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요 약 i 본 연구는 경기도 내 종합사회복지관을 중심으로 사회복지사의 직무 전문성 제고를 목적으로 하였다. 구체적 목적은 첫째, 경력개발제도에 대한 인식을 분석하고 둘째, 종합사회복지관의 대표직무 선정과 직무수 행에 요구되는 역량모델을 도출하여 사회복지사들의 직무전문역량을 진 단한 후 경력개발제도와 연계한 경력경로와 직무전문가 육성체계를 제 시하며, 셋째, 경력개발제도 운영 방안을 모색하는 것이다. 연구절차는 다음과 같다. 첫째, 현황분석을 실시하였다. 현황분석은 문헌조사를 통해서 우리나 라 공공･민간부문에서의 경력개발제도를 비롯하여 경력개발운영, 경력 개발제도 인식 등을 조사하였다. 둘째, 현황분석을 토대로 포커스그룹인터뷰, 전문가 자문을 통하여 종 합사회복지관에서 근무하는 사회복지사의 직무전문역량 도출과 검증, 경력개발인식과 운영체계에 관한 설문지를 구성하여 설문조사를 실시하 였다. 설문조사 참여자는 총 247명이었다. 셋째, 설문조사 분석결과를 토대로 경력개발제도와 연계한 경력경로 와 직무전문가 육성체계 그리고 경력개발제도 운영방안을 제시하였다. 설문분석 결과는 다음과 같다. 첫째, 경력개발제도에 대한 인식은 근속년수가 7년 이상인 사회복지 사가 높았으며, 직급별로도 과･부･국장급에서 높은 것으로 나타났다. 둘째, 경력개발제도 도입을 위한 운영조건에 대한 설문분석 결과는, 경력개발을 위한 선결조건으로 직무분석과 직무분장이 필요하다는 의 견이 가장 높았다. 그리고 경력개발을 하지 못하는 이유는 과중한 업무 로 인한 것으로 나타났다. 경력개발을 위한 역량강화방법은 수퍼비전 (supervision)체계 구축으로 나타났으며, 경력개발을 위한 지원방법으로 는 ‘근무시간 내’의 학습과 자기개발 참여 용이성/활용이 응답빈도가 가 요 약

ii 요 약 장 많았다. 한편 경력개발에 대한 선호하는 유형으로는 ‘여러 분야의 직 무를 경험한 후 한 분야의 전문가로 성장하고 싶다.’라는 의견이 가장 많 았으며, 직무전환과 관련한 응답은 7년 이상~10년 미만의 집단에서 직무 전환을 가장 많이 희망하는 것으로 분석되었다. 셋째, 직무전문역량과 관련하여 사례관리, 지역사회조직화, 프로그램 개발 및 관리, 조직관리 및 행정, 4가지 대표직무로 구분하였고, 그 결과 는 다음과 같다. 우선, 대표직무별로 중요도와 실행도가 가장 높은 역량을 살펴보면, 사례관리 직무는 클라이언트 욕구파악 역량, 지역사회조직화 직무는 지 역사회욕구조사/분석 역량, 프로그램 개발 및 관리 직무는 프로포절 작 성 역량, 마지막으로 조직관리 및 행정 직무는 인력관리 역량으로 분석 되었다. 한편, IPA검증결과 중요도에 비해 실행도가 현저히 떨어져 시급 히 개선이 필요한 집중노력영역에 있어서는, 사례관리 직무에서는 나타 나지 않았고, 지역사회조직화 직무는 지역사회(주민) 이해, 지역자원분 석/관리, 주민리더발굴/양성 역량이었고, 프로그램 개발 및 관리 직무는 프로그램전략 수립, 조사설계/분석, 프로그램 마케팅 역량으로 나타났으 며, 조직관리 및 행정 직무는 직원육성과정개발/평가, 직무관리, 위기관 리 역량으로 나타났다. 이러한 집중노력영역은 우선적으로 고려하여 교 육과정을 개발하여야 한다. 이와 같은 설문분석 결과를 바탕으로 경력개발제도를 설계하였으며, 이와 더불어 경력개발제도를 연계한 직무전문가 육성체계도 마련하였다. 이러한 연구결과를 바탕으로 정책제언을 하였다. 첫째, 종합사회복지관의 경력개발체계 수립 및 제도 구축의 필요성 둘째, 경력개발을 위한 종합사회복지관의 직무관리체계 강화 셋째, 경력개발을 위한 지원체계로 수퍼비전과 학습체계 강화 넷째, 본 연구로 도출된 직무역량군을 직무교육과 경력개발을 위해 진 단과 평가도구로 적극 활용 다섯째, 경력개발체계 구축을 활성화 및 인식화를 제고하기 위해 시설 평가체계에서의 지표 내용, 관련 교과목 지침에서의 논의 강화

