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차 례 ◀◀ i 1서 론Ⅰ 1. 2011년 사회복지관 경영컨설팅 달라진 점 ·········································· 3 9미션 및 비전 설정 방법론Ⅱ 1. 미션 및 비전의 중요성 ···································································· 11 2. 미션 및 비전 수립 방법 ·································································· 11 3. 미션수립 사례 : A사회복지관 ·························································· 27 43인사고과체계 구축 방법론Ⅲ 1. 인사고과의 중요성 및 목적 ······························································ 45 2. 인사고과의 방법 ·············································································· 47 3. 인사고과의 요소 ·············································································· 49 4, 인가고과제도 구축 사례 : B사회복지관 ············································ 50 81사회복지관 경영컨설팅 사업 만족도 조사결과Ⅳ 1. A사회복지관 ··················································································· 83 2. B사회복지관 ··················································································· 85 ￭ 참고문헌 ······················································· 87 C ․ o ․ n ․ t ․ e ․ n ․ t ․ s

ii ▶▶ 차 례 표 차례 <표 Ⅰ-1> 2011-2012 품질분임조 주요 일정 ·························································· 4 <표 Ⅱ-1> 외부환경 분석 (양식) ·········································································· 19 <표 Ⅱ-2> 외부환경 체크리스트(예시) ·································································· 19 <표 Ⅱ-3> 내부역량 분석 (양식) ·········································································· 22 <표 Ⅱ-4> 내부능력 체크리스트(예시) ·································································· 22 <표 Ⅱ-5> SWOT 매트릭스 작성양식 ··································································· 25 <표 Ⅱ-6> SWOT 매트릭스 작성(예시) ································································ 25 <표 Ⅱ-7> SWOT 매트릭스를 통한 전략설정(사례) ··············································· 26 <표 Ⅱ-8> 컨설턴트, 연구진 구성 ········································································ 28 <표 Ⅱ-9> A사회복지관 TFT 구성 ······································································· 28 <표 Ⅱ-10> 거시환경(PEST) 분석중 정치적 환경의 기회요인 분석 예 ······················ 33 <표 Ⅱ-11> 경영자원 중 인적역량의 강약점 분석 ··················································· 34 <표 Ⅱ-12> A사회복지관 고객 분석 ······································································· 35 <표 Ⅱ-13> A사회복지관 사회교육프로그램 고객 분석 ············································ 36 <표 Ⅱ-14> A사회복지관 공급자 분석 ···································································· 36 <표 Ⅲ-1> 컨설턴트, 연구진 구성 ········································································ 52 <표 Ⅲ-2> B기관 TFT 구성 ················································································· 52 <표 Ⅲ-3> 컨설팅 일정 ······················································································· 53 <표 Ⅳ-1> A사회복지관 컨설팅 만족도 조사 결과 ················································ 83 <표 Ⅳ-2> B사회복지관 컨설팅 만족도 조사 결과 ················································· 85

