것이며, 이러한 측정을 통해 효과 적인 조직관리를 할 수 있음. ○ 사회복지시설에서 인력관리체계의 중요성 - 지금까지는 제도 운영과정에서 필요불가결한 공급 기반의 조건 마련에 대한 고려는 늘 후순위에 머무름. 특히 노동집약적 특성을 가진 사회복지서비스의 품질은 적절한 자질을 갖춘 인력의 적정 규모 확보가 관건임. 또한 ‘괜찮은 일자리’의 속성을 갖추 는 고용 환경(특히 고용의 안정성, 적정임금․복리후생의 측면에서)이 서비스의 품질 을 높일 수 있기 때문에, 고용여건 마련이 필수적임 - 따라서 사회복지 조직의 유효성 증진을 위한 노력에는 전문직, 현장 인력의 개발과 관리가 최우선 과제가 됨(김영종, 2010:215)

Ⅰ. 서 론 ◀◀ 7 - 경기복지재단의 경영컨설팅은 공공선을 구현하고자 하는 사회복지 전문 인력과 조 직의 미션과 연계하고 ‘괜찮은 일자리’가 되도록 인력관리체계 혁신 및 구축을 지원 하고자 함. ○ 사회복지조직의 지속가능경영 실전 과제 : 5C - 사회복지조직의 지속가능발전을 위해서는 5가지 기본 실천과제(5C)가 충족되어 있어 야 함 - 5C : 비전(Core value), 실천매뉴얼(Codification), 모니터링/평가/보상(Control system), 실행조직(Compliance organization), 교육/훈련/홍보(Consensus) - 5가지 기본 실천과제(5C)를 사회복지시설 자체에서 진단 및 개선하기에는 물리적 환 경의 제약이 있음 - 따라서, 우리 재단 복지경영팀의 경영 컨설팅은 사회복지시설의 지속가능경영 도입 을 위한 프레임워크(framework : 5C)를 구축을 지원하는 사업임. ○ 이러한 지속가능경영 실천을 위한 일환으로 본 보고서는 직접 컨설팅을 수행한 결과를 바탕으로 사회복지시설이 미션 및 비전과 성과관리체계를 구축하는데 필요한 기본적 매뉴얼을 구축하여 보급하는데 있음.

미션 및 비전 설정 방법론 1 미션 및 비전의 중요성 2 미션 및 비전 수립 방법 3 미션수립 사례 : A노인복지관(이하 A기관)

Ⅱ. 미션 및 비전 설정 방법론 ◀◀ 11 Ⅱ 미션 및 비전 설정 방법론 1 미션 및 비전의 중요성 ○ 조직은 미션에 따라서 비전과 전략을 수립하고, 이에 따라 조직의 자원을 사용할 때, 소기의 목적을 달성할 수 있음. ○ 가령, 노인복지관의 궁극적인 목적은 노인 삶의 질 향상에 있음. 이를 위해서는 이용자 수요의 변화와 환경의 변화를 면밀히 파악하고, 복지관이 갖고 있는 역량이 이러한 환 경에 대응할 수 있는 지를 파악하여 올바른 전략을 세워 이를 실천해야 함. ○ 환경변화에 따라 새로운 수요가 발생한다고 해서 그것이 곧바로 미션이 될 수는 없음. 미션은 조직의 존재목적이나 이유이기 때문에 환경변화나 시대의 흐름에 따라 자주 변 화하는 것이 아니고 부분적으로 변화되는 것이기 때문임. 또 부분적 수정의 경우에 내 부의 반발(비중 축소 또는 폐지 부서의)과 이해관계자의 반발 등이 발생할 수 있기 때 문임(행정차지부, 2004).

12 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서-2011년 노인복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로- 2 미션 및 비전 수립 방법 1) 미션(Mission)의 정립 □ 미션의 이해 ○ 미션(Misson, 사명/존재이유/존재가치/조직이념)은 복지관이 존재하는 이유와 가치 또 는 정체성, 수행하는 과업의 개념을 정의하고 지역사회와 이용자에게 이렇게 기여하겠 다고 설득력 있게 선언하는 것임(행정지치부, 2008). ○ 미션 설정 시에는 관련 지자체와 타 복지시설과 비교, 검토함으로써 지역 복지네트워 크상 중복되거나 공백의 발생 가능성이 있는지를 검토하여 이를 반영함. ○ 따라서 미션의 설정 또는 수정 시에는 고객의 니즈분석과 이해관계자의 니즈분석을 하 게 됨. ○ 고객과 이해관계자의 분석에서 중요한 것은 조직의 서비스를 받고 있는 고객 집단과 직․간접적으로 영향을 주고 받는 이해관계자 집단이 누구인지를 설정하는 것임. 고객 과 이해관계자의 정의가 잘못될 경우 니즈분석은 의미를 상실하게 됨. 특히, 이해가 상 충되는 집단의 경우에는 이들 그룹이 빠지지 않도록 유의해야함. ○ 아울러 이해관계자들로만 구성할 경우 일반 시민들의 이익이 무시될 가능성이 있기 때 문에 나머지 시민들의 의사를 어떻게 반영할 것인지를 고려하여야 함(행정자치부, 2006). ￭ 조직의 미션은 조직의 존재목적 이나 존재가치를 의미하는 것이지 조직의 방향성을 말하는 것 이 아님 ⇒ 농부의 미션은 오랜 기간 동안 변화되지 않음 : 농작물을 경작해서 모든 생산비와 최소한의 생활수준(또는 이익)을 보장하는 가격으로 사 람들에게 농작물(식량)을 공급 → ｢OO기관｣의 사명 ⇒ 농부의 비전은 상황과 환경에 따라 변화할 수 있는 꿈이 실리 목표 : 방향성 : 자신이 현재 소유하고 있는 것 보다 2배 되는 경작지를 소유 : 자신의 소유지에 농산물 가공공장 설립 : 유기농법을 이용하여 야채를 재배하는 방식의 개척자

Ⅱ. 미션 및 비전 설정 방법론 ◀◀ 13 □ 미션의 구성요소 ○ 각 기관이 행정서비스를 통해 고객에게 제공할 수 있는 가치는 기능가치, 사용가치, 정 서가치로 구분됨 - “우리 시설은 OO복지서비스를 제공한다.” 라고 하는 것은 기관이 제공하는 서비스의 물리적 속성을 표현하는 것으로 ‘기능가치’라 할 수 있음 - “OO복지서비스를 제공하여 고객이 OO을 누리도록 한다.” 라고 하면 제공하는 서비 스를 통해 한 차원 위의 혜택을 얻는 ‘사용가치’를 표현함 ○ 진정한 미션은 기관이 제공하는 서비스를 통해 고객(주민)의 가치관이나 생활까지도 변화시키는 ‘정서가치’를 표현해야 함 ⇒ 유명한 사무용 기기를 생산하는 제록스(Xerox)는 ‘복사기를 생산하는 회사’라는 기능적 가치 에서 ‘사무생산성 향상에 도움을 주는 회사’라는 정서가치를 재발견 하였고, ⇒ 유명한 냉온풍기 제조회사인 캐리어(Carrier)는 ‘냉온풍기를 생산하는 회사’라는 기능적 조직가 치에서 ‘기후조절장치를 제공하는 회사’라는 정서가치를 재발견하였다. 회사명 변경전(기능가치) 변경후(정서가치) 제록스 “우리는 복사기를 만든다.” “우리는 사무생산성 향상을 돕는다.” 스탠더드 오일 “우리는 가솔린을 판다.” “우리는 에너지를 공급한다.” 콜롬비아 영화사 “우리는 영화를 만든다.” “우리는 오락을 창출한다.” 캐리어 “우리는 에어컨과 보일러를 만든다.” “우리는 가정의 기후조절을 공급한다.” 효과적 미션의 조건 ○ 조직의 변화와 긍정적인 성장을 자극할 수 있어야 함 ○ 본질적으로 장기적이며 안정적인 속성을 가져야 함 ○ 표현이 단순하고 명확해야 함 ○ 누구나 쉽게 이해하고 공유할 수 있어야 함

14 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서-2011년 노인복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로- □ 미션의 사례 민간기업 공공기관 회사명 미션 기관명 미션 월마트 낮은 가격에 질 좋은 상품, 책임성 있는 제조 및 성장의 기회 제공. 우리는 모든 사업 분야에서 탁월함에 전념한 다.(We're dedicated to excellence in every part in every part of our business.) 국세청 공정 투명한 세법집행으로 성실납세 지원, 국민경제 기여 머크 인류의 건강을 지키고 향상시킨다. 중소기업청 중소기업청은 중소기업의 혁신역량과 국제 경쟁력 강화를 통해 ｢일자리 창출｣ 과 ｢지속적인 성장｣에 기여 존슨 & 존슨 우리 회사는 고통과 질병을 경감시키기 위해 존재한다. 국방부 국가를 보위하고 세계평화에 기여한다. 월트 디즈니 사람들을 행복하게 만듦 보건복지부 건강하게 더불어 사는 행복한 사회 실현 맥킨지 기업과 정부의 성공을 위한 도움 제공 해양경찰청 안전하고 깨끗한 희망의 바다를 만들자. 퍼시픽 시어터스 지역사회의 번영과 발전을 위한 장소 제공 건설교통부 누구나 살고 싶어하는 국토피아 실현 3M 미해결된 문제의 혁신적 해결 농림부 인간과 자연이 어우러진 풍요로운 생명가치 창조 나이키 경쟁, 승리, 경쟁자를 압도하는 감정을 경험하게 함 OO공사 생명과 사랑의 공기업 HP 인류의 발전과 복지를 위한 기술적 공헌 미국 노동부 노동부는 근로조건의 개선, 가치 있는 고용기회의 제고, 퇴직 및 의료급여의 보호, 고용주들의 채용지원, 자유로운 단체교섭의 강화, 고용물가기타 경제지 표의 파악을 통해 미국의 구직자, 근로 자, 은퇴자들의 복지를 증진시킨다. 소니 소니는 모든 사람의 인생을 즐겁고 행복 하기 하기 위해 존재한다. 꿈을 꾸는 모 든 사람들의 원대한 꿈을 이루어 주기 위해 소니는 모든 상상력과 연결되어 있 다. 영국 교육부 모든 사람들을 위한 지속적인 배움의 기 회를 창출하고, 국민들이 자신의 잠재능 력을 극대화되도록 도와주며, 교육수준 과 직업능력수준의 유연성을 견지함으 로써 경쟁력을 갖춘 경제와 표용력을 갖 춘 사회를 건설하는데 기여한다. 모토로라 우리 회사는 적정한 가격에 최상의 품질 을 지닌 제품과 서비스를 제공하여 사회 에 명예롭게 봉사하기 위해 존재한다.