차 례 v 서 론Ⅰ 1 이론적 배경Ⅱ 7 1. 사회복지사의 전문성 개발 관련 요인 ············································ 9 1) 사회복지사의 전문성 개념과 요소 ········································ 9 2) 환경변화에 따른 사회복지사의 전문성 관련 요인 ··············· 11 3) 사회복지사의 역량 ······························································ 15 4) 사회복지사의 역량 선행연구 고찰 ······································ 18 5) 사회복지사의 전문성 강화를 위한 직무교육 선행연구 고찰 ·· 19 2. 경력개발제도 ············································································· 24 1) 경력개발의 개념 ·································································· 24 2) 경력개발제도 ······································································· 25 3) 경력경로 설정 모형 ····························································· 30 4) 경력개발 사례 ····································································· 33 연구방법Ⅲ 39 1. 연구절차 ··················································································· 41 2. 연구대상 ··················································································· 43 3. 연구도구 ··················································································· 45 4. 분석방법 ··················································································· 46 연구결과 49Ⅳ 1. 경력개발제도 인식조사 ······························································· 51 1) 경력개발제도 인식현황 ························································ 51 2) 일반적 특성에 따른 결과 분석 ············································ 54 C ․ o ․ n ․ t ․ e ․ n ․ t ․ s

vi 차 례 2. 경력개발제도 도입 및 운영조건 ·················································· 56 1) 경력개발을 위한 선결조건(중복응답) ··································· 56 2) 보상방법 ·············································································· 57 3) 경력개발 지원을 위해 필요한 제도(중복응답) ····················· 58 4) 경력개발을 못하는 이유(중복응답) ······································ 60 5) 경력개발을 위한 역량강화방법(중복응답) ···························· 62 6) 경력개발 지원방법 ······························································ 64 7) 경력개발 유형 ····································································· 66 8) 직무전문성이 높은 직무(중복응답) ······································ 67 9) 직무전환 희망 ····································································· 67 3. 대표직무 및 역량 ······································································ 69 1) 대표직무 선정 ····································································· 69 2) 직무역량 모델링 ·································································· 72 3) 직무역량 설문분석 결과 ······················································ 76 4. 경력개발제도 설계 ····································································· 93 1) 직무전문가육성 표준 직무경력 경로 ··································· 94 2) 경력개발제도 운영 ······························································ 95 3) 경력개발지원제도 ································································ 98 5. 경력개발제도를 연계한 직무전문가 육성체계 ····························· 102 1) 역량개발계획 ····································································· 102 2) 역량대비 교육과정 매칭을 통한 교육과정 로드맵 수립 ···· 103 3) 역량모델 활용방안 ····························································· 107 결론Ⅴ 111 1. 요약 ························································································ 113 1) 설문분석 결과 ··································································· 113 2) 경력개발제도 설계 ····························································· 116 3) 경력개발제도를 연계한 직무전문가 육성체계 ···················· 117 2. 정책제언 ················································································· 118 ￭ 참고문헌 ·················································································· 127

viii 차 례 표 차례 <표 Ⅱ-1> Schein의 경력개발 모형 ························································ 28 <표 Ⅱ-2> Alpin & Gerster의 경력개발모형 ··········································· 28 <표 Ⅱ-3> 경력개발제도의 요소 정의 ···················································· 29 <표 Ⅱ-4> 수평적 경력경로의 구분 ························································ 31 <표 Ⅱ-5> 기본경력경로 설정 모형 ························································ 31 <표 Ⅲ-1> 포커스그룹인터뷰 참가자 특성 ·············································· 42 <표 Ⅲ-2> 인구통계학적 특성 ································································ 44 <표 Ⅲ-3> 설문지 구성 ········································································· 46 <표 Ⅳ-1> 경력개발제도 요인의 기술통계량 ··········································· 52 <표 Ⅳ-2> 경력개발제도 전체 기술통계 결과 ········································· 52 <표 Ⅳ-3> 근속년수와 경력개발 인식차이 ·············································· 54 <표 Ⅳ-4> 직급별 경력개발 인식차이 ···················································· 55 <표 Ⅳ-5> 경력개발을 위한 선결조건(전체) ············································ 56 <표 Ⅳ-6> 경력개발을 위한 선결조건(직급별 비교) ································· 57 <표 Ⅳ-7> 보상방법 ·············································································· 58 <표 Ⅳ-8> 경력개발 지원을 위해 필요한 제도 ········································ 59 <표 Ⅳ-9> 경력개발 지원을 위해 필요한 제도(직급별 비교) ···················· 60 <표 Ⅳ-10> 경력개발을 못하는 이유 ························································ 61 <표 Ⅳ-11> 경력개발을 못하는 이유(직급별 비교) ···································· 61 <표 Ⅳ-12> 경력개발을 위한 역량강화방법 ··············································· 62 <표 Ⅳ-13> 경력개발을 위한 역량강화방법(직급별 비교) ··························· 63 <표 Ⅳ-14> 경력개발 지원방법 ································································ 64 <표 Ⅳ-15> 경력개발 지원방법(직급별 비교) ············································ 65 <표 Ⅳ-16> 경력개발 유형 ······································································ 67 <표 Ⅳ-17> 직무전문성이 높은 직무 ························································ 67 <표 Ⅳ-18> 직무전환 희망 기술통계량 ····················································· 68 <표 Ⅳ-19> 직무전환 희망 ······································································ 68 <표 Ⅳ-20> 근속년수와 직무전환 희망 분산분석 ······································· 68 <표 Ⅳ-21> 근속년수와 직무전환 희망 ····················································· 69 <표 Ⅳ-22> 직무 구조도 (지역사회조직화) ··············································· 70