차 례 ◀◀ iii 그림 차례 <그림 Ⅰ-1> 2011년 사회복지관 경영컨설팅 Two-Track 모형 ·································· 3 <그림 Ⅱ-1> 비전의 효과 ···················································································· 16 <그림 Ⅱ-2> SWOT 매트릭스 분석의 절차 ··························································· 18 <그림 Ⅱ-3> 기회⋅위협 연관도 작성양식 ···························································· 20 <그림 Ⅱ-4> 기회 연관도 작성(예시) ···································································· 21 <그림 Ⅱ-5> 강점⋅약점 연관도 작성양식 ···························································· 23 <그림 Ⅱ-6> 강점 연관도 작성(예시) ···································································· 23 <그림 Ⅱ-7> 컨설팅 프로세스 ·············································································· 30 <그림 Ⅱ-8> 거시환경(PEST) 분석의 특징과 내용 ················································· 32 <그림 Ⅱ-9> 내부역량 분석 체계 ······································································· 33 <그림 Ⅱ-10> 경영자원 분석의 내용 ···································································· 34 <그림 Ⅱ-11> SWOT 분석중 SO 및 WO 전략 ······················································· 37 <그림 Ⅱ-12> A사회복지관의 핵심가치 분석 ·························································· 38 <그림 Ⅱ-13> A사회복지관의 사명선언문 ······························································· 38 <그림 Ⅱ-14> A사회복지관의 비전체계 ·································································· 39 <그림 Ⅱ-15> 세부전략목표 수립 내용(예) ····························································· 40 <그림 Ⅲ-1> 인사고과제도 구축 컨설팅 단계별 진행 과정 ····································· 53 <그림 Ⅲ-2> 용어의 정의 및 사례 ······································································· 55 <그림 Ⅲ-3> 직무분석의 중요 목적(용도) ····························································· 56 <그림 Ⅲ-4> 직무분석의 효과 ·············································································· 57 <그림 Ⅲ-5> 직무분석의 활용 ·············································································· 57 <그림 Ⅲ-6> 직무분석 Process ············································································· 58 <그림 Ⅲ-7> 직무정보 수집 및 분석 절차 ···························································· 59 <그림 Ⅲ-8> 직무기술서 및 직무명세서 구성요소 ················································· 61 <그림 Ⅲ-9> 직무분석의 활용 ·············································································· 62 <그림 Ⅲ-10> 직무기술서 작성 “예” (부장, 과장, 팀장, 팀원) ································· 64 <그림 Ⅲ-11> 직무명세서 작성 “예” (부장, 과장, 팀장, 팀원) ································· 65 <그림 Ⅲ-12> 영역별 성과 Framework ··································································· 66