Ⅱ. 미션 및 비전 설정 방법론 ◀◀ 15 2) 비전(Vission)의 정립 □ 비전의 이해 ○ 비전은 ｢OO 시설｣이 5년~10년 후의 미래에 마땅히 있어야 할 모습(미래상)을 말로 표 현한 것임 - 비전은 현재의 주어진 조건에서 열심히 하면 달성할 수 있는 목표가 아니라 전체 구 성원들이 합심하여 전력을 기울이지 않으면 달성하기 어려운 미래의 기관의 바람직 한 모습을 말함 비전(Vision) = “꿈(Dream)이 실린 목표(Objectives)” * 행정자치부(2006). ｢혁신컬설팅 길잡이｣. p. 86.에서 수정 인용 □ 비전의 기능 ○ 비전은 조직의 변화와 혁신의 기본방향을 명확히 해주고, 구성원들의 혁신적 행동을 유발하여 변화와 혁신을 촉진시킴 ○ 비전은 구성원 개개인(부서)의 힘을 한 방향으로 모으는 마력을 가지고 있어서 조직

16 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서-2011년 노인복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로- 내의 서로 다른 구성원(부서)의 각기 다른 행동을 가장 효과적으로 조화를 이루게 함 - 비전은 각 부서별로 엇갈려 있는 업무들을 하나의 방향으로 이끌어서 전체적인 조직 차원에서 목표를 이룰 수 있도록 함 - 각 부서에서는 나름대로 목표를 가지고 업무를 추진하지만, 전체 조직 차원에서 목 표가 명확하지 않을 경우 아래 그림의 좌측 그림처럼 일방향으로 추진되지 못하는 경우가 발생함 - 비전은 이러한 부서차원의 다양한 목표를 한 방향으로 일치시켜 조직이 이루고자 하 는 궁극적 목적을 달성시킬 수 있도록 도와줌 * 행정자치부(2008). ｢조직진단매뉴얼｣. p. 46. <그림 Ⅱ-1> 비전의 효과 - 1

Ⅱ. 미션 및 비전 설정 방법론 ◀◀ 17 ❖ 비전을 어떻게 설정하느냐에 따라 전략은 180도로 달라질 수 있음 * 행정자치부(2008). ｢조직진단매뉴얼｣. p. 47. <그림 Ⅱ-2> 비전의 효과 - 2 3) 환경분석 □ 환경분석의 의의 ○ 성공적인 조직진단을 수행하기 위해서는 조직이 추구하는 전략적 방향과 조직진단의 방향이 일관성을 유지해야 함. - 즉, 조직진단의 성공 포인트는 조직의 환경변화와 내부의 능력을 면밀히 분석하여 조직의 능력을 통해 환경변화에 대응할 수 있도록 조직의 체제를 정립하는 것이라 할 수 있음. ○ 환경은 외부환경과 내부환경으로 분류될 수 있음

18 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서-2011년 노인복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로- 환경이란?? ▸ 외부환경 : 조직이 통제할 수 없는 외부환경 ▪ 거시적 환경 : 전체적으로 모든 사회복지시설에게 광범위하게 미치는 환경 ex) 정치, 법, 경제, 사회, 문화, 지역적 환경 등 ▪ 미시적(과업) 환경 : 국부적으로 조직에 직접 영향을 미치는 환경 ex) 이용자, 법인, 시군, 경쟁기관, 이해관계자, 압력단체 등 ▸ 내부환경 : 조직이 어느 정도 통제가 가능한 자원, 역량, 활동 등 내부 여건 ▪ 자원환경 : 타 조직과 차별적으로 보유하고 있는 자원적 환경 ex) 자산, 인적자산, 건물의 최신화 등 ▪ 역량환경 : 조직목표를 달성하기 위해 행사하는 의사결정을 포함한 관리 및 운영방식에 대한 환경 ○ 조직의 전략을 설정하기 위한 방법으로서 환경분석을 실시하며 이는 대상 환경에 대한 이해(외부 환경분석)와 조직의 능력을 점검(내부 능력분석)을 통해 실행되며, 주로 활 용되는 기법으로 SWOT 매트릭스 기법을 사용함 SWOT 매트릭스 기법이란? ▸ SWOT 매트릭스 기법은 조직의 비전을 달성하는 데 영향을 미치는 외부환경의 변화로부터 기회요인 과 위협요인을 도출하고, ▸ 조직 내부 역량분석으로부터 강점과 약점을 도출하여 이들을 상호 결합시켜 비전과 현재 모습의 차 이(GAP)를 분석함으로써 전략대안을 도출하기 위한 기법임 * 행정자치부(2008). ｢조직진단매뉴얼｣. p. 48

Ⅱ. 미션 및 비전 설정 방법론 ◀◀ 19 □ SWOT 분석 ○ SWOT 모형은 외부환경의 변화로부터 기회(opportunity), 위협(threat) 요인을 도출하고 조직 내부분석으로부 강(strength)․약점(weakness)을 도출하여 이들을 상호 결합시킴으 로써 전략적 대안들을 분석하고 설정하기 위한 모형. - SWOT는 조직의 환경분석에 필요한 강점(strength), 약점(weakness), 기회(opportunity), 위협(threat)분석이라고 하는 4가지요인들의 영문 머리 글자를 따서 붙인 이름임. ○ SWOT 분석의 절차는 외부환경 분석과 내부능력 분석을 통해 조직의 기회‧위협요인 및 강점‧ 약점요인을 도출한 후, SWOT 매트릭스작성을 통해 전략을 설정하는 절차를 거치게 됨 ○ SWOT 분석은 한 부서나 팀에서 일괄적으로 작성할 수도 있으나, 최소한 담당급 이상 이 참여한 전략 워크숍 과정을 거쳐서 도출하는 것이 바람직함 □ SWOT 분석을 활용한 환경분석 절차 ○ 환경분석의 절차는 외부환경분석․내부환경분석에 의해 나타난 시사점을 통해 조직의 미션을 검토하고 조직이 나가야 할 전략적 방향을 설정함. * 행정자치부(2008). ｢조직진단매뉴얼｣. p. 49. <그림 Ⅱ-3> SWOT 매트릭스 분석의 절차 □ 외부 환경분석 ○ 외부 환경분석은 거시환경분석과 미시환경분석으로 분류하여 실시함. - 거시환경분석의 주안점

20 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서-2011년 노인복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로- ▪분석대상은 정치, 경제, 사회, 문화, 기술, 법, 자원 등임 ▪거시환경의 분석에 있어서는 조직내에 보관되어 있는 기존 분석 자료나 통계 데이 터 등을 최대한 활용하는 것이 효율적임. ▪내용을 기술 할 시 변화내용의 중요도를 고려하며, 이때 중요도는 조직의 전략이나 방침 등에 영향을 미치는 중요도를 고려함. ▪환경변화의 영향을 검토함에 있어서는 조직에 주는 긍정적 영향과 부정적 영향을 동시에 고려해야 함. - 미시환경의 주안점 ▪분석대상은 고객, 이해관계자, 경쟁조직 등임 ▪미시환경의 분석에 있어서는 조직과 관련되어 있는 환경 대상을 잘 선정하는 것이 중요 ▪내용을 기술 할 시 변화내용의 중요도를 고려하며, 이때 중요도는 조직의 전략이나 방침 등에 영향을 미치는 중요도를 고려함. ▪환경변화의 영향을 검토함에 있어서는 조직에 주는 긍정적 영향과 부정적 영향을 동시에 고려해야 함. 가. 기회와 위협요인 추출 ○ 외부환경 분석은 당해 조직이 외부에서 받는 기회와 위협을 도출하는 방법임 - 기회요인 : 조직의 입장에서 외부 환경변화가 우리 조직의 비전 달성에 도움이 될 수 있는 예측 가능한 환경요인을 구체적으로 제시 - 위협요인 : 조직의 입장에서 외부 환경변화가 우리 조직의 비전달성에 저해가 될 수 있는 예측 가능한 환경요인을 구체적으로 제시 ○ 제시된 내용 중에서 유사하거나 동일한 내용은 통합하고, 비전을 달성하기 위해 결정 적으로 중요한 요인들을 식별하여 양식에 작성 <표 Ⅱ-1> 외부환경 분석 (양식) 기회요인(Opportunities) 위협요인(Threats) 1) 1) 2) 2) 3) 3) 4) 4) 5) 5) … …

Ⅱ. 미션 및 비전 설정 방법론 ◀◀ 21 요 인 주요 점검 항목 분석유형 관련사항 영향 정치 ▸국내 정치권의 변화 양상 ▸자치단체장의 공약사항 … 정성 정성 ▸정권 변화 중 상 법규 ▸법률의 제‧개정 사항 ▸중앙정부 지침의 변경사항 ▸당해 자치단체 조례‧규칙의 제‧개정 사항 … 정성 정성 정성 상 상 상 경제 ▸국제경제의 변화양상 ▸지역내 산업구조 변화 추이 ▸지역내 총생산의 변화 추이 ▸지역내 산업별 사업체수, 종사자수 … 정량 정량 정량 정량 ▸한미 FTA 하 중 상 중 인구 ▸지역의 인구변화 추이 ▸지역의 성별, 연령별 인구변화 추이 ▸지역의 인구이동 현황 … 정량 정량 정량 상 상 하 지리 ▸지역내도로, 교통, 물류 환경 ▸지역의 면적, 행정구역 현황 ▸지역의 토지이용 현황 … 정량 정량 정량 중 외부환경 분석 체크리스트 활용 ❖ 체크리스트를 작성하여 이를 참고로 분석을 실시하면 외부환경을 파악하기 위한 주요 항목들을 빠뜨 리지 않고 중복되지 않게 작성할 수 있음 ❖ 일반적으로 거시적인 환경요인을 파악하기 위해 PEST분석 방법을 활용함 - PEST 분석은 정치(Politics), 경제(Econmy), 사회(Society), 기술(Technology)의 4대 요인을 가리킴 - 그러나 이러한 분류는 조직의 특성에 따라 달리 적용 가능하므로 자치단체의 특성에 맞게 변형하 여 활용 - 예를 들어 경우 정치, 법규, 경제, 인구, 지리, 사회‧문화, 기술 등으로 분류가 가능함 ❖ 활용도구 - 각종 연구보고서 및 정보 자료의 활용(관련 연구 기관의 정기간행물 등) - 통계자료 및 정보에 근거한 추세선, 표 등 - 필요시 핵심 그룹 인터뷰 실시 <그림 Ⅱ-4> 외부환경 체크리스트(예시)

22 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서-2011년 노인복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로- 요 인 주요 점검 항목 분석유형 관련사항 영향 사회/ 문화 ▸지역내 교육시설 현황 ▸지역내 복지, 의료기반 현황 ▸지역내 문화재 현황 … 정량 정량 정량 중 하 기술 ▸정보통신 기술의 개발동향 ▸신기술의 개발동향 ▸지역내 R&D 현황 … 정성 정성 정량 하 하 나. 기회와 위협의 연관도 작성 ○ 기회‧위협 연관도는 1차적으로 도출된 기회와 위협요인들의 결과를 예측해 봄으로써 실제 각 요인이 우리 조직과 직접적으로 관련된 영향인지를 파악하여 불필요한 요인 을 제거하기 위한 작업임 - 기회‧위협 연관도는 기승전결의 순서를 따라 보통 4단계로 구성되며, 좌측에 결과를, 우측에 원인을 기입하고 중간에 원인이 결과로 진행되는 과정을 기입함(왜 좌측에서 우측으로 가는가? 특별한 이유가 있는가?) - 이 과정에서 실제로 우리 조직과 관련이 없는 기회‧위협요인을 제거하게 됨 <그림 Ⅱ-5> 기회 ‧위협 연관도 작성양식 ○ 보통 분석작업에서 기회(또는 위협)요인을 쉽게 거론하고 있지만, 실제로 그것이 우리 조직에 영향을 미칠 것인지 아닌지를 설명할 수 없다면, 그것은 실제적인 기회(또는 위협)요인이 아니라 환상적인 요인일 수밖에 없음 - 예를 들어 대기업에 근무하다 조기 퇴직한 J부장이 운영하는 통닭집의 전략수립 과 정의 기회‧위협연관도를 살펴봄