차 례 ix <표 Ⅳ-23> 직무단위별 직무프로파일(지역사회조직화) ······························ 71 <표 Ⅳ-24> 대표직무별 역량 ··································································· 73 <표 Ⅳ-25> 직무단위별 직무역량과 역량정의(지역사회조직화) ··················· 73 <표 Ⅳ-26> 가장 많이 수행하는 직무 ······················································ 76 <표 Ⅳ-27> 사례관리 직무의 역량별 중요도 및 실행도 ····························· 77 <표 Ⅳ-28> 사례관리 직무의 역량별 중요도 및 실행도 차이 검증결과 ······· 78 <표 Ⅳ-29> 지역사회조직화 직무의 역량별 중요도 및 실행도 ··················· 82 <표 Ⅳ-30> 지역사회조직화 직무의 역량별 중요도 및 실행도 차이검증 결과 · · 83 <표 Ⅳ-31> 프로그램 개발 및 관리 직무의 역량별 중요도 및 실행도 ········ 86 <표 Ⅳ-32> 프로그램 개발 및 관리 직무의 역량별 중요도 및 실행도 차이검증 결과 ··························································· 87 <표 Ⅳ-33> 조직관리 및 행정 직무의 역량별 중요도 및 실행도 ················ 90 <표 Ⅳ-34> 조직관리 및 행정 직무의 역량별 중요도 및 실행도 차이검증 결과 · 91 <표 Ⅳ-35> 경력개발 단계별 역할 ··························································· 97 <표 Ⅳ-36> 경력상담 교육프로그램(예시) ················································· 99 <표 Ⅳ-37> 경력개발 워크숍 운영방법 ··················································· 100 <표 Ⅳ-38> 사내 공모제 운영절차 ························································· 101 <표 Ⅳ-39> 지역사회조직화 역량대비 교육과정 매트릭스 ························ 105 <표 Ⅳ-40> 역량진단 방법 설계 ····························································· 107 <표 Ⅳ-41> 직무역량 진단도구 ······························································ 108

x 차 례 그림 차례 [그림 Ⅱ-1] 경력개발제도의 목적 ··························································· 26 [그림 Ⅱ-2] 경력개발제도 ······································································ 30 [그림 Ⅱ-3] 수직적 경력단계의 설정 ······················································ 32 [그림 Ⅱ-4] 경력경로 조합모형 ······························································ 33 [그림 Ⅱ-5] 삼성SDS 경력개발 단계 ······················································ 34 [그림 Ⅲ-1] 대표직무 선정 및 역량 모델링 절차 ···································· 41 [그림 Ⅲ-2] IPA 분석틀 ········································································ 47 [그림 Ⅳ-1] 직무분석 기본원칙 ······························································ 72 [그림 Ⅳ-2] 종합사회복지관 역량모델링 ················································· 75 [그림 Ⅳ-3] 사례관리 직무의 역량 IPA 결과 ·········································· 80 [그림 Ⅳ-4] 사례관리 직무의 역량 IPA 결과 도식표 ······························· 81 [그림 Ⅳ-5] 지역사회조직화 직무의 역량 IPA 결과 ································· 84 [그림 Ⅳ-6] 지역사회조직화 직무의 역량 IPA 결과 도식표 ····················· 85 [그림 Ⅳ-7] 프로그램 개발 및 관리 직무의 역량 IPA 결과 ····················· 88 [그림 Ⅳ-8] 프로그램 개발 및 관리 직무의 역량 IPA 결과 도식표 ·········· 89 [그림 Ⅳ-9] 조직관리 및 행정 직무의 역량 IPA 결과 ····························· 92 [그림 Ⅳ-10] 조직관리 및 행정 직무의 역량 IPA 결과 도식표 ·················· 93 [그림 Ⅳ-11] 표준 직무경력경로 ······························································ 95 [그림 Ⅳ-12] 경력개발제도 운영절차 ························································ 95 [그림 Ⅳ-13] 직무전문가 육성을 위한 교육과정로드맵 수립 기본원칙 ······· 104 [그림 Ⅳ-14] 역량과 과정 연계 방법 ······················································ 105 [그림 Ⅳ-15] 직무전문가육성 교육과정로드맵(사례관리, 조직관리/행정) ····· 106 [그림 Ⅳ-16] 직무전문가육성 교육과정로드맵 (지역사회조직화, 프로그램 개발/관리) ································· 106 [그림 Ⅳ-17] 요구수준 적용 방법 ··························································· 109

4 사회복지사의 경력개발 방안 연구 직, 분야별 전문가 양성보다는 일반관리자로서의 자질향상에 중점을 두 어 빈번한 순환보직, 전문적인 지식과 기술을 요구하는 업무에서부터 잡 무성 업무에 이르기까지 매우 다양한 업무수행 등으로 전문가로서의 전 문성을 높이는데 있어 취약한 상태이다. 특히 이직률이 타 직종에 비해 높은 원인으로 낮은 임금수준도 문제이지만 자기개발, 전문성 확보 및 인정 등 개인의 성장욕구를 충족시키기 어려운 열악한 근무환경(정영주, 2011), 비체계적인 업무체계나 흐름에 따른 역할모호성으로 인한 낮은 조직몰입(장윤정, 2011)을 들 수 있다. 이러한 상황이다 보니 사회복지조 직이나 조직구성원은 전문기술의 축적구조를 구축하기 힘들게 되고, 결 과적으로 복지서비스의 질에 부정적인 영향을 미치게 된다. 따라서 이러 한 사회 환경 속에서 국민들의 복지욕구에 적절한 서비스를 제공하고, 더욱 책무성을 수행하기 위해서는 서비스의 질적 제고와 이를 강화할 수 있는 직무전문성 전략모색의 과제해결이 시급하다. Kerr et al.(1977)에 따르면 전문분야에 종사하는 개인은 일반적으로 다 른 직종에서의 종업원보다 성취욕구가 높고 전문성과 독자성, 자율성, 강한 자아실현의 욕구, 다양한 경력욕구를 가지고 있다. 즉 이들은 전문 성을 확보하고, 자신의 가치 증대, 성장욕구 충족 등을 위해 경력개발을 원한다. 따라서 이를 총체적으로 지원하는 경력개발의 계획과 관리를 포 함하는 경력개발제도는 사회복지조직 인력에 대한 동기를 부여하고 조 직에 몰입시키는 인력관리의 중요한 전략이 될 수 있다. 조직차원에서는 소규모 사회복지조직의 특성상 승진정체 현상이 심화되어 승진이 동기 부여의 수단으로서의 역할을 충분히 수행하지 못함에 따라 직무와 능력 개발을 통한 동기부여의 필요성이 높아졌고, 또 사회복지환경의 변화에 따라 직무전문 분야별 전문가의 양성이 요구되기 때문이다. 한편 개인차 원에서는 경력관리 중시 경향이 심화되어 전문분야에서의 일관된 경력 발전을 희망하고, 또 개인의 발전과 삶의 질 향상 욕구가 증가하여 자신 의 성장과 만족을 높이는 경향으로 전환되고 있기 때문이다. 최근 국내 대기업은 물론 은행, 공기업, 공공기관 등에서는 인재의 내 부육성이 인재확보의 방안으로 부각되면서 경력개발제도를 도입함으로