4 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서 - 2011년 사회복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로 - ○ 서비스 품질경영 도입 - 이용자 중심의 사회복지서비스를 더욱 강화하기 위하여 사회복지 서비스품질에 대 한 주기적인 진단과 지속적인 개선을 확인하는 시스템 필요 - 과거 제조업을 중시하던 국내 산업 구조상 아직 서비스 품질에 대한 연구는 미진하 나 서비스업이 산업에서 차지하는 중요도가 증가하면서 최근 새로운 서비스 연구 관 점으로 서비스 과학이 대두되는 등 서비스에 대한 관심도 늘어나고 있음 - 국내에서는 매년 전국품질분임조 경진대회가 개최되어 조직의 여러 부문에서 품질 개선활동에 대하여 조직간 선의의 경쟁을 하고 이를 국가가 포상하는 국가품질상제 도가 운영되고 있음 - 품질분임조를 사회복지관에 도입하여 P-D-C-A(Plan-Do-Check-Act) 지속적인 서비스 품질개선 사이클 기반 구축 - 전국품질분임조 경진대회 출전 등으로 서비스부문 타 품질분임조와 교류가 가능해 지고 우수사례를 벤치마킹하여 사회복지부문의 서비스 품질수준 향상이 기대됨 - 품질분임조 활동을 통하여 복지와 타 부문과의 융복합을 통한 새로운 가치창출형 복 지를 탐색함 <표 Ⅰ-1> 2011-2012 품질분임조 주요 일정 항목 시기 내역 품질분임조 교육 (한국표준협회의 협조) 2011.11∼12월 사회복지관 임직원 교육 경기지역 워크숍 (한국표준협회 ) 2012. 3월 2인 1팀 전국대회 워크숍 (한국표준협회) 2012. 8월 지역예선 통과시 □ 통합워크숍을 통한 컨설팅 효과성 제고 - 컨설팅의 주요과업에 대하여 효과적인 프로그램과 업무현장을 벗어나 밀도있는 시 간활용을 통하여 컨설팅의 효과를 극대화함 - 워크숍에서 밀도 높은 교육은 현재 진행중인 경영컨설팅과 시너지 효과 - 사회복지관 리더십과 조직원들과의 교류의 장을 제공하여 쌍방향의사소통을 통한 조직강화

14 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서 - 2011년 사회복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로 - 민간기업 공공기관 회사명 미션 기관명 미션 존슨 & 존슨 우리 회사는 고통과 질병을 경감시키 기 위해 존재한다. 국방부 국가를 보위하고 세계평화에 기여 한다. 월트 디즈니 사람들을 행복하게 만듦 보건복지부 건강하게 더불어 사는 행복한 사회 실현 맥킨지 기업과 정부의 성공을 위한 도움 제공 해양경찰청 안전하고 깨끗한 희망의 바다를 만들자. 퍼시픽 시어터스 지역사회의 번영과 발전을 위한 장소 제공 건설교통부 누구나 살고 싶어하는 국토피아 실현 3M 미해결된 문제의 혁신적 해결 농림부 인간과 자연이 어우러진 풍요로운 생명가치 창조 나이키 경쟁, 승리, 경쟁자를 압도하는 감정을 경험하게 함 OO공사 생명과 사랑의 공기업 HP 인류의 발전과 복지를 위한 기술적 공헌 미국 노동부 노동부는 근로조건의 개선, 가치 있 는 고용기회의 제고, 퇴직 및 의료 급여의 보호, 고용주들의 채용지원, 자유로운 단체교섭의 강화, 고용물 가기타 경제지표의 파악을 통해 미 국의 구직자, 근로자, 은퇴자들의 복지를 증진시킨다. 소니 소니는 모든 사람의 인생을 즐겁고 행 복하기 하기 위해 존재한다. 꿈을 꾸 는 모든 사람들의 원대한 꿈을 이루어 주기 위해 소니는 모든 상상력과 연결 되어 있다. 영국 교육부 모든 사람들을 위한 지속적인 배움 의 기회를 창출하고, 국민들이 자신 의 잠재능력을 극대화되도록 도와 주며, 교육수준과 직업능력수준의 유연성을 견지함으로써 경쟁력을 갖춘 경제와 표용력을 갖춘 사회를 건설하는데 기여한다. 모토로라 우리 회사는 적정한 가격에 최상의 품 질을 지닌 제품과 서비스를 제공하여 사회에 명예롭게 봉사하기 위해 존재 한다. 2) 비전(Vission)의 정립 □ 비전의 이해 ○ 비전은 ｢OO 시설｣이 5년~10년 후의 미래에 마땅히 있어야 할 모습(미래상)을 말로 표 현한 것임

Ⅱ. 미션 및 비전 설정 방법론 ◀◀ 31 2) 경영컨설팅 과정 및 결과 □ 진단 및 교육 ○ 예비 진단 - 본격적으로 경영컨설팅을 들어가기에 앞서 예비진단을 실시 함. 기관장 및 TF팀과 면담을 통해 경영컨설팅 신청배경 및 기관의 현황 및 욕구를 파악함. - 기관장 및 TF팀은 A사회복지관의 중장기전략에 대한 수립, 미션 및 비전 재설정, 직 무분석 및 업무분장, 내부 커뮤니케이션 강화 등에 대한 욕구를 표출하였음. No 내용 상황 및 배경 비고 1 미션 및 비전 ∙ 기존의 미션 및 비전 등에 대해 점검해보고, 중장기 경영전략 수립의 토대로서 미션과 비전을 재검토할 필요가 있음. 2 의사소통 ∙ 의사소통의 문제가 있는 것 같음. ∙ 선임사회복지사의 부재로 과장과 사회복지사들 간에 의사소통 하는 데에 어려움이 발생하는 것 같음. ∙ 최근 신입직원들의 증가로 의사소통이나 업무수행에 어려움이 있음. 3 직무 분석 및 업무 분장 ∙ 업무 분장은 되어 있으나, 세부적이지 못하고, 업무분장에 의한 업무 외에 행사 등의 공동업무들이 많아 어려움이 있음 ∙ 전체적인 직무 분석도 요구되고 있음. 4 중장기 경영전략 ∙ 사회복지 환경 변화와 내부 역량을 고려한 중장기 경영전략에 대 한 수립이 전략적으로 필요한 시기임. ○ 조직진단 - 구조화된 설문지를 통해 TFT 직원을 대상으로 조직진단을 함. 설문지 내용으로는 집중적으로 컨설팅 받은 영역 ‘미션 및 비전설정’ 전략 문항들이 있음. - 조직진단 설문 결과, ‘조직 비전과 전략’ 영역이 2.94점으로 가장 낮았으며, 전체 평 균(3.23)점과도 차이가 많이 났음. - 예비진단 및 조직진단 결과에 따라 중장기 전략의 수립과 미션 및 비전 재설정을 경 영컨설팅의 주요과업으로 정함. ○ 교육 - 본격적으로 중장기 전략 수립의 첫 단계로 미션 및 비전, 그리고 중장기 경영전략에 이르기까지 관련 개념의 이해와 연계성 등에 관해 전체 직원을 대상으로 교육을 실시함.