Ⅱ. 미션 및 비전 설정 방법론 ◀◀ 23 ※ 박동준(2005). ｢New SWOT Strategy｣. p. 9에서 인용 <그림 Ⅱ-6> 기회 연관도 작성(예시) □ 내부역량분석 가. 강점과 약점요인 추출 ○ 내부역량 분석은 당해 조직이 가지고 있는 강점과 약점을 추출하는 방법임 ○ 내부역량분석은 두 가지 영역으로 구분하여 실시하는 것이 효과적임 - 자원 분석과 역량분석으로 구분하여 실시 ▸ 자원분석은 조직 내부에 보유하고 있는 자원들의 수준을 분석하여 이를 기초로 강 점과 약점을 도출하며 분석대상으로는 재무, 인적자산, 정보 등임 ▪자원분석은 주로 재무자료, 내부관리자료 등을 활용 ▸ 역량분석은 조직 내부에 보유하고 있는 조직의 역량수준을 분석하여 이를 기초로 강점과 약점을 도출하며 분석대상으로는 전략, 조직, 제도, 업무수행, 관리시스템, 관리스타일 등이 이에 해당함. ▪역량분석은 설문분석을 활용하며 주로 맥킨지에서 고안한 7S분석방법을 활용함.

24 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서-2011년 노인복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로- <그림 Ⅱ-7> 내부분석의 틀 ○ 자원분석과 역량분석 모두 강점요인과 약점요인을 구분하여 분석함. - 강점요인 : 조직의 능력 중에서 타 조직과 비교해서 경쟁력을 가지고 있거나 지속적 으로 발전시켜야 할 내부적인 강점을 구체적으로 제시 - 약점요인 : 조직의 능력 중에서 타 기관과 비교해서 경쟁력이 떨어지거나 비전 달성 을 위해 향후 개선해야 할 내부적인 약점을 구체적으로 제시 ○ 제시된 내용 중에서 유사하거나 동일한 내용은 통합하고, 비전을 달성하기 위해 결정 적으로 중요한 요인들을 식별하여 양식에 작성 <내부역량 분석(양식)> 강점요인(Strength) 약점요인(Weakness) 1) 1) 2) 2) 3) 3) 4) 4) 5) 5) … …

Ⅱ. 미션 및 비전 설정 방법론 ◀◀ 25 내부역량 분석 체크리스트 활용 ❖ 내부능력 분석을 위해서는 맥킨지에서 고안한 7S분석방법을 많이 활용하고 있음 - 7S분석은 공유가치(Shared Value), 전략(Strategy), 조직구조(Structure), 기술(Skill), 운영체계(System), 조직문화(Style), 조직구성원(Staff)의 7대 요인을 가리킴 - 그러나 이러한 분류는 조직의 특성에 따라 달리 적용 가능하므로 각 시설의 특성에 맞게 변형하여 활용 - 예를 들어 기구, 인력, 재정, 리더십, 조직문화 등 5개 분야로 구분하여 진단할 수 있음 <표 Ⅱ-2> 내부능력 체크리스트(예시) 요 인 주요 점검 항목 분석유형 관련사항 영향 기구 ▸기구현황 조사(부설기관 포함)▸부서별 주요 업무조사 정량 정성 인력 ▸종사자 현황(직급별, 직종별) 정량 재정 ▸세입, 세출현황 변화 추이▸재정자립도 변화 추이 정량 정량 리더십 … 조직문화 … 나. 강점와 약점의 연관도 작성 ○ 강점‧약점 연관도는 1차적으로 도출된 강점과 약점요인들의 결과를 예측해 봄으로써 실제로 각 요인이 우리 조직과 관련된 영향인지를 파악하여 불필요한 요인을 제거하기 위한 작업임 - 강점‧약점 연관도의 작성 또한 기회‧위협 연관도와 동일한 방식으로 작성하며, 이 과 정에서 실제로 우리 조직과 관련이 없는 강점‧약점요인을 제거하게 됨 <그림 Ⅱ-8> 강점 ‧약점 연관도 작성양식

26 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서-2011년 노인복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로- ○ 강점 연관도에 대하여 앞서 소개했던 J부장의 사례(치킨집)를 통해 연관도를 작성해 보면 다음과 같음 ※ 박동준(2005). ｢New SWOT Strategy｣. p. 15에서 인용 <그림 Ⅱ-9> 강점 연관도 작성(예시) 4) 전략의 도출 □ SWOT 매트릭스 분석 ○ 외부환경요인(기회, 위협), 내부능력요인(강점, 약점)을 매트릭스로 작성하여 각 요인별 로 대응시켜 전략적 시사점을 도출함 SWOT 매트릭스는? ▸ SWOT 매트릭스는 그동안 작업한 내용을 토대로 환경에서 파악된 기회와 위협요인, 그리고 능력분 석에서 파악된 강점과 약점요인을 정리하여 ▸ 조직이 당면하고 있는 그리고 앞으로 당면하게 될 환경에 대해 우리가 확보하고 있는 강점과 약점요 인을 중심으로 어떻게 대응할 것인가를 분석하는 도표임 ○ 각각의 전략적 시사점은 산술적으로 각 변수의 수의 곱의 개수만큼 도출이 가능하나, 중복되는 것을 제거해 나가면서 다음의 방법에 따라 적절하게 제시

Ⅱ. 미션 및 비전 설정 방법론 ◀◀ 27 전략적 시사점의 도출기준 ▸ 우리 조직의 강점들을 활용하여 획득할 수 있는 기회요인들에 대하여 최우선 대응 ▸ 우리 조직의 약점에 해당하는 능력을 필요로 하는 기회요인들은 무시함 ▸ 우리 조직의 강점을 활용함으로써 회피할 수 있는 위협들을 적극적으로 회피함 ▸ 중대한 위협들에 대응하기에 너무 약한 능력(약점)들을 보강하여 강점으로 전환함 <그림 Ⅱ-10> SWOT 매트릭스 작성양식 <그림 Ⅱ-11> SWOT 매트릭스 작성(예시)

28 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서-2011년 노인복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로- ○ 이렇게 SWOT 매트릭스를 통해 도출된 전략적 시사점들은 기관전체의 전략을 설정하 는 데에도 도움을 줄 수 있지만, 조직개편 작업을 수행함에 있어서 전략적 방향을 제 시해 줄 수 있음 - 따라서 이러한 전략적 시사점들 중에서 조직의 기능과 인력배분에 시사점을 주는 내 용들을 추출하여 이후의 진단과정에서 적극 활용함 □ 전략도출 ○ SWOT 매트릭스 분석을 통해 도출된 전략적 시사점들을 정리하여 핵심전략을 도출하 되 도출된 전략이 우리 자치단체의 미션과 일관성을 가지며, 비전을 달성하기 위한 핵 심사항인가를 점검함 <그림 Ⅱ-12> SWOT 매트릭스를 통한 전략설정(사례)

Ⅱ. 미션 및 비전 설정 방법론 ◀◀ 29 3 미션수립 사례 : A노인복지관(이하 A기관) 1) A기관 경영컨설팅 개요 □ 컨설팅 신청배경 ○ A기관은 기존의 미션 및 비전은 과거 소수의 구성원에 의해 설정되었던 관계로, 현재 기관의 이해관계자들에게 내재화하기에 한계가 있음. 이러한 이유로 경기복지재단 경 영컨설팅을 신청, 참여하게 됨. □ 기관현황 ○ A기관은 1990년대 말에 개관하였으며, 서울인근 도시 구도심지역에 위치하였음. ○ 현재 운영법인은 대형 종교법인이며, 개관 당시부터 지역사회의 종교단체에서 주도하 여 운영되어 지고 있음. ○ 2010년 기준 세출예산은 8.5억원 가량이며, 1일 평균 832명이 이용하고 있음. ○ 조직은 1부 2과 6개팀으로 구성되어 있으며, 인원은 정규직 15명, 계약직 8명 총 23명 이 근무하고 있음 <그림 Ⅱ-13> A 노인복지관 조직도

30 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서-2011년 노인복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로- □ 컨설팅 개요 ○ 조직진단 등을 통해 컨설팅 과업으로 ①미션 및 비전 설정, ②의사소통 활성화, ③업무 분담 등을 설정함. 본 보고서에서는 미션 및 비전 설정 사례만 제시함. ○ 경영컨설팅은 A기관에 컨설턴트와 재단연구원이 방문하여 진행함. 컨설턴트 및 연구 진 구성은 <표 Ⅱ-4>와 같음 <표 Ⅱ-3> 컨설턴트, 연성 구분 성명 소속 비고 컨설턴트 김현철 책임연구원 한국사회서비스진흥협회 경영컨설턴트 박양숙 관장 안양시노인복지관 현장전문가 재단연구진 오민수 책임연구원 경기복지재단 연구책임 한영구 연구원 경기복지재단 공동연구 ○ A기관은 부장을 포함하여 직급, 부서, 근무기간을 고려하여 총 5명으로 구성함. <표 Ⅱ-4> A기관 TFT 구성 No 부서 직급 근속기간 1 - 부장 9년 6개월 2 복지1과 과장 7년 9개월 3 사회복지사 1년 1개월 4 복지2과 대리 4년 6개월 5 간호사 8년 6개월 ○ 컨설팅은 예비진단과 최종보고회를 포함하여 총 11회기 진행함. 각 회기는 4시간 정도 진행되었으며, 미션과 비전 설정에 2시간 나머지 과업에 2시간 정도를 할애하여 진행 하였음. 전체 약 3개월이 소요됨.

Ⅱ. 미션 및 비전 설정 방법론 ◀◀ 31 <표 Ⅱ-5> 컨설팅 일정 [사진] 기관장 및 TFT 면담 ○ 미션과 비전설정을 위한 컨설팅 과정은 진단 및 교육, 환경분석, 실행, 결과로 구분하 여 진행되었음. 특별히 환경분석과 실행과정에서는 직원들의 의견수렴, 반영, 공유, 동 의의 절차를 거쳤음. 자세한 과정은 그림과 같음.