Ⅰ. 서 론 5 써 전문지식과 기술을 가진 핵심인재 양성에 노력을 경주하고 있다. 이 렇게 경력개발에 대한 관심이 점차 증가하는 데는 지식기술의 변화속도 가 더욱 빨라지면서 지속적으로 학습하지 않으면 직업생활을 영위하기 어려워졌을 뿐 아니라 개인의 적성과 전문성에 적합한 직무를 선호하는 개인의 가치관 변화가 그 요인이라고 할 수 있다. 그러나 사회복지조직 에서 경력개발에 대한 관심은 매우 부족한 것이 현실이며, 우수인력 확 보 및 유지관리에만 전념할 뿐 이미 확보된 인적자원에 대한 지속적인 전문성 개발과 관련한 노력을 충분히 하지 못하고 있다. 특히 직원개발 을 위한 교육훈련은 보수교육과 법정교육에 치중하고 있고, 직무교육을 하고 있으나 파편적이어서 전문성 개발을 위한 체계가 갖추어지지 않았 다. 그리고 신입직원 때부터 해당 직무경력이 축적되는 단계에 따른 교 육이 매우 미흡한 상황이고, 사회복지사들은 전문성 향상을 위한 자기개 발비 지원이나 경력개발계획의 필요성이 매우 높다고 인식하고 있으나 대부분의 기관은 이를 실행하지 않고 있는 실정이다(신재은 외, 2012). 한마디로 사회복지조직은 사람을 키우는 계획이 매우 미흡하여 이를 뒷 받침할 수 있는 방안이 마련되어야 한다. 또한 최근 사회복지관 사업이 사례관리, 서비스제공, 지역조직화 등 3대 기능으로 변경되고 조직 관리 도 이에 맞춰 변화되고 있어, 각 기능별에 따른 경력개발과 직무전문성 을 강화할 필요성이 커지고 있다. 그런데 사회복지사의 전문성 제고와 관련하여 학계에서는 사회복지시 설의 교육훈련에 대한 논의들(신재은 외, 2012; 신재은, 2010; 문대수, 2010; 안정선, 2009; 이태수 외, 2008; 조성우, 2007; 구병기, 2003; 남찬 응, 2002)은 있어왔지만, 특정 직무나 직위와 관련하여 필요역량과 자질 에 대해 제시하는 연구들이 대부분이었다. 그리고 역량을 통하여 실제 실무현장에서의 인적자원개발 및 관리에 적용한 사례가 아직 부족한 편 이고, 특히 직무전문성 강화를 위한 경력개발에 대한 논의와 체계수립에 대한 연구는 극히 미진한 상황어서 적극적인 관심이 요구된다. 이에 본 연구에서는 경기도 내 종합사회복지관을 중심으로 사회복지 사의 직무전문성 제고를 위하여 다음과 같은 목적을 가지고 연구를 진

10 사회복지사의 경력개발 방안 연구 교육을 담당하는 역할이다. 셋째, 계획가, 행동가, 아웃리치의 역할로 보 다 거시적인 차원에서 지역사회문제를 해결하고 사회적 불평등을 줄여 나가기 위한 적극적인 역할로서 정책수립과 프로그램의 개발, 사회변화 를 위한 연대적 활동, 홍보, 교육활동 등이 포함된다. 넷째, 동료, 촉매자, 조사연구자의 역할로 전문가 집단의 차원에서 이론적, 실천적으로 전문 직의 발전과 서비스의 개선을 이루기 위한 활동이다. 사회복지사의 전문 가로서의 역할은 다섯 가지로 정리할 수 있는데, 전문직으로서의 자부심 과 책임감을 가지고 전문지식과 기술을 바탕으로 직무를 수행하는 것, 지역사회자원을 최대한 활용하고 개발하며 지역상황과 클라이언트 욕구 에 맞는 프로그램을 개발하고 적용하는 것, 사업의 효과성과 효율성이 파악될 수 있는 평가자료를 확보하고 관리하는 것, 다른 분야 전문가들 과의 정보를 교류하는 것, 계속적인 성장을 할 수 있도록 자기훈련의 기 회를 마련하여 연구하는 것 등이다. 사회복지사의 과업을 수행하는 전문적 능력이란 직무를 수행하는 것 과 관련하여 현재 발휘되는 능력으로 일반적으로 직무수행을 위해 필요 한 전문 지식, 기술, 가치로 정의된다. 사회복지사의 전문적 능력에 대해 장신재(2003)는 전문적 능력을 Fortune(1994)이 제시한 사회복지실천에 필요한 능력들을 나타내줄 수 있는 포괄적인 지식내용과 기술모델로 전문적 발달, 행정적, 정책적 측 면, 대인관계, 클라이언트 체계개입 등을 위한 지식과 기술 등 일반주의 실천에 기반에 다섯 가지 영역으로 정의내린 바 있다. 본 모델은 앞서 살펴본 일반사회복지실천을 기반으로 개발되어 사회복지사의 전문적 능 력을 미시적 차원에서부터 거시적 접근에 이른 사회복지사의 통합적 접 근능력으로 정리하고 있다. 전문성을 구성하는 요소로는 학자마다 다양한 의견이 있으나 일반적 으로는 지식, 기술, 가치와 윤리, 정체성 등으로 그 요소가 논의되고 있 는데(이영실 외, 2006), 이인재(1993)는 전문교육정도, 현장경험 및 관리 능력, 전문자격증, 과업임무수행능력, 전문가치와 윤리의 준수정도 등을 주요요소로 제시하고 있다. 박천오, 박영효(1996)는 배타적 집단규범, 의