46 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서 - 2011년 사회복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로 - ○ 특히 인사고과는 실시과정에 있어 ① 평가자와 피평가자 사이의 심리적 저항감을 어떻게 해소할 것이며 ② 평가과정상의 오류를 어떻게 배제하여 고과결과의 신뢰성을 확보할 수 있을 것인가, ③ 비계량적⋅정성적 고과자료의 불확실성을 어떻게 해석하며 처리할 것인가, ④ 인간 의 다면적 특성을 어떻게 측정하고 평가할 수 있을 것인가 등의 어려운 문제를 안고 있어 이에 대한 적절한 대응책의 확립이 요구되고 있음. 2) 인사고과의 목적 ○ 고용관리의 합리화 인사고과의 실시를 통하여 획득된 인사정보자료는 기업 내 종업원의 적정배치 및 이 동, 승격, 승진, 이⋅퇴직 등의 고용관리의 합리적 수행을 위한 기초자료 및 주요기준 으로 유효하게 활용할 수 있으며 또한 종업원의 능력·업적중심의 신인사제도의 기업 내 도입 및 정착을 위한 유용한 정보자료가 됨. 그리고 현직 종업원의 인사고과자료의 분석 및 평가를 통하여 신규종업원의 채용기준 의 결정 및 채용제도의 개선을 이룩할 수 있으며, 그 외에 인사고과자료는 희망퇴직자 및 명예퇴직자의 모집, 정리해고자의 선정 등의 고용조정의 자료로 활용되고 있음. ○ 교육훈련 및 능력개발의 촉진 인사고과의 결과자료는 기업 내의 종업원에 대한 교육훈련계획의 수립 및 실시방법의 결정과 실시결과의 평가를 위한 기초 자료로 활용될 수 있음. 즉, 기업은 각 종업원의 직무수행능력 및 업적수준에 대한 인사고과의 실시결과를 통 하여 부족한 능력의 내용 및 실적의 수준을 정확히 파악하고 이를 차기의 교육훈련 및 능력개발의 계획 수립 및 실시과정에 반영시킴으로서 매우 효과적인 인재개발을 이룰 수 있으며, 특히 종업원의 현재적 능력뿐만 아니라 미래의 잠재적 능력에 대한 인사고 과를 통하여 미래지향적 인재개발의 촉진과 조직의 활성화에 기여할 수 있음. ○ 임금관리의 합리화 기업 내 종업원의 직무능력 및 업적에 대한 인사고과 자료는 직능급 및 성과급 등의 임금결정기준으로 활용할 수 있음. 즉 종업원의 직무수행능력 및 업적의 평가결과에 비례한 직능급 및 성과급의 결정은 임금의 공정성· 납득성 실현은 물론 임금관리의 합 리화에 기여하고 있음. 이와 같은 인사고과의 결과를 기초로 한 직능급 및 성과급, 능 률급 등의 도입은 종래의 연공서열주의 임금제도에 대응한 새로운 능력주의 임금제도

Ⅲ. 인사고과체계 구축 방법론 ◀◀ 47 를 촉진시켜주는 계기가 되고 있으며, 최근 많은 조직들이 도입하고 있는 연봉제 임금 제도는 개별종업원의 직무능력 및 업적을 고과자료에 의존하고 있는 점을 감안할 때 에 인사고과의 결과는 매우 중요함. ○ 경영자의 관리능력 향상을 목적 조직 내의 각 조직원에 대한 인사고과자료는 조직경영상의 인사관리를 비롯한 운영관 리, 마케팅, 재무회계 등의 모든 경영관리분야에 걸친 경영자의 관리 능력의 개발 및 향상에 활용할 수 있음. 