32 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서-2011년 노인복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로- <그림 Ⅱ-14> 미션 및 비전 설정 진행과정 2) 경영컨설팅 과정 □ 진단 및 교육 ○ 예비 진단 - 본격적으로 경영컨설팅을 들어가기에 앞서 예비진단을 실시 함. 기관장 및 TF팀과 면담을 통해 경영컨설팅 신청배경 및 기관의 현황 및 욕구를 파악함. - 기관장 및 TF팀은 공통적으로 미션 및 비전 재설정에 대한 욕구를 표출함 ○ 조직진단 - 구조화된 설문지를 통해 전체 직원을 대상으로 조직진단을 함. 설문지 내용으로는 ‘조직 비전과 전략’, ‘조직 구조와 문화’, ‘업무처리’, ‘제도 및 시스템’, ‘조직 내 커뮤 니케이션’, ‘직무 만족도와 근무의지’ 관련 문항들이 있음. - 조직진단 설문 결과, ‘조직 비전과 전략’ 영역이 2.94점으로 가장 낮았으며, 전체 평 균(3.23)점과도 차이가 많이 났음. - 예비진단 및 조직진단 결과에 따라 미션 및 비전 설정을 경영컨설팅의 주요과업으로 정함. ○ 교육 - 본격적으로 미션과 비전 설정을 하기위한 첫 단계로, 미션 및 비전에 관해 전체 직원 을 대상으로 교육을 실시함. - 교육내용은 미션 및 비전의 개념 및 중요성 그리고 미션 및 비전 설정을 위한 과업 설명이었음.

Ⅱ. 미션 및 비전 설정 방법론 ◀◀ 33 [사진] 미션 및 비전 설정 교육 모습 □ 환경분석 ○ PEST 분석 - 외부환경분석을 위해 거시환경(PEST)분석을 실시함. A기관의 주요 내용은 [그림 Ⅱ -15]와 같음 <그림 Ⅱ-15> 거시환경(PEST) 분석의 특징과 내용

34 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서-2011년 노인복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로- ○ 이해관계자 및 고객 분석 - 거시환경과 내부역량 양쪽에 직접적으로 영향을 끼치는 이해관계자 및 고객 분석을 함. A기관의 주요 내용은 [그림 Ⅱ-16]과 같음. <그림 Ⅱ-16> 이해관계자 및 고객 분석의 특징과 내용 ○ SWOT 분석 - 기관의 강점, 약점, 위기, 기회를 분석함. A기관의 SWOT 분석 주요 내용은 [그림 Ⅱ -17]과 같음 <그림 Ⅱ-17> SWOT 분석

Ⅱ. 미션 및 비전 설정 방법론 ◀◀ 35 <그림 Ⅱ-18> SWOT 분석을 통한 전략도출 □ 실행 ○ 사명(Mission)선언문 작성 - 전체 직원을 대상으로 자체설문을 통해 직원들이 생각하는 기관의 핵심가치 및 행동 을 수렴하여, 다중 응답의 가치와 행동을 사명선언문 작성에 반영함. <그림 Ⅱ-19> 핵심가치 분석 - 사명선언문에는 핵심가치 및 행동 그리고 대상(WHO), 무엇(WHAT), 방법(HOW)을 포함 하여 작성함. 이를 기준으로 작성된 A기관의 사명선언문 초안은 <그림 Ⅱ-20>과 같다.

36 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서-2011년 노인복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로- <그림 Ⅱ-20> 사명선언문 구성요소 ○ 비전수립 - 사명선언문과 다양한 환경분석의 결과를 토대로 A기관의 운영방향과 중점사항을 미 션과 비전에 반영하여 설정함. - 비전은 5~10년 이내 실현을 목표로 한 구체적인 수치 등을 첨가함. <그림 Ⅱ-21> 비전체계

Ⅱ. 미션 및 비전 설정 방법론 ◀◀ 37 ○ 전략도출 - 비전을 이루기 위한 핵심가치가 포함된 실천전략목표를 도출하고 관련한 실천활동 을 수립함. <그림 Ⅱ-22> 세부전략목표 - 최종 미션과 비전이 설정되기 전까지 대부분의 과정물을 A기관의 TF팀은 기관의 전 체 직원과 공유하고 의견을 수렴하였으며, 그 결과물을 가지고 컨설턴트와 논의하여 수정해 나감. 이로써 전체 직원의 관심과 의견이 반영된 미션과 비전체계를 설정하 고자 노력함. □ 결과 ○ 최종보고회 - 경영컨설팅 마지막 회기에 전체 직원이 모인자리에서 미션 및 비전 설정을 비롯한 경영컨설팅 전체 과정에 대해 설명함. 이 과정에서 직원들의 의견수렴 과정을 알려주 어 미션과 비전은 일부직원들이 아닌 전체 직원에 의해 설정된 것이라는 점을 어필함. - 경영컨설팅 과정 및 성과물, 그리고 컨설턴트들의 제언이 끝난 후, 기관장이 이에 대 한 의견과 다짐을 표명함. - 최종보고회 이후, 재단에서는 경영컨설팅의 과정 및 성과물, 그리고 제언이 담긴 최

38 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서-2011년 노인복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로- 종보고서를 기관에 배부하였음. [사진] 최종보고회 ○ 비전 선포식 - 최종적으로 설정된 미션 및 비전을 시장 및 직원, 이용자들이 모인 자리에서 비전선 포식을 통해 공표함. 3) 경영컨설팅 성과 □ 조직진단 변화 - 최종보고회를 끝으로 경영컨설팅이 종료 되고 약 3개월이 지난 후 사후 설문조사를 실시함(사전사후 전체 14명 응답). 사후 설문조사에는 사전에 실시하였던 조직진단 설문과 컨설팅 만족도 조사 내용이 포함되었음. - 조직진단 사전사후 비교 결과, 전체적으로 사전에 비해 사후점수가 높음. 단, ‘직무만 족도와 근무의지’는 다소 낮아짐. - 미션 및 비전 설정과 관련된 ‘조직 비전과 전략’ 영역의 점수는 다른 영역에 비해 눈 에 띄게 향상됨. - 사후 설문조사의 경우, 경영컨설팅 종료 후, 경영컨설팅 내용이 대상기관에 전체적으 로 적용, 실천되기에 충분한 시간이 주어지지 못한 상황에서 실시된 한계가 있음.

Ⅱ. 미션 및 비전 설정 방법론 ◀◀ 39 문항 그렇지않다 보통 이다 그렇다 총점 1 컨설팅 수행기간(회기 수)은 적당했다고 생각하십니까? 3(60) 3.60 2 컨설팅 회기별 수행시간은 적당했다고 생각하십니까? 1(20) 4(80) 3.80 3 귀 기관이 받은 컨설팅은 체계적이었다고 생각하십니까? 1(20) 4(80) 3.80 4 다음의 컨설팅 영역은 귀 기관의 욕구나 상황을 잘 반영하여 설정된 영역이라고 생각하십니까? (미션 및 비전 설정) 2(15.4) 11(84.6) 3.85 □ 컨설팅 만족도 조사 - 사후 조직진단과 함께 컨설팅 만족도 조사 실시함. 설문지는 총 12개 문항으로 5점척 도로 구성됨. 4, 5, 6번 문항의 경우, 대상기관의 경영컨설팅 주요과업을 구분해서 조 사함(본 보고서에서는 ‘미션 및 비전 설정’관련 결과만 실음). 10, 11번 문항의 경우 경영컨설턴트와 현장전문가를 구분하여 물음. - 컨설팅 만족도 조사 결과, 총점을 3.64점으로 대체로 긍정적임. 자세한 결과는 <표 Ⅱ-6>과 같음. <표 Ⅱ-6> 컨설팅 만족도 조사 결과 N=5, 단위(명, %)

40 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서-2011년 노인복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로- 문항 그렇지않다 보통 이다 그렇다 총점 5 컨설팅 내용은 기관운영에 적용 가능한 실질적인 내용이었습니까? (미션 및 비전 설정) 4(30.8) 9(69.2) 3.69 6 컨설팅 후 제시된 대안은 기관의 경영효율화 향상에 실질적인 도움이 된다고 생각합니까? (미션 및 비전 설정) 4(30.8) 9(69.2) 3.69 7 컨설팅 과정을 통해 귀 기관의 직원들은 기관의 개선에 대한 관심과 노력이 향상되었다고 생각하십니까? 1(7.7) 5(38.5) 7(53.8) 3.46 8 직원들은 컨설팅 결과에 대한 수용도가 높다고 생각하십니까? 6(46.2) 7(53.8) 3.54 9 컨설팅에 전반적으로 만족하십니까? 5(38.5) 8(61.5) 3.62 10-1 컨설턴트는 컨설팅을 수행하는데 필요한 기술이나 지식을 충분히 갖추었습니까? ① 경영 컨설턴트 1(20) 4(80) 3.80 10-2 ② 현장전문가(관장) 5(100) 4.00 11-1 컨설팅을 수행하는 동안에 컨설턴트의 태도는 적절했습니까? ① 경영 컨설턴트 1(20) 4(80) 3.80 11-2 ② 현장전문가(관장) 4(100) 4.00 12 재단연구원의 사전 준비 등 컨설팅 참가태도는 성실했다고 생각하십니까? 5(100) 4.00 총계 3.64

1 성과관리의 중요성 2 성과관리의 개념 3 성과관리 구성 요소 4 성과지표의 개념 5 성과지표의 개발 원칙 6 성과관리체계 구축 과정 7 성과관리 사례 : B노인복지관 성과관리체계 구축 방법론

Ⅲ. 성과관리체계 구축 방법론 ◀◀ 43 Ⅲ 성과관리체계 구축 방법론 1 성과관리의 중요성 ○ 성과(performance)는 “어떤 일을 통해 이루어 낸 결실”을 의미. 여기서 ‘일’이란 조직과 개인들의 계획과 활동을 의미함. 즉, 성과는 개인과 조직이 계획과 활동을 통해 얻어낸 결과물을 의미. ○ 이러한 맥락에서 볼 때, 조직의 미션 및 비전에 따라 계획과 활동이 달라지기 때문에 성과는 조직의 정체성을 가시적으로 나타내는 것임. 단순히 계량적인 수치나 생산품만 을 성과라고 보는 것이 아닌 조직이 창출하고자 하는 궁극적 가치의 형질(形質)에 따라 성과는 달라짐 ○ 인적자원을 중심으로 휴먼서비스를 생산하는 사회복지 현장의 경우는 더욱이 조직이 가지는 목표와 개인의 목표가 일치될 때에 최적의 복지서비스를 전달할 수 있음. ○ 성과관리는 이러한 측면에서 조직에서 제시하는 존재목적과 전략적 방향성을 조직 내 개인과 직접적으로 연결(cascading)시켜주는 중요한 pipeline임. ○ 사회복지사업은 성과와 결과 위주가 아님. 그럼에도 영리단체인 기업보다도 사회복지 시설에서 성과에 더 중요한 의미를 부여하고 있음.