Ⅱ. 이론적 배경 11 사결정의 자율성, 자기통제 및 동료 간 평가 선정의 서비스 지향성, 강한 자기실현과 개발욕구를 제시하고 있으며, 권훈(1998)은 체계적 지식, 자 율성, 이타성, 고객에 대한 권위의 규범, 차별적 직업문제의 공동체와 법 규로부터의 승인을 전문성 요소로 정리하고 있다. 국･내외 학자들의 의 견을 토대로 김순양(2001)은 전문지식 구비 정도, 업무수행상의 자율성, 전문적 권위의 인정 정도, 책임감과 윤리의식, 전문직업 문화보유도로 요소를 제시한 바 있다. 전문성의 구성요소에 대한 여러 학자들의 의견 을 종합해 보면, 전문성은 사회복지사의 직무수행을 위한 기술과 능력, 실천경험과 관리능력, 전문적인 가치와 윤리의 준수, 자기관리 및 자기 능력개발, 서비스 및 프로그램의 성과평가 능력, 의사결정의 자율성과 전문적 권위에 따른 성취감 등으로 정리해 볼 수 있다. 2) 환경변화에 따른 사회복지사의 전문성 관련 요인 사회복지사의 전문성에 영향을 미치는 요인은 크게 외적 요인과 내적 요인으로 나누어 볼 수 있다. 외적 요인은 사회복지 분야 전반의 환경변 화를 의미하며, 내적 요인은 사회복지조직과 사회복지사의 개인요인을 의미한다(이상준, 2000). 사회복지사의 전문성 개발은 사회복지사 자신 이 가지고 있는 전문적 지식과 기술을 기본으로 하여 조직의 인력관리 체계, 관리자의 전문성, 사회복지조직을 둘러싸고 있는 업무환경 등에 의해 영향을 받게 된다. 특히 사회복지관이 당면한 환경변화와 관련하여 전문성 강화가 필요 한 외적 요인을 먼저 살펴보고자 한다. 사회복지관은 2013년 현재 전국 에 437개소로 대표적인 사회복지이용시설로 지역사회복지서비스전달의 중추적인 역할을 담당해 왔다. 그러나 사회복지관은 급변하는 사회환경 에 따른 복지욕구의 증가로, 다양한 복지정책의 수립과 관련인력의 양적 증대가 이루어지는 변화 속에서 공공조직은 새로운 도전에 직면하게 되 었다. 대표적인 환경적 요구들은 전문적 서비스 수요 확대, 복지수혜자 들의 권리의식 강화, 주민생활지원서비스전달체계로의 행정체계 전면

12 사회복지사의 경력개발 방안 연구 개편, 그리고 지역사회복지협의체 구성과 협력강화 등 질 높은 서비스 수행과 책임성 확보 요구 등이다. 세부적으로 사회복지관 사회복지사의 전문성 개발과 관련하여 사회복 지관 사업의 주요 기능 개편에 주목할 필요가 있다. 2009년부터 시작된 한국사회복지관협회의 사회복지관 기능정립연구를 통해 각 대상별 사업 에서 주요사업을 3대 기능으로 전환하고 이를 기반으로 한 인력배치 기 준 마련 등을 지속해 오고 있다. 주요 3대 기능은 사례관리, 지역사회조 직화, 서비스제공이며 사회복지관 사회복지사는 이러한 3대 기능에 따 라 보다 전문적으로 수요자의 욕구를 반영한 직무를 수행해야 한다(사 회복지관운영지침, 2013). 그러나, 사례관리 기능 측면에서 살펴보면 사 회복지관의 사례관리 기능이 공식화된 시기와 맞물려 공공기관의 사례 관리인 희망복지지원단이나 드림스타트사업 등이 확산되었다는 점은 사 회복지관의 사례관리가 발전, 성장하는데 큰 장애와 혼란을 초래하였다. 지역사회조직화의 경우, 지역사회네트워크의 활용, 자원개발과 관리, 주 민조직화 차원에서 그 중요성이 증대되고 있으며 최근 마을만들기 등 마을공동체 사업이 확산되고 있다. 그러나 실질적으로 마을만들기 사업 에서 지역중심 관점이라는 개념이 모호하며, 주민조직 운영의 어려움, 담당자의 잦은 이직, 유관기관과의 공유부족, 주민과의 소통의 어려움 등 지역사회조직화 차원의 여러 어려움들이 보고되고 있다(서울시복지 재단, 2012). 또한 서비스제공과 관련하여 사회복지사가 책무성 이행을 위해 갖추어야 하는 핵심 역량은 프로그램개발과 관리 역량이다. 실질적 으로 사회복지사의 역량연구들에서는 프로그램개발과 평가에 관련한 역 량이 가장 핵심적인 역량으로 보고된 바 있다. 이와 같이 사회복지관이 당면한 변화 속에서 새로운 패러다임을 학습하기 위한 전문성 개발 체 계가 조직 내에서 구축되어야 한다. 사회복지현장의 사회복지사들은 전문직으로서 공공의 역할을 대신하 여 수행해 왔음에도 불구하고 오랫동안 사회 안팎에서는 ‘전문성’보다 ‘헌신’과 ‘사회봉사’의 차원에서 바라보는 시선들이 많았다(권승 외, 2013). 이는 사회복지사가 서비스 대상자의 바람직한 변화를 위해 전문