또한 경영자는 종업원의 근무태도 및 직무능력과 근무실적의 현황에 관한 인사고과자 료의 파악을 통하여 조직의 특성에 적합한 인사관리방침의 결정 및 합리적인 인력계 획의 수립을 용이하게 할 수 있으며, 이를 통한 종업원의 욕구 충족 및 기업의 목표달 성과 조직의 활성화에 기여할 수 있는 등 경영관리능력을 향상 시킬 수 있으며, 또한 경영자는 인사고과자료를 활용하여 종업원의 상·별대상자를 공정하게 선정하여 표창 또는 징벌을 부과함으로써 종업원에 대한 관리능력을 향상시킬 수 있음. ○ 기타 인사관리의 합리화 인사고과 자료는 채용, 선발배치, 교육훈련 등 인사관리의 합리적인 운영을 위한 자료로 활용할 수 있는 등 인사고과의 목적은 매우 다양함. 또한 인사고과자료의 공개 및 효과 적 활용으로 기업 내 노사관계의 안정 및 산업평화의 유지발전에도 기여할 수 있음. 2 인사고과의 방법 ○ 피고과자의 근무태도 및 직무능력, 업적, 적성 등의 고과내용을 중심으로 평가하는 방 법으로서 태도고과, 능력고과, 업적고과, 적성고과 등이 있음. ○ 피고과자에 대한 인사고과자의 위치에 따른 평가방식으로 상급자에 의한 고과, 동료 에 의한 고과, 하급자에 의한 고과, 피고과자 자신에 의한 자기고과, 인사 관리자 또는 인사전문가에 의한 고과, 복수의 고과자에 의한 고과 등이 있음. ○ 직무인사고과자료의 활용목적에 다라 구분하여 실시하는 고과방식으로서 특정의 목 적을 중심으로 하는 목적별 고과와 다양한 이용목적으로 실시하는 다목적별 고과 등 이 있음. ○ 실제 아래와 같이 서열법, 평정척도법, 대조표법, 서술식 고과법, 토의식 고과법, 목표 에 의한 관리법 등의 다양한 방법이 있음. 따라서 인사고과의 대상, 목적에 알맞은 고

48 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서 - 2011년 사회복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로 - 과요표를 선정할 것, 평정방법이 객관적이고도 비교가능적일 것, 평정자가 적정할 것, 평정에 있어 발생하기 쉬운 심리적인 편향을 되도록 시정하여 평정과정상의 합리성을 유지할 것 등이며, 인사고과를 하는 데는 업종, 사용목적, 고과평가자의 직종등에 알맞 은 방식을 선택하여야 하겠음. - 서열법 직무평가에 있어서의 서열법과 같이 근무성적이나 능력에 대하여 순위로 서열을 매 기는 방법. - 평정척도법 단계식평정측도법, 도식평정측도법이며 장점은 분석적인 평정방법을 적용한 점, 평 정의 타당성, 수량화와 통계적 조정을 가능케 하는 것이며 단점으로는 고과요소의 구성과 선정과 고과요표의 비중결정이 어렵고, 설령 효과적인 비중이 결정된다 하여 도 그 효과가 의심스럽다는 것임. 각 단계에 인위적으로 점수를 줌으로써 수량화할 수 있다 하여도 해일로효과등 평가오차를 방지하기가 어렵다는 것 등임. - 대조표법 가중대조표법- 항목의 점수는 평정자에게 비밀로 하는 것이 보통이며 대표적인 것으 로 프로브스트식과 오드웨이식이 있음. 