44 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서-2011년 노인복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로- 2 성과관리의 개념 ○ 성과관리는 “전략목표와 성과목표를 설정하고, 사업을 설계하며, 사업을 시행하고, 목 표했던 산출과 결과가 달성되었는지를 점검하고 이를 의사결정에 환류시키는 것(고영 선: 2004). ○ 정부업무평가기본법(2006년 4월 시행)에 정의된 성과관리 정부업무평가기본법(2006년4월시행) 제2조 6호 ▸ “성과관리”라 함은 정부업무를 추진함에 있어서 기관의 임무, 중․장기 목표, 연도별 목표 및 성과지표 를 수립하고, 그 집행과정 및 결과를 경제성․능률성․효과성등의 관점에서 관리하는 일련의 활동을 말 한다. ○ 성과관리의 도입은 사회복지시설에서 성과 측정의 특수성에 기초함. 민간부분과는 달 리 사회복지시설의 성과는 산출(output)이나 결과(outcome)가 복합적이고 다차원 적인 경우가 많음. 이에 따라 전통적으로 산출과 결과보다는 투입과정을 중시하여, 절차와 규칙을 중심으로 한 업무형태가 주를 이루었음. ○ 이러한 업무형태는 조직원들이 궁극적으로 추구해야 하는 최종적인 목표보다는 주어 진 절차와 규칙을 준수하는 데에만 매진하게 하였고, 그 결과 사회복지시설은 효과성 을 담보하기 어렵다는 인식이 만연함. ○ 특히 재무적 요인을 중시하는 민간 영리 조직과는 다른 사회복지시설 특성이 성과측정 을 어렵게 하지만, 한편으로는 그렇기 때문에 조직의 목표를 전략적으로 수행하는 행 동에 대한 방향과 관리가 성과관리를 통해 중요하게 요구된다고 볼 수 있음. ○ 성과관리는 이러한 전통적 통제방식과 기존의 조직 문화를 혁신하기 위한 방법으로 개 인의 달성가능한 성과목표와 이를 통한 조직의 목표 달성하는 과정의 일환임. 3 성과관리 구성 요소 ○ 성과관리의 핵심 구성요소는 미션(mission)→ 비전(vission)→전략목표→성과목표→성과

Ⅲ. 성과관리체계 구축 방법론 ◀◀ 45 지표이며, 각 구성요소들의 정의는 다음과 같음. <성과관리의 구성 요소> ○ 성과관리 구성요소들의 정의는 다음과 같음 - 미션(mission) : 시설 고유의 역할과 사명을 의미하는 조직의 기능으로서, 조직의 존 립이유라고 할 수 있음. - 비전(vision) : 시설이 추구하는 장기적인 목표와 바람직한 미래상으로 기관의 전략 방향을 설정하는 기능을 함. - 전략목표 : 시설이 궁극적인 비전과 목적을 실현하기 위해 조직이 추진하는 여러 사 업을 큰 영역으로 구분하여 각 영역별로 목표를 제시하는 것으로, 비전 수행을 위한 중․장기적 정책방향을 말함. - 성과목표 : 전략목표를 구성하는 하위목표로서, 전략목표를 실현하기 위한 연간단위 의 단기적으로 구체화된 목표를 의미. - 성과지표(KPI) : 성과목표의 달성정도를 양적․질적으로 제시하는 지수로서, 성과목표 의 달성도를 어떻게 측정하고 측정결과를 어떻게 관리할 것인가를 제시하는 역할.

46 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서-2011년 노인복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로- 성과관리 요소들의 하방구체성 ▸ 일반체계이론(general system theory)처럼 다중적인 상호관계를 가지는 성과관리 구성요소들은 유기 적으로 연결되어 있는 하나의 유기체와 같다. 각 요소들의 구체성과 객관성 및 가시성은 임무→비 전→전략목표→성과목표→성과지표로 내려갈수록 강화된다. ▸ 따라서, 전략목표가 일반적 표현이나 열망을 나타내는 수준인 경우 다음 단계의 성과목표나 성과지 표가 모호하게 될 가능성이 높음으로, 전략목표와 성과목표를 명확하고 구체적인 내용을 설정하는 데 중점을 두어야 한다. ○ 성과관리 구성요소의 예 - 2011년 노인복지관 컨설팅 대상 시설의 사례를 통해 성과관리 구성요소들이 어떻게 설정되고, 구체화된 성과지표 도출되는 과정은 아래 그림과 같음. <성과관리의 구성 요소의 예>

Ⅲ. 성과관리체계 구축 방법론 ◀◀ 47 4 성과지표의 개념 1) 성과지표의 정의 및 활용 목적 핵심성과지표(Key Performance Indicator : KPI) ▸ 핵심성과지표(Key Performance Indicator : KPI)는 정책을 수행하였을 때 이루고자 하는 목표인 성 과목표의 달성도를 양적․질적으로 제시하는 지수이다. ○ 성과지표는 성과목표의 달성도를 어떻게 측정하고 측정결과를 어떻게 관리할 것인가 에 대한 구체적인 방법을 알려주고, 조직과 조직의 구성원이 성과목표를 달성하기 위 해 무엇을 어떻게 해야 하는지를 명확하게 할 수 있도록 도와줌 ○ 성과지표의 활용목적은 성과지표에 근거한 평가 결과를 시설의 프로그램 계획 수립, 자원배분, 인사․조직관리 등에 반영하여 사업 수행시 효율성과 책임성을 제고하는데 있음. 2) 성과지표의 특성 ○ 첫째, 전략목표가 명확할 때 성과목표는 구조화되고, 구조화된 성과목표에 따라 성과 지표도 구체화되어야 함. 전략목표가 모호하게 설정되면 하위목표인 성과목표 또한 일 관성 있게 구조화되기 어려움. - 지나치게 일반화된 목표는 성과지표설정이 어려움. ex) 노인의 삶의 질 향상(노인복지관의 목표의 예) ○ 둘째, 성과지표는 전략목표와 성과목표의 내용을 대표하여야 함. 세부적인 프로그램이 대표성을 가지는 지표가 없으면 달성이 용이한 목표를 설정하게 됨. ○ 셋째, 성과지표는 성과목표 달성기준을 구체적, 체계적, 객관적으로 제시하여야 함. 측 정이 가능하고 계량화된 성과지표가 설정되어야 하나 사회복지시설에는 계량적인 수 치로 서비스의 질을 표현하기 어렵다는 특성이 있음. 따라서 정성적 지표를 설정하더 라도 평가자의 주관이 작용하지 않고 재평가를 실시하더라도 동일하거나 유사한 결과 를 가져올 수 있도록 해야 함.

48 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서-2011년 노인복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로- 3) 성과지표의 유형 ○성과지표의 유형은 여러 기준에 의해서 분류가 될 수 있음. 정량적 측정여부, 기준사업 에 따른 분류, 성과정보의 내용이나 성격에 따른 분류, ○ 정략적 측정여부에 따라 정량지표와 정성지표로 구분 구분 정량지표(계량지표) 정성지표(비계량 지표) 정의 구체화된 양적 수치로 측정이 가능한 지표 양적 수치로 측정이 불가능한 지표 특성 평가자의 주관이 개입될 수 없음 평가자의 주관이 개입될 수 있음 예 - 회원가입 증가율 - 노인일자리 창출 증가율 - 사회교육 프로그램 회원 출석율 - 후원자 발굴 건수 - 회원 만족도 - 협력기관 연계 - 수요처관리(사회공헌형 일자리 사업) - 교육 강사관리 만족도에 대한 오해 ▸ 흔히 만족도는 구체적인 수치로 제시되기 때문에 정량지표로 착각할 수 있다. 그러나 만족도는 간접 측정치로서 누가 조사 받느냐에 따라 즉, 조사대상의 주관이 개입될 수 있으며, 여러 번 측정하여도 동일한 결과가 나오지 않는다. 즉 만족도는 계량적 모양을 가지 정성지표로 할 수 있다. ○ 기준 사업에 따른 분류 : 기준 사업에 따라 기관 대표 성과지표와 단위과제 성과지표로 분류 할 수 있음. 구분 기관 대표 성과지표 단위과제 성과지표 정의 조직 전체의 성과를 종합 측정하기 위한 지표 단위과제의 당초 목표 달성여부를 측정하기 위한 지표 특성 - 기관 고유 임무를 기준으로 함 - 한번 개발되면 매년 목표치만 변화시켜 반 영구적으로 사용할 수 있음. - 개발이 어려움 - 매년 단위사업이 달라지면 그에 맞게 신 규 개발해야 함 - 개발이 용이함 예 - 시설평가 결과- 노인일자리 창출 실적 - 사회교육 프로그램 만족도 제고 - 지역사회자원 연계 건수 상승

Ⅲ. 성과관리체계 구축 방법론 ◀◀ 49 ○ 성과정보의 성격이나 내용에 따라 분류 : 지표를 통해 측정하고 제시되는 성과정보의 성격이나 내용에 따라 투입지표, 과정지표, 산출지표, 결과지표로 구분됨. 자료 : 국무조정실(2006), 성과지표개발․관리 매뉴얼. <성과정보의 성격에 내용에 따른 분류> 구분 투입지표(Input) 과정지표 (Process) 산출지표 (Output) 결과지표 (Outcome) 정의 예산․인력 등 투입물의 양을 나타내는 지표 사업 진행과정에서 나 타나는 산출물의 양을 나타내는 지표 사업완료 후 나타나는 1차적 산출물을 나타 내는 지표 1차적 산출믈을 통해 나타나는 궁극적인 사 업의 효과, 정책이 미 치는 영향력을 나타내 는 지표 특성 예산집행과 사업 진행 과정상의 문제점을 발 견하는데 도움 사업 진도 등 사업추 진 정도를 중간 점검 하는데 도움 투입에 비례하여 설정 한 목표를 달성하였는 가를 평가하는데 도움 사업이 의도한 최종 목표의 달성정도에 따 른 영향과 효과를 측 정하는데 도움 ○ 투입․과정․산출․결과지표를 구분하기 위해서는 성과목표를 달성하기 위해 시행하는 사 업이나 프로그램의 투입, 과정, 산출, 결과 단계별로 지표를 구성하는 것이 요구됨. - 투입단계 : 예산과 인력의 배치가 적정한지 검토

50 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서-2011년 노인복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로- - 과정단계 : 실제 프로그램이 얼마나 잘 운영되고 있는지를 검토 - 산출단계 : 프로그램 운영의 목표로 세운 산출을 달성하였는가를 검토 - 결과단계 : 프로그램의 참가자 수 등을 기초로 하여 프로그램 운영의 근본적 목적인 노인 취업 증대의 효과를 가져왔는지 또한 어느 정도 도움이 되고 만족을 하고 있는 지 등을 검토 <세부사업의 투입, 과정, 산출, 결과 지표 예시> 5 성과지표의 개발 원칙 ○ 성과지표는 7가지 원칙(대표성, 적절성, 인과성, 구체성, 측정가능성, 기한성, 비교가능 성)에 따라 개발되어야 함.

Ⅲ. 성과관리체계 구축 방법론 ◀◀ 51 <성과지표 개발 7가지 원칙> 1) 대표성 대표성 ▸ 전략목표와 성과목표를 대표하는 내용인가? ▸ 전략목표 및 성과목표와 직접적인 연관이 있는 내용인가? ○ 대표성은 성과지표 개발 시 가장 근본적으로 고려해야 하는 원칙으로서 전략목표와 성 과목표의 핵심적인 내용이 포함되도록 성과지표를 개발해야 함을 의미함. ○ 성과목표 달성정도를 측정하기 위해서 사업의 전략 및 성과목표와 직접적인 연관이 있 어서 조직과 개인의 업무 성과에 대한 책임을 명확하게 규정하는 것이 대표성에서 담 겨있어야 함. ○ 대표성은 전략목표와 성과목표 그리고 개인 핵심업무 간 연계를 이끄는 고리가 됨.