Ⅱ. 이론적 배경 13 적 개입과 많은 노력을 기울임에도 상대적으로 낮은 처우를 받고 있기 때문이다. 게다가 최근 정부가 사회복지직 공무원의 대거 충원 계획을 발표하면서 사회복지실천현장 보다는 공공영역으로 복지 인력이 몰리는 상황이며, 해마다 사회복지사 자격증을 보유한 많은 인력이 배출됨에도 기관은 양․질의 전문 인력의 채용에 어려움을 겪고 있다. 이와 같은 환경 변화와 사회복지사들이 당면한 어려움 속에서 사회복지사의 윤리를 기 반으로 전문직으로서 그 역할을 수행하는 사회복지사의 근로환경, 보수 등의 처우에 대해 제고할 필요가 있다. 2010년 한국보건사회연구원에서 수행한 사회복지시설 종사자 처우 실태 및 제도개선 방안 연구에 따르 면 사회복지사의 현보수체계로 인한 문제점으로 보조금 부족으로 인한 인건비 재원 마련의 어려움, 낮은 보수수준으로 인한 직원의 이직율 증 가, 인건비 부족으로 인한 직원의 사기저하, 낮은 보수수준으로 인한 서 비스 질 저하의 순으로 제시되었다. 연구조사 결과, 사회복지시설에 근 무하는 종사자의 평균 근로 기간이 4년이 채 되지 않는 것으로 드러나 이직의 심각성을 확인할 수 있으며, 이러한 문제는 결국 고스란히 서비 스 대상자에게 전가 될 것으로 보인다. 따라서 이러한 환경변화 속에서 국민들의 복지욕구에 적절한 서비스 를 제공하고, 책무성을 높이기 위해서는 서비스의 질적 제고와 이를 강 화할 수 있는 직무전문성 전략모색이 시급하다. 외부환경에 의존적인 사회복지조직의 특성으로 인해 사회복지사의 전 문성은 사회환경의 변화에 민감해야 하고 환경에 대한 이해로부터 출발 해야 한다. 시대적인 현상에 대한 이해는 물론 이를 반영하는 다양한 이 론과 접근방법 등에 대한 학습이 수시로 요구된다. 또한 사회적 환경변화에 따라 사회복지사의 역할이 다양하게 요구된 다. 이는 전문직에 대한 정체성의 혼란을 가져오기도 하고 새로운 자격 제도나 이에 따른 보수교육을 요구하기도 한다. 즉, 전문적 사회화를 위 한 효과적인 전문성 개발 관리체계가 필요하다(안정선, 최원희, 2010). 사회복지사는 사회복지의 환경변화의 특성으로 인해 다양한 윤리적 딜 레마 상황에 봉착할 수 있다. 즉, 클라이언트의 문제해결 개입과정, 클라

14 사회복지사의 경력개발 방안 연구 이언트와의 전문적 관계, 기관의 정책과 클라이언트의 이해가 상충되는 상황 등이 발생한다. 사회복지사의 전문성은 비윤리적 실천을 제어하는 안전장치로서도 강화될 필요가 있다. 위와 같이 사회복지조직을 둘러싼 환경적인 변화로 인한 전문성 필요 요인의 외적요인을 살펴보았다. 다음으로는 전문성 개발이 필요한 내적 요인을 중심으로 살펴보고자 한다. 실질적으로 외적요인에 비해 조직 내부에서 사회복지사의 전문성 을 개발하는 체계를 구축하고 강화하는 데에는 내적 요인들에 대한 고 찰과 활용이 필요하다. 대표적으로 전문성과 관련하여 사회복지사를 둘 러싸고 있는 대표적인 조직 내부 업무환경 요인은 슈퍼비전과 지속적인 교육 및 훈련, 전문교육의 수준, 자율성과 업무량 등으로 보고되고 있다. 전문성개발 방안으로서의 직원수퍼비전의 중요성은 사회복지관의 인 간봉사서비스조직으로서의 특징에 있다. 즉, 인간봉사서비스조직은 대 부분의 주요서비스가 그 조직의 전문 인력에 의해 진행되며 인력의 전 문성이 곧 서비스에도 영향을 미치는 구조를 가지고 있기 때문이다. 실 질적으로 수퍼비전은 사회복지사가 현장에서 일할 때에 직무에 대한 만 족과 사기를 높이고 소진 예방 및 스트레스 완화에도 영향을 준다 (Austin, 1981; Burke, 2001; 이재용, 2001; 차은경, 2001). 수퍼비전은 직무 성과와 실천효과성 검증능력에까지 유의한 영향력을 가지며(김경희, 2002), 결국 사회복지인력의 자질 향상과 사업의 전문성 증진에 직접적 인 영향을 미치게 된다. 대부분의 사회복지관에서 제공되는 서비스는 보다 덜 정형화되고 복 잡하며 유동적인 기술을 사용하고 있다. 이 기술은 개개인의 개별적인 능력에 따라 크게 영향을 받기 때문에 사회복지관의 업무는 개개인의 개별적인 능력에 대한 의존도가 높다. 사회복지사들이 업무의 전문성을 발휘하기 위해서는 기관 내의 재교육 프로그램이나 워크숍 등 지속적인 교육기회가 제공되어야 한다(이영미, 1990). 재교육 기회의 부족은 직무 만족을 낮추고 사기저하, 이직의도를 높이는 결과로 나타나는 등 사회복