강제선택법- 서열법의 대안으로 미리 고과의 범위와 수를 결정해 놓고 피고과자를 소정의 비율에 맞추어 할당해 넣는 방법. - 서술식 고과법 자유서술법- 피평정자의 자기평가를 자유롭게 기술하게 하는 일종의 자기평정의 방법. 중요사건 서술법- 중요사건법은 평가자가 피평가자의 특별히 효과적이거나 비효과 적인 행위가 발생하는 경우에 즉시 이를 기록하여 두었다가 평가를 하는 방법. - 토의식 고과법 현장토의법- 인사담당자가 감독자들과 토의하여 정보를 얻어 평정하는 기법으로 구 체적 정보를 얻을 수 있고, 진지한 고과를 할 수 있으며, 평정기준을 안정시킬 수 있으 나 시간과 비용이 많이 들고 피평정자의 참요가 전혀 없어서 불신감이 생길수 있음.. 면접법- 보통 보충적으로 업적분석, 평정결과의 토의, 상담 등에 주로 쓰인다. 위원 회지명법- 특별히 구성원 평정위원회에서 피평정자를 지명하여 토의한 뒤에 평정하 는 것으로 라인의 정상적 업무를 방해하지 않으나, 직속상사가 참여하지 못하여 일 상적 평정정보가 제한되므로 평정 자체의 역할과 의미가 반감됨. - 목표에 의한 관리법

Ⅲ. 인사고과체계 구축 방법론 ◀◀ 49 각 업무당담자가 상위자로부터 각종 정보를 제공받아 자신의 목표를 측정가능한 목 표로 설정하는 방법이다. 상위자와 협의하여 조직 목표와 비교, 수정하여 목표를 확 정짓는다. 업무수행, 기말에 업무수행 과정과 결과를 목표와 비교, 평가한다. 상황적 요인을 검토하여 문제점, 개선점을 공동으로 검토하여 다음 기의 목표를 설정함. 3 인사고과의 요소 분석적 평정에 있어서 고과요소의 선정은 대단히 중요한 것으로서 그것은 평정의 성부 를 결정하는 것이 되기도 한다. 따라서 고과요소의 선정은 무엇보다도 적절한 것이어야 하는데, 고과요소를 선정하는 데 있어서 지켜야할 사항은 다음과 같음. ○ 객관적인 요소를 선정하여 그것에 명확한 정의를 붙여야 함. 여기에서 객관적이라고 하는 것은, 작업의 량이나 출근율과 같이 객관적인 자료에 의 해 뒷받침되는 것이라고 하는 뜻은 아님. 그것은 객관적으로 측정할 수 없는 인간의 부면을 평가하는 것이 인사고과이기 때문임. 그러므로 여기서 말하는 객관적이라고 하는 것은 외부에서 관찰 할 수 있는 것, 그리고 외부에 있는 사물에 영향을 주는 것이 라는 뜻임. ○ 고과요소는 직장별로 또한 조직원의 질에 따라서 선정하여야 함. 예를 들어 근무성적 을 보고자 하는 인사고과라고 한다면, 그 직무에 대한 성공적인 수행에 필요한 특성만 이 선정되면 족하고, 조직원 평정인 경우에는 배치가 예상되는 직무에 필요한 특성의 유무가 판정되면 족함. 그리고 자격제한을 위한 인사고과의 경우에는 그 자격에 필요 한 특성의 정도, 또는 일급 위의 자격에 필요한 특성의 유무를 조사하면 됨. ○ 단일한 내용을 가진 요소를 수정하여야 함. 고과요소의 수는 가능한 한 적게 하는 것 이 좋으며 너무 많으면 고과는 도리어 부정확하기 쉽고 또 너무 적으면 피평가자의 가 치를 충실히 반영하기가 곤란함. 이 때 주의해야 할 것은 애매한 고과요소는 피하고, 또 상호중복되는 점이 없도록 해야함. ○ 중복된 요소는 피하고, 피고과자 간에 차가 없는 요소는 제거하여야 함.