52 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서-2011년 노인복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로- 2) 적절성 적절성 ▸ 성과지표의 목표치 설정이 적절한가? ○ 성과지표의 목표치를 적절하게 설정하고, 그 근거를 명확하게 제시해 주어야 함. 일반 적으로 성과지표는 최근 ‘3년간 추세치’를 감안하여 목표치 설정. 목표치 설정의 근거 는 명확하게 제시하여야 함. ○ 단순한 성과지표의 달성여부에만 국한하여 목표치를 하향 설정하는 오류를 범하지 않 도록 하여야 함. 3) 인과성 인과성 ▸ 목표와 결과간의 인과관계를 파악할 수 있는가? ▸ 목표를 달성하기 위한 기관의 노력이 반영되어 있는가? ○ 인과성을 충족하기 위해서는 결과에 영향을 미칠 수 있는 외부요인의 통제가 가능한 지표를 개발하여야 함. 인과관계가 명확할 때 보상이나 책무성 부여가 용이하게 됨. ○ 인과성을 고려 시 중요한 점은 예산과 인력을 투입하기만 하면 당연히 달성되는 지표 를 설정하지 않도록 함. ○ 즉, 목표를 달성하기 위한 직접적인 노력과 역량이 포함된 지표여야 함. 4) 구체성 구체성 ▸ 달성하고자 하는 목표를 명확하고 구체적으로 제시하였는가?

Ⅲ. 성과관리체계 구축 방법론 ◀◀ 53 ○ 목표 달성 정도를 쉽게 판별할 수 있으며, 조직 구성원들이 쉽게 이해할 수 있도록 지 표를 설정하는 것임. ○ 조직 구성원들의 의사소통에 문제가 없도록 구체적인 내용을 명확하게 제시해 주어야 함. 5) 측정가능성 측정가능성 ▸ 성과목표 달성정도를 객관적으로 측정할 수 있는가? ○ 성과지표가 프로그램 대표성과 적절성을 갖추었다 하더라도 지표를 객관적으로 측정 할 수 있는 자료를 확보할 수 없다면 그 성과지표를 활용하기 어렵게 됨. 따라서 성과 지표의 측정방법을 명확하게 제시할 수 있는 성과지표를 개발하여야 함. ○ 측정가능성이라 함은 성과지표를 측정하는데 사용되는 자료의 타당성과 신뢰성을 입 증할 수 있어야 함. 무엇보다 자료의 성격이 지표와 맞아야 함. 6) 기한성 기한성 ▸ 일정 기한 내에 달성할 수 있는가? ○ 사업 종료 후 산출까지 많은 시간이 소요되지 않아 해당 연도에 성과를 평가할 수 있 는 지표를 개발하여야 함. ○ 장기적인 사업목표인 경우도 연간 성과지표를 설정하여 일정 기간 동안의 성과를 점검 하도록 함.

54 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서-2011년 노인복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로- 7) 비교가능성 비교가능성 ▸ 과거의 성과 및 유사 사업의 성과와 비교할 수 있는가? ○ 성과지표는 예산편성 등에서 활용할 수 있도록 과거의 성과 및 유사 사업의 성과와 비 교 가능하도록 설정하여야 함. 6 성과관리체계 구축 과정 ○ 성과지표 개발 절차는 다음의 7단계에 따라 성과지표를 개발함.

Ⅲ. 성과관리체계 구축 방법론 ◀◀ 55 1) 1단계 : 미션․비전․전략목표․성과목표의 확인 ○ 성과지표의 실제 개발에 앞서 기관의 임무와 비전 확인 → 전략목표 확인 → 성과지표 확인이 선행되어야 함. ○ 미션과 비전 확인 : 성과지표개발은 시설의 미션과 비전을 확인하는 것에서부터 시작함. - 미션은 시설 고유의 사명과 역할이고, 비전은 업무 달성을 통해 이루어지는 시설의 바람직한 미래상. - 미션과 비전은 시설의 사업에 대한 방향성을 제시해줌으로 가장 먼저 확인이 되어 야 함. ○ 전략목표 확인 : 시설의 미션과 비전을 달성하기 위한 계획과 방법들이 전략목표에 명 확하게 제시되었는지를 확인. - 전략목표 : 시설의 미션을 수행하기위해 중장기적으로 추진하는 중점적인 사업의 방 향성임. ○ 성과목표 확인 : 전략목표를 실현하기 위한 단기적이고 구체화된 성과목표가 설정되었 는지 확인하는 작업. - 성과목표는 전략목표의 하위개념으로 주요사업 또는 사업집단을 통해 달성하고자 하는 목표들을 설정함. - 성과목표의 확인은 성과지표를 개발하기 위한 사전 작업 중 가장 중요한 작업이라 할 수 있음. 2) 2단계 : 성과지표의 수집 ○ 성과지표 수집이란 기존지표를 수집하며, 선진지표 수집하여 지표 Pool을 형성하는 것. ○ 지표를 수집할 때에는 현재 시설 내에서 측정․관리되고 있는 지표들의 현황과 관리부 서, 지표를 설명하는 자료의 제공처 등을 함께 검토함. ○ 성과지표를 수집하는 과정은 성과관리 분야 선도기관의 지표를 도입․활용함으로써 개 발 및 적용에 따르는 시행착오를 최소화해야 함. - 대부분의 조직은 4가지의 구성요소를 가지고 있으며, 업무영역이 상이한 조직 간에 도 기능상 동일하게 사용할 수 있는 지표들이 있기 때문임. ○ 수집된 지표를 체계적인 분류 기준에 의해 지표 Pool 형성하여 관리함.

56 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서-2011년 노인복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로- 3) 3단계 : 후보 성과지표 생성 ○ 후보 성과지표 생성이란, 신규지표를 개발하는 것임. ○ 신규지표 개발 시 성과지표 개발 원치 7가지를 준수하여 개발. 성과지표 개발 Tip : Mark(1996) ▸ 성과지표는 적을수록 좋다. ▸ 혁신과제들과 연계되어야 한다. ▸ 선정된 관점의 측면에서 조직의 과거․현재․미래를 한눈에 조망할 수 있는 지표여야 한다. ▸ 고객 및 기타 이해관계자들의 욕구를 반영한 것이어야 한다. ▸ 시설장의 의지로 시설 내 모든 직원에게 공유되어야 한다. ▸ 지표는 고정된 것이 아니라 환경과 전략의 변화에 따라 재조정 될 수 있다. ▸ 지표의 목표와 목적은 정확한 조사에 근거하여 설정되어야 한다. 4) 4단계 : 1차 성과지표 선정 ○ 이미 개발된 성괴지표와 새로 설정된 성과지표를 대상으로 하여 실제 적용할 지표를 1차적으로 선정함. 이때 성과지표 Pool을 활용. ○ 1차 성과지표를 선정하는 작업과 함께 직무조사가 이루어져야 할 것이며, 지표선정은 구성원 간의 합의를 통해 이루어져야 함. ○ 성과지표선정은 단순성, 정량적 지표, 결과 지표, 사업목적 왜곡 가능성 최소화, 적시성 등을 고려하여 선정. - 단순성 : 단순하고 적은 수의 지표로 중요한 내용이 평가될 수 있도록 단순화. - 정량지표 : 가급적 정성지표 보다는 정량지표를 활용. 그러나 실제 목표와는 거리가 먼 회의 빈도, 참가자 수와 같은 지엽적인 성과지표를 선정하는 것은 오히려 ‘정량화 의 오류’를 범한 수 있음. - 결과지표 : 투입, 과정, 산출지표보다는 결과지표를 활용. 사회복지사업은 특성상 결 과지표로 측정하기 어려운 경우 많음. 이럴 경우, 과정지표와 산출지표를 병행하여 사용하는 것이 타당함. - 사업목적 왜곡 가능성 최소화 : 쉽게 목표를 달성할 수 있도록 설정된 지표나, 단순

Ⅲ. 성과관리체계 구축 방법론 ◀◀ 57 히 양적인 측면만을 강조한 지표들을 배제 - 적시성 : 수시로 측정이 가능하며, 신속하고 손쉽게 파악이 가능한 지표 선정. 5) 5단계 : 성과지표 조정 및 확정 ○ 1차 성과지표의 선정 작업 후에는 성과지표 조정→ 성과지표 확정 → 성과지표 관리방 안 수립 단계를 거쳐야 함. ○ 성과지표의 조정 - 성과지표 간 중복 또는 상충여부를 검토하고 조정. - 성과지표 달성을 위한 활동이 여러 부서간 연계를 통해 추진되는 경우 성과에 대한 책임의 범위를 결정하도록 함. ○ 성과지표 확정 - 1차 선정되고 조정된 성과지표들은 기관 구성원들 사이에 공유되어야 하며, 합의를 통해 지표를 확정함으로써 내부갈등 및 문제발생 가능성을 최소화해야 함. ○ 성과지표 관리방안 수립 - 성과지표가 확정되면 확정된 성과지표에 대한 관리방안을 반드시 수립. - 해당성과지표의 관리책임은 어디에 있는가? - 추후 수정은 가능한가? - 수정방법은 무엇인가? 등 6) 6단계 : 성과지표 상세화 ○ 구체적인 측정방법 및 평가기준을 상세화하고 성과지표설명서를 작성함. 7) 7단계 : 성과지표의 가중치 부여 ○ 가중치는 업무의 중요도, 영향력과 파급효과 등에 따라 부여. ○ 가중치 부여는 개인의 역량과 업무량 기준이 아닌 조직의 미션과 비전에 따라 직무를 기준으로 부여됨.