Ⅱ. 이론적 배경 15 지사들의 전문성 발휘에 부정적인 영향을 미치게 된다(김성한, 1997; 이 정효, 1998; 김경희, 정은주, 2006; 정은주, 안정선; 2009) 또한 전문성과 관련한 요인으로 전문교육을 들 수 있다. 전문교육은 학부와 대학원 등에서 이루어지는 것을 지칭하며, 이는 사회복지사가 현 장에서 자신의 직무를 수행하는 데에 필요한 전문적 지식과 기술 그리 고 가치체계에 대해 학습하는 것을 의미한다. 하지만 우리나라의 학부교 육은 여전히 심층적이고 현장적응력이 높은 전문교육은 이루어지지 못 하고 있다는 비판이 고조되어 있는 현실이다. 이와 더불어 업무에 관한 자율성 확보와 적절한 업무량은 전문성 개 발을 위한 업무환경적인 요인이라고 할 수 있다. 전문성 개발을 위해서 는 조직차원의 적절한 업무환경이 마련되어져야만 가능하다. 전문직으 로서 자율적으로 직무를 수행할 수 있으며 자신의 지식과 기술에 대한 권위를 인정받고 있을 때에 전문성은 보다 더 개발될 수 있는 것이다. 3) 사회복지사의 역량 (1) 역량과 역량모델 역량은 지식, 기술, 능력, 동기부여, 믿음, 가치, 관심의 혼합체(Fleishman, Wetrogen, Uhlman, & Marshall-Miles, 1995), 직무의 높은 성과와 관련된 지 식, 기술, 능력 혹은 특성(Mirabile, 1997), 동기, 특성, 자아의식, 태도나 가 치, 개념지식 혹은 인지행동기술 보통의 과업수행을 하는 사람과 우수하다 고 비교되게 하면서 측정가능한 개인의 특성(Spencer, McCelland & Spencer, 1994), 일의 목적달성에 사용되는 측정 가능한 작업습관과 개인의 기술에 관한 기술서(Green, 1999), 특정가업이나 활동의 성공적 수행이나 특정분야의 지식이나 기술에 대한 “적절한”지식(Schippman et al., 2000)이 다. 역량은 직무나 역할의 핵심책임을 성공적으로 수행하는데 중요한 행동 능력(behavioral capabilities)이다(김성국, 홍지숙, 2002). 이 개념은 하버드대 학 심리학자인 맥클리랜드(McClelland)에 의하여 1973년 처음 제시되었는 데 ‘개인 성과를 예측하거나 설명할 수 있는 다양한 심리․행동적 특성’이라

16 사회복지사의 경력개발 방안 연구 는 의미로 소개되었다(이홍민･김종인, 2003). 이후 보야치스(Boyatzis, 1982)는 ‘개인이 역할을 수행함에 있어 성공적인 결과를 가져오는 그 개인 이 가지고 있는 내재적 특성’이라고 정의하였다. 최근에는, 역량을 ‘어떤 일을 할 수 있는 능력으로, 어느 기관이나 조직 내에 속한 개인이 하게 되는 업무에 영향을 끼치고 성과에도 직접적인 관련이 있으며, 교육이나 훈련이 이루어졌을 때 향상될 수 있는 지식, 기술, 태도의 총합’이라고 정 리하는 것이 일반적이다(Parry, 1996; 신종국, 2001; 안정선･윤철수･진혜경, 2008). 역량 개념 도입을 통한 효과성이 입증되면서, 역량기반 인사관리 방식 이 최우수 경영실천 방식으로 확산되고, 그 적용사례들이 늘어나게 되었 다. 역량연구는 1970년대부터 교육공학, 행정, 경영학 등의 영역에서 시 작되었는데, 최근에는 업무와 관련하여 도출된 역량들은 직원선발과 배 치, 교육훈련과 개발, 직원평가, 성과관리 등 인사관리 도구로 다양한 분 야에서 활용되어지고 있다(안정선･윤철수･진혜경, 2008). 그렇다면 역량모델링이란 무엇인가? 박천오와 김상묵(2004)은 직무수 행에 필요한 지식･기술･태도 등 역량 범주 내에서 각각의 직위에 대하 여 세부적으로 구분된 능력을 선정, 각 능력별로 어느 정도의 숙련성이 요구되는가를 정함으로써, 효과적인 직무수행에 필요한 능력 및 특성이 무엇인지를 구체적으로 보여주는 것으로 역량 모델링을 정의하고 있다. 최근 정승수(2010)는 역량 모델을 정의하기를, 역량을 규명하고 체계적 으로 조직화하는 과정으로서의 역량 분석 및 역량 추출의 최종적인 결 과이며, 조직목적 달성을 위해 특정 직무 또는 직무 군에 결정적으로 영 향을 주는 역량들을 체계적으로 선정하는 과정을 이른다고 하였다. 정리 하자면, 조직의 목표 달성을 목적으로 효과적인 역할수행을 위해 필요한 지식, 기술, 행동 등을 규정하기 위한 기준이 되는 것이 역량이고, 그러 한 역량을 중요도나 보유도 등 실제 맥락과 연결하는 검증과정을 통하 여 도출해 나가는 과정을 역량 모델링이라고 할 수 있다. 역량에 대한 현대적 연구의 발단은 미국 외무성 초급외교관 선발을 위한 McClelland(1973)의 연구로 부터 본격화 되었다. 초기에는 심리학에