54 ▶▶ 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼 개발 및 사업보고서 - 2011년 사회복지관 경영컨설팅 사례를 중심으로 - 2) 경영컨설팅 과정 및 결과 □ 진단 및 교육 ○ 예비 진단 - 본격적으로 경영컨설팅을 들어가기에 앞서 예비진단을 실시 함. 기관장 및 TF팀과 면담을 통해 경영컨설팅 신청배경 및 기관의 현황 및 욕구를 파악함. - 기관장 및 TF팀은 공통적으로 인사고과시스템을 구축하여 업적 및 역량을 공정하고 정기적으로 평가하여 효율적인 인적자원관리를 이루고자하는 욕구를 표출함 ○ 조직진단 - 구조화된 설문지를 통해 전체 직원을 대상으로 조직진단을 함. 설문지 내용으로는 ‘조직 비전과 전략’, ‘조직 구조와 문화’, ‘업무처리’, ‘제도 및 시스템’, ‘조직 내 커뮤 니케이션’, ‘직무 만족도와 근무의지’ 관련 문항들이 있음. - 조직진단 설문 결과, 대체로 양호한 수준을 보였으나 ‘조직 비전과 전략’이 상대적으 로 낮은 것으로 나왔으며, 이는 현재 구축 중인 비전과 미션, 전략의 조기 설정이 필 요하다고 보여짐. 또한 ‘제도 및 시스템’ 또한 다소 낮게 나왔는데 이는 지속적인 제 도 및 시스템 보강과 규정화가 필요하다고 사료됨. 하지만 ‘조직 구조와 문화’, ‘업무처리’, ‘조직 내 커뮤니케이션’ 영역이 높게 나와 조 직문화 및 효율적인 업무분위기가 조성되어 있다고 판단됨. - 예비진단 및 조직진단 결과에 따라 미션 및 비전과 개인의 업무와의 연계를 구축하 고 역량과 업적을 공정하게 평가할 수 있는 인사고과체계를 구축하는 것을 경영컨설 팅의 주요과업으로 정함. ○ 교육 - 본격적으로 미션과 비전 설정과 인사고과의 연계성을 이해시키기 위한 첫 단계로, 컨설팅 사업의 이해/필요성 교육, 직무분석(직무기술서/명세서 작성)을 전체 직원을 대상으로 교육을 실시함. - 교육내용은 경영컨섵팅, 재단 컨설팅 사업의 취지/목적, 직무분석 개념, 직무기술서/ 명세서 작성방법 설명이었음. - 두 번째로, 인사고과제도, 인사고과설계, 인사고과 규정 마련, 인사고과기법 설명 등 설명

Ⅲ. 인사고과체계 구축 방법론 ◀◀ 73 4) 4단계 : 위임점결규정 보완(11/9 ~ 11/22) ○ 조직에서 직무를 얼마나 잘 위임하는 지의 여부는 얼마나 잘 관리할 수 있는지에 따라 결정. 위임은 관리의 효과적인 방법중의 하나임. ○ 개인단위 직무분석에 따른 명확한 책임과 권한의 부여를 위한 차원에서 실시 위임전결규정 제 1 조 【 목 적 】 이 규정은 B사회복지관(이하 “기관”라고 한다)의 직무권한을 직위별로 위임하 여 업무처리의 신속화와 업무능률의 향상을 도모하고 그 직위별 권한과 책임을 다하게 함을 목적으로 한다. 제 2 조 【 적용범위 】 이 규정은 회사의 기구 조직상 모든 부서 및 임직원에게 적용한다. 제 3 조 【 정 의 】 위임전결이라 함은 회사의 경영활동이나 업무수행에 있어 의사결정을 하는 경 우에 상위자의 결재를 생략하고 자신의 책임하에 최종적으로 판단을 하는 행위 를 말한다. 제 4 조 【 위임전결사항 】 회사의 각급 직위는 업무처리에 있어 위임전결은 부서별 위임전결사항(별지서 식 제1호)에서 정한 위임전결권한을 가진다. 제 5 조 【 권한행사의 범위 】 권한의 행사는 법령, 정관 및 기타 규정에서 정한 범위 내에서 권한보유자가 스 스로 행함을 원칙으로 한다. 단 권한자가 출장, 휴가, 질병 기타 사유로 상당기간 권한을 행사할 수 없을 때에는 전결권자의 차상위직위자의 전결사항으로 한다. 제 6 조 【 권한행사의 방법 】 ① 전결권자는 규정 및 지시에 따라 그의 권한을 행사하여야 한다. ② 전결권자는 그의 전결사항이 타 직위와 관련이 있는 경우에는 그 타 직위와 충분히 협의를 하여 그의 권한을 행사하여야 한다. ③ 전결권자가 그의 권한을 행사하였을 경우에 그 전결사항 중 특히 중요하거 나 이례에 속하는 사항은 그의 상위 직위자에게 이를 보고하여야 한다.