58 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서-2011년 노인복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로- 7 성과관리 사례 : B노인복지관 1) B기관 경영컨설팅 개요 □ 컨설팅 신청배경 ○ B기관은 신규 직원의 대거 영입으로 인한 복지관 미션과 비전을 재정립하여 전사적 공유가 요구되며, 환경변화에 따라 조직의 목표를 재합의 하는 것이 필요함 ○ 평생학습체계의 구축으로 직원들의 사업수행력의 강화, 자기개발 및 복지관에 대한 자 긍심과 사명감을 극대화 기대 ○ 사업의 확산으로 인하여 담당업무의 명확화 및 전문성 확보를 통한 소속감 부여가 요구 ○ 업무의 전문성 및 향후 사업의 다각화를 도모하고 있어 내부인력에 대한 업무조정 및 관련직무 조정/배치가 필요 ○ 여러 갈래로 산재되어 있는 업무들을 체계적으로 묶고 연결시킴으로서 개인의 실적 및 팀의 목표달성여부를 측정 및 관리하여야 함이 요구 □ 기관현황 ○ B기관은 2005년 3월 개관하여 경기 북부에 위치하였음. ○ 현재 운영법인은 대형 종교법인이며, 개관 당시부터 지역사회의 종교단체에서 주도하 여 운영되어 지고 있음. ○ 2010년 기준 세출예산은 19억원 가량이며, 1일 평균 700명이 이용하고 있음. ○ 조직은 1부 2과 6개팀으로 구성되어 있으며, 인원은 정규직 27명, 계약직 14명, 공익요 원 3명 총 44명이 근무하고 있음

Ⅲ. 성과관리체계 구축 방법론 ◀◀ 59 <B노인복지관 조직도> □ 컨설팅 개요 ○ 조직진단과 예비진단을 통해 컨설팅 과업으로 ①성과관리체계, ②개인역량평가 지표 수정 및 개발을 설정함. ○ 경영컨설팅은 B기관에 컨설턴트와 재단연구원이 방문하여 진행함. 컨설턴트 및 연구 진 구성은 <표 Ⅲ-1>과 같음 <표 Ⅲ-1> 컨설턴트, 연구진 구성 구분 성명 소속 비고 컨설턴트 박민용 수석연구위원 한국사회서비스진흥협회 경영컨설턴트 박양숙 관장 안양시노인복지관 현장전문가 재단연구진 오민수 책임연구원 경기복지재단 연구책임 한영구 연구원 경기복지재단 공동연구 ○ B기관은 컨설팅팀과 함께 참여할 내부 컨설팅 TFT을 구성함. 총무과장을 중심으로 직

60 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서-2011년 노인복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로- 급, 부서, 근무기간을 고려하여 총 6명으로 구성함. <표 Ⅲ-2> A기관 TFT 구성 No 부서 직급 근속기간 1 무한돌봄팀 팀장 1년 6개월 2 총무과 과장 6개월 3 평생교육팀 팀장 5년 6개월 4 총무과 사회복지사 6년 6개월 5 평생교육팀 사회복지사 2년 6개월 6 사회참여팀 사회복지사 3년 9개월 ○ 컨설팅은 예비진단과 최종보고회를 포함하여 총 11회기 진행함. 각 회기는 4시간 정도 진행되었으며, 주로 개인직무별 성과측정지표를 선정하는 과정으로 이루어졌고 전체 약 3개월이 소요됨. <표 Ⅲ-3> 컨설팅 일정

Ⅲ. 성과관리체계 구축 방법론 ◀◀ 61 [사진] 기관장 및 TFT 면담 ○ 성과관리구축을 위한 컨설팅 과정은 예비진단을 통해 과제를 구체화 한 후 성과관리의 개념 및 필요성 교육 - 성과목표 검토 - 개별 직무조사 - 성과지표 설정 - 성과지표 합 의(수정 및 보완) - 가중치부여 과정을 거쳐 이루어 졌음. <그림 Ⅲ-1> 성과관리체계 구축 컨설팅 단계별 진행 과정 2) 경영컨설팅 과정 □ 진단 및 교육 ○ 예비 진단 - 본격적으로 경영컨설팅을 들어가기에 앞서 예비진단을 실시 함. 기관장 및 TF팀과

62 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서-2011년 노인복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로- 면담을 통해 경영컨설팅 신청배경 및 기관의 현황 및 욕구를 파악함. - 기관장 및 TF팀은 공통적으로 미션 및 비전 재설정에 대한 욕구를 표출함 ○ 조직진단 - 구조화된 설문지를 통해 전체 직원을 대상으로 조직진단을 함. 설문지 내용으로는 ‘조직 비전과 전략’, ‘조직 구조와 문화’, ‘업무처리’, ‘제도 및 시스템’, ‘조직 내 커뮤 니케이션’, ‘직무 만족도와 근무의지’ 관련 문항들이 있음. - 조직진단 설문 결과, ‘직무 만족도와 근무의지’ 영역이 3.54점으로 가장 낮았으며, ‘조직 비전과 전략’ 영역이 4.13점을 가장 높게 나타났으며 전체 평균(3.78)점으로 전 반적으로 조직에 대한 만족도가 높은 것으로 나타남. - 예비진단 및 조직진단 결과에 따라 미션 및 비전과 개인의 업무와의 연계를 구축하 고 성과를 측정할 수 있는 성과관리체계를 구축하는 것을 경영컨설팅의 주요과업으 로 정함. ○ 교육 - 본격적으로 미션과 비전 설정과 성과관리의 연계성을 이해시키기 위한 첫 단계로, 미션 및 비전에 관해 전체 직원을 대상으로 교육을 실시함. - 교육내용은 미션 및 비전의 개념 및 중요성 그리고 미션 및 비전 설정을 위한 과업 설명이었음. - 두 번째로, 성과관리의 필요성과 시설에서 조직관리도구로서 유용성, 개인의 역량강 화의 지원체계 등으로 활용가능함을 설명 [사진] 성과관리체계의 중요성 교육 모습

Ⅲ. 성과관리체계 구축 방법론 ◀◀ 63 □ 성과지표 개발 및 조정 ○ 성과관리체계를 구축하기 위한 과정은 앞서 제시하였는 지표개발과정에 의거해 7단계 에 거처 진행함. 1) 1단계 : 미션․비전․전략목표․성과목표 확인 1단계 : 미션 ․비전 ․전략목표 ․성과목표 확인 ￭ 성과지표를 설계하기 앞서 시설의 미션과 비전을 확인 → 전략목표 확인 → 성과지표확인이 선행되어야 함 ○ B 복지관의 미션 및 비전 - [그림]과 같음 - 미션 : 우리는 사랑으로 행복한 지역사회를 만들어 간다 - 비전 : ① 노인복지서비스 선도, ② 건강한 어르신 상 확립, ③ 지역사회 네트워크 중심 <그림 Ⅲ-2> B 복지관의 미션 및 비전 ○ 시설의 미션과 비전이 각 전략목표, 성과목표에 연계되는 구성도를 그려보며 점검

64 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서-2011년 노인복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로- <그림 Ⅲ-3> B 복지관의 미션 및 비전과 전략목표-성과목표 간 관계도 예시 2) 2단계 : 성과지표의 수집 2단계 : 성과지표의 수집 ￭ 기존 지표를 수입하며, 선진지표를 수집하여 지표 Pool을 형성하는 것 ￭ 지표를 수집할 때에는 현재 시설 내에서 측정․관리되고 있는 지표들의 현황과 관리부서, 지표를 설명하는 자료의 제공처 등을 함께 검토함. ○ B 복지관의 개인근무평정 도구 검토 - B 복지관은 성과관리체계가 구축되어 있기 보다는 개인별근무평정 제도를 운용하고 있으며 주로 정성평가 중심으로 성과지표가 운용되고 있음. - 피평가자에 대한 세세한 업무량, 업무성과, 자기계발 활동 등을 평가자가 시행하는데 있어 주관성 개입 여지가 높으며, 인기투표로 전락할 가능성이 높음.

Ⅲ. 성과관리체계 구축 방법론 ◀◀ 65 <그림 Ⅲ-4> 현재 운용 중인 B기관 근무평정 지표 ○ 타 업종의 성과지표를 수집하여 복지관에 적용가능한 지표가 있는지 검토함. <그림 Ⅲ-5> 타 업종의 KPI 사전

66 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서-2011년 노인복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로- 3) 3단계 : 3단계 후보지표 생성 3단계 : 후보지표의 생성 ￭ 후보지표란 신규지표를 개발하는 것임. ￭ 신규지표 개발 시 성과지표 개발 원칙 7가치를 준주하여 개발 ￭ 기존에 운용되던 성과관리체계가 없다면, 이 단계에서 반드시 성과책임 매트릭스를 작성함으로써 핵심성공 요인과 가능한 후보지표들을 생성하여야 함. ○ 후보지표를 생성하는 과정에서는 전 직원의 직무조사를 통해서 핵심업무를 파악하고 핵심성공요인(CSF)를 정리하였음. - 성과책임 = 핵심성공요인(Critical Success Factor) - 개인별 업무의 총량을 파악하고 성과책임을 정의하여 목표달성을 위해 요구되는 핵 심성과지표를 도출해 낼 수 있도록 아래 [그림 Ⅱ-6]과 같은 성과책임 매트릭스를 전 직원이 작성함. - 주요한 업무활동 : 개별 직원의 업무 총량 - 성과책임 : 주요한 업무활동을 통해 성공적인 목표 달성을 위한 책임성을 가지는 요 인들. 향후 핵심성공요인으로 분류됨. - 비중 : 개인 업무 총량에서 차지하는 비중. - 관련된 직무 : 업무활동을 위해 수반되는 직무명칭 - 성과지표 : 성과를 측정할 수 있는 지수.

Ⅲ. 성과관리체계 구축 방법론 ◀◀ 67 <그림 Ⅲ-6> 성과책임 매트릭스 ○ 성과책임 매트릭스를 작성 하였으면, 이후 각 직원 당 책임을 가져야 할 성과책임 요인 들에 대한 목표를 설정함. - 성과책임에 가중치 부여 후 성과목표 설정 후 목표별 가중치를 부여함. <그림 Ⅲ-7> 성과관리서 양식 1

68 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서-2011년 노인복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로- ○ 성과목표를 설정한 후 각 목표별 가중치를 부여한 후 각 성과목표별로 성과지표를 생 성하고, 달성수준, 달성을 하려면 필요한 전제조건, 기한, 달성방법을 기술함. ○ 위와 같은 단계는 후보지표를 생성하기 위해 큰 그림부터 그리면서 점차 세부적으로 그림을 세밀하게 하는 작업임. 이러한 과정을 통해 개별 업무의 총량을 파악함. - 성과책임 매트릭스 → 성과관리서 양식 1(성과책임에서 목표를 세분화) → 성과관리 서 양식 2(목표를 이루기 위한 지표 세분화)

Ⅲ. 성과관리체계 구축 방법론 ◀◀ 69 <그림 Ⅲ-8> 성과지표 생성하는 과정 및 작성 양식 4) 4단계 : 1차 성과지표 선정 ○ 그 동안의 모아진 핵심성공요인(CSF)와 성과지표들을 대상으로 하여 실제 적용할 지 표를 선정. - 지표는 핵심성공요인의 특성에 따라 투입지표, 과정지표, 산출지표, 결과지표 중 선 정함. - 되도록 산출지표를 중심으로 대표성을 가지는 지표를 선정함으로써 평가요소를 단 순화 시킴.

70 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서-2011년 노인복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로- <그림 Ⅲ-9> 지표선정을 위한 대표성 부여과정 ○ 지표를 선정할 시 성과목표의 특성에 따라 목표지향적 KPI, 추세 지향적 KPI, 절대기 준 지향적 KPI 중 범주에 맞는 성과지표를 선정함. <표 Ⅲ-4> KPI 선정시 고려하는 KPI 유형 범주 구분 특성 KPI 유형 KPI 예시 측정방법(M/M) 목표유형 당해연도 목표 대시 실적으로 성과 달성률을 평가하는 지표 ○○달성율 매출목표 달성율후원목표액 달성율 (실적÷목표) × 100 추세유형 전년 실적 대비 금년도 실적의 향상율이나 감소율을 평가하는 지표 ○○향상율 ○○ 소율 매출액 향상율 행정감사 지적사항 감소율 [(금년도 실적 - 전년도 실적) ÷ 전년도 실적] × 100 절대유형 기준치와 비교하지 않고 달성 실적으로 절대치로 평가하는 지표 ○○건수 신규일자리창출 목표대비 실적

Ⅲ. 성과관리체계 구축 방법론 ◀◀ 71 5) 5단계 : 성과지표 조정 및 확정 ○ 성과지표 중복이나 상충되는 부분이 있는지 검토하여 성과지표를 확정하면서 전 직원 이 개인의 업무에 대하여 스크린 하면서 지표에 대한 타당성과 수용성을 제고하도록 하였음. ○ 성과지표의 관리는 부장과 총부과장에게 둠으로써 조직 전체의 미션과 개인별 성과측 정이 하나의 연결고리가 되도록 관리감독 부여. 6) 6․7단계 : 성과지표의 상세화 및 가중치 부여 ○ 성과지표를 상세히 논의하면서 개인별, 팀별 성과가 통합적으로 관리될 수 있도록 “성 과목표설정서 및 평가서”를 구성하여 기입. <그림 Ⅲ-10> 컨설팅을 통해 개발된 평가지표 sheet □ 개인역량평가를 포함한 성과평가시스템 설계 ○ 역량평가 40% + 성과평가 50% + 성과신고 10% 구성을 통한 성과지향적인 인사평가시 스템으로 작동할 수 있도록 설계함.

72 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서-2011년 노인복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로- - 역량평가 영역은 복지관 기존의 평가틀에서 세분화하여 다시 구성하였음. <그림 Ⅲ-11> 개편된 성과지향적 개인평가시스템 ○ 역량평가 40% - 공통역량(적극성, 책임감, 협조성), 직무역량(전문지식, 문제해결력, 분석적사고, 업 무추진능력, 정보수집능력), 관리역량(기획력, 리더십, 의사결정력)으로 각 영역과 구 체적 측정항목을 구분함. - 팀장과 팀원 간 평가항목에 대한 배점을 다르게 적용하여 팀장은 관리역량에 배점 을 크게 두며, 팀원은 직무역량에 배점을 크게 두어 2차에 걸쳐서 평가함. - 1차는 동료가 평가, 2차는 팀장이 평가함. 팀장은 담당 국장 및 부장이 평가

Ⅲ. 성과관리체계 구축 방법론 ◀◀ 73 <그림 Ⅲ-12> 역량평가표 ○ 성과신고 10% - 성과신고는 공과기술로서 자신의 업무활동에 대한 성과를 본인이 기술하도록 하는 것임. - 개인이 기술한 공과 외 1차 2차 평가자가 개인에 대한 공과를 기술하도록 함으로써 성과신고 내용에 대한 인지와 이해를 돕도록 함.

74 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서-2011년 노인복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로- <그림 Ⅲ-13> 개인공과기술 ○ 성과평가 50% - 성과평가 부분은 성과관리를 위한 평가지표 sheet를 활용

Ⅲ. 성과관리체계 구축 방법론 ◀◀ 75 <그림 Ⅲ-14> 성과평과 sheet ○ 이 세 가지 영역을 한 frame으로 형성하여 개별 성과관리체계로 활용.

76 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서-2011년 노인복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로- 3) 컨설팅 결과 ○ 최종보고회 - 경영컨설팅 마지막 회기에 전체 직원이 모인자리에서 성과관리 체계를 설 명하고 전 직원의 이해를 이끌어 냄. - 전 직원과 컨설팅 최종보고회를 하기 전에 기관장에게 성과관리 체계의 운용절차 및 컨설팅 전반의 과정을 상세히 설명함으로써 성과관리 운용의 핵심적 행위자의 이해 를 증진시키고자 노력함. - 최종보고회 이후, 재단에서는 경영컨설팅의 과정 및 성과물, 그리고 제언이 담긴 최 종보고서를 기관에 배부하였음. [사진] 최종보고회 ○ 컨설팅 만족도 조사 - 컨설팅이 종료된 후 컨설팅 결과에 대한 만족도 조사 결과 5점 만점에 3.65점으로 비 교적 만족하는 것으로 나타남. - 특히 컨설턴트와 재단 연구진에 대한 신뢰와 만족은 높은 편이었으며, 성과관리체계 라는 과업이 기관에 적용가능한 실질적 내용이었다는데에 큰 의미가 있음. - 그러나 컨설팅 회기 수와 진행의 체계성은 다소 미흡한 것으로 나타났으며, 컨설팅 결과에 대한 직원 수용도가 낮은 것으로 나타, 향후 컨설팅 절차의 체계화를 위한 세 부적인 매뉴얼을 구축하는 것이 필요함이 도출되었음.

Ⅲ. 성과관리체계 구축 방법론 ◀◀ 77 문항 N 총점 1 컨설팅 수행기간(회기 수)은 적당했다고 생각하십니까? 3 3.00 2 컨설팅 회기별 수행시간은 적당했다고 생각하십니까? 3 3.67 3 귀 기관이 받은 컨설팅은 체계적이었다고 생각하십니까? 3 3.00 4-1 ‘개인성과관리체계’라는 컨설팅 영역은 귀 기관의 욕구나 상황을 잘 반영하여 설정된 영역이라고 생각하십니까? 6 3.67 5-1 ‘개인성과관리체계’라는 컨설팅 내용은 기관운영에 적용 가능한 실질적인 내용이었습니까? 6 4.00 6-1 컨설팅 후 제시된 대안은 기관의 경영효율화 향상에 실질적인 도움이 된다고 생각합니까? 6 3.67 7 컨설팅 과정을 통해 귀 기관의 직원들은 기관의 개선에 대한 관심과 노력이 향상되었다고 생각하십니까? 6 3.50 8 직원들은 컨설팅 결과에 대한 수용도가 높다고 생각하십니까? 6 3.17 9 컨설팅에 전반적으로 만족하십니까? 6 3.67 10-1 컨설턴트는 컨설팅을 수행하는데 필요한 기술이나 지식을 충분히 갖추었습니까? ① 경영 컨설턴트 3 4.00 10-2 ② 현장 전문가(관장) 3 4.00 11-1 컨설팅을 수행하는 동안에 컨설턴트의 태도는 적절 했습니까? ① 경영 컨설턴트 3 4.00 11-2 ② 현장 전문가(관장) 3 4.00 12 재단연구원의 사전 준비 등 컨설팅 참가태도는 성실했다고 생각하십니까? 3 4.00 총점 6 3.65 ○ 기대효과 - 성관관리체계 구축 과정을 통해 B시설 개인별 직무량을 산정하고 시설의 미션과 비전 에 맞도록 팀 간 산재되어 있는 직무들을 통합하여 새로운 조직구조를 제언하였음. - 성과관리체계를 구축하여 운용하는 과정을 통해서 향후 관리자의 관리 역량이 더욱 중요시 될 것이며 팀원들에게 feedback을 제공하고, 팀원들의 성과를 측정하고 관리 함으로서 조직 전체의 긍정적 변화를 유도.

결 론

Ⅳ. 결 론 ◀◀ 81 Ⅳ 결 론 ○ 사회복지시설에 성과관리의 향상을 위해 절대적인 해결책이나 신속한 확정이 없을지 도 모르지만, 미션 및 전략에 맞는 성과관리의 효과성을 극대화 시킬 수 있는 구체적 인 원칙과 기준들을 수립하고 따라 갈 수 있음. ○ 조직의 미션 및 비전을 설정하고 달성을 위한 전략을 수립하는 과정 하에서 성과관리 는 중요한 요소이며, 또한 성과관리를 위해서도 조직의 미션과 비전 및 전략은 매우 중요한 요소임. ○ 즉, 조직은 하나의 유기체기 때문에 미션과 성과는 함께 연동되어 움직이게 됨을 조직 의 목표를 달성하는 것은 곧 조직 구성원의 성과를 잘 관리하는 것이 핵심전략이 됨. ○ 이러한 핵심전략 중 feedback이 가장 중요한 요인이며, 전 직원의 참여와 혁신과정에 동참하는 것이 중요할 것임. 이러한 측면에서 미션 및 비전 수립과 성과관리는 전직원 의 참여가 필수적이며, 성과관리체제 하에서는 관리자급이 반드시 개인에 대한 feedback이 함께 이루어져야 함. ○ 팀장 이상의 관리자급에게 성과의 feedback과 차별화에 대해서 책임을 부과하여 팀원 들에게 정직한 feedback을 제공하고 확보하도록 해야 함. - 직원들은 자신들이 분명한 성과의 목표를 지니고, 정기적으로 성과에 대한 feedback을 제공받을 때 더 성과를 낼 수 있음. 결과적으로, 성과의 feedback을 지속적으로 제공하 는 것은 사람을 관리하는 핵심 역량이며, 관리자는 반드시 그들의 성과 feedback 기술

82 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서-2011년 노인복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로- 의 능력 정도에 기초하여 선발되고, 평가 받고, 보상 받고, 승진되어야 함. ○ 미션과 비전을 재구축하고, 성과관리체계를 구축하는 재단의 경영컨설팅은 사회복지 시설이 자구적인 경영개선 노력을 지원하는 역할을 수행하는데 목적이 있음. ○ 사회복지시설에서 미션 및 비전 수립 보다 더 중요한 것은 공유임. 기본적으로 미션 및 비전의 공유를 위해서, 홈페이지 게시, 기관 내 게시, 공문양식에 기입 등의 방법을 활용할 수 있음. 뿐만 아니라 이러한 인지적 공유 외에도 기관의 전략에 연계되고, 사 업에 반영되며, 여러 가치 판단의 기준으로 활용되어야 함. 이를 통해 조직의 동질감과 함께 결집력이 향상 될 수 있을 것임. ○ 사회복지시설을 위한 경영컨설팅에서는 전문 경영컨설턴트 만큼 사회복지 현장전문 가의 역할도 중요함. 사회복지조직 및 현장의 특수성을 감안하였을 때, 일반 경영컨설 턴트의 경우 사회복지시설의 직원들과 공감하는 것과 컨설팅 내용을 사회복지시설에 적용시켜주는 데에 한계가 있음. ○ 사회복지시설 경영컨설팅의 경우 기관장 혹은 기관장의 권한을 부여받은 중간관리자 의 참여가 절대적으로 필요함. 경영컨설팅의 내용은, 대상기관의 경영방침에 큰 변화 (예를 들어 조직개편)를 요구하는 것일 경우가 많은데, 이의 결정을 위해선 기관장 및 그에 준하는 중간관리자의 참여 및 결정이 필요함. ○ 경영컨설팅의 경우, 주로 TFT에 의해 진행되지만, 전직원의 참여가 중요함. 이에 따 라, 전직원 대상 워크숍 등을 활용해서 전직원의 참여를 유도하는 것이 효과적일 것임. 이는 전직원이 경영컨설팅에 대한 관심과 결과에 대한 신뢰도를 높이는 데에는 긍정 적일 것임.

참고문헌 ▶▶ 83 김영종(2010) 한국사회복지행정학의 역사적 평가와 과제, 한국사회복지행정학회, 제12권 제1호. 오석홍 외(2002) 조직학의 주요이론, 법문사:서울. Paul R. Niven(2005) 정부와 공공부문 BSC-성과관리체계 구축 방법론-, 시그마인사이트:서울, 삼일PwC 컨설팅(역) 국무조정실(2006) 성과지표 개발․관리 매뉴얼. 행정자치부(2004) 정부조직진단변화관리 매뉴얼. 행정자치부(2008) 자치단체의 기능 및 인력 효율화를 위한 조직진단 매뉴얼. 참고문헌