Ⅱ. 이론적 배경 17 이론적 기초를 두고 업무 성과가 높은 개인들의 역량을 발굴하는 방법 론으로 개발되다가, 이후 80년대 멕버사의 샘플링 기법 개선, 다양한 통 계적 기법 접목 등을 이용하여 기존의 연구방법을 보다 정교화 시키게 된다. 이후 Boyatzis(1982)의 관리자에게 필요한 역량을 제시한 연구, Prahalad 과 Hemel(1990)의 기업을 대상으로 한 핵심역량에 관한 연구, Spencer 와 Spencer(1993)와 Mirabile(1997)의 개인 역량모델을 제시하는 연구들을 볼 수 있다(이재영･최혜미, 2009: 194). 또한 1990년대 중반 이 후, 기업들에서는 업무 과정을 새로이 설계하고 새로운 직무와 기존의 직무를 재설계하는데 역량 모델을 활용하는 등의 응용이 활성화 되었다 (안희정･최은석, 2003). 국내 역량 연구는 1970년대부터 교육공학, 행정, 경영학 등의 영역에서 시작되었으며, 1990년대 이후부터는 일반적으로 직무와 연결하여 효과적인 수행을 위해 측정할 수 있는 세분화된 요소 들을 밝혀내기 위한 연구로 발전되어져 왔다. 특별히 공공 및 기업영역 에서 적극적으로 도입하여 실행되어 오기는 하였으나, 본래 서구사회에 서 기원한 개념과 실제를 적용하는 과정에서 적지 않은 문화적 저항, 개 념적 혼돈, 제도적 장애 등을 경험하고 있는 실정이다. 그리하여 일반적 으로 평가와 보상 등과 같은 인적자원관리의 핵심프로세스에 도입하기 보다는, 교육 및 훈련 분야와 같이 상대적으로 도입이 용이하고 구성원 들의 저항이 적은 일부 영역에만 한정 적용되고 있다(이동희, 2006: 이강 봉, 2008: 이재영 외, 2009: 정승수, 2010). 사회복지영역의 경우, 역량모델링을 실시하여 조직 인적자원관리 영 역에 적용한 사례가 부족하며, 적용의 범위 역시 학습과 직원개발, 직원 선발 영역에 제한적으로 활용하고 있는 경우가 대부분이다. 특히, 일반 적인 역량모델링을 소개하고 사회복지 분야에 적용할 시의 제한점이나 함의를 논의한 연구는 부족하다.

18 사회복지사의 경력개발 방안 연구 4) 사회복지사의 역량 선행연구 고찰 사회복지영역의 경우, 이제까지 주로 역량도출을 하기 위한 전 단계의 필수과정라고 볼 수 있는 직무분석에 관한 연구들이 역량연구에 비해 주 류를 이루어왔다. 특정 분야 사회복지인력의 직무분석과 관련하여 의료 사회복지사(김기환, 서진환, 최선희, 1997), 사회복지담당공무원(이기종, 2000), 학교사회복지사(윤철수･진혜경･안정선, 2006), 사회복지관 사회복 지사(안정선, 2005; 조성우, 2007)에 대한 연구가 있었고 공공과 민간 사 회복지인력 전반에 대한 연구(변재관 외, 2000), 민간 사회복지 인력 전반 (김통원, 2004; 강흥구･윤현숙, 2005, 원미순, 서동명, 2007)에 대한 직무 분석 연구가 있어왔다. 사회복지분야의 직무분석에 관한 논의가 이루어 진 것도 일천한데, 역량에 대한 연구를 통하여 실제 실무현장에서의 인적 자원 개발 및 관리에 적용한 사례 또한 아직 부족한 편이다. 학교사회복 지사, 지역사회교육전문가, 사회복지전담공무원, 노인복지시설 사회복지 사, 지방자치단체 사회복지행정공무원 등 특정 직무나 직위와 관련하여 필요역량과 자질에 대해 제시하거나 이를 토대로 교육과정 개발이나 교 육방향성을 논하는 차원의 연구들(안정선･조성우, 2007; 안정선･윤철수, 2007; 안정선, 2009; 김화선, 2012; 송귀근, 2012) 및 사회복지전담공무원 의 핵심역량모델 연구(정은정, 2007)가 수행된 바 있다. 학부 교과과정 개 발을 위한 역량모델링을 실시한 연구로는 원영희･안정선･배진형(2010)의 연구가 있는데, 이는 지역사회복지기관 사회복지사를 대상으로 패널조사 와 설문을 통해 업무 수행을 위해 필요한 역량이 무엇인지를 규명하여 학부 사회복지교과과정의 발전 방향을 모색하는 연구이다. 사회복지사의 역량은 현장경력이 풍부한 전문가집단의 포커스그룹인 터뷰를 통해 도출된 역량군이나 K/S/A(Knowledge, Skill, Attitude)분석 내 용을 토대로 조사가 이루어지거나 앞서 살펴본 것처럼 주로 Fortune(1994) 이 일반사회복지실천(Generalist Practice)에 의거하여 연구가 진행되어 왔 는데, 먼저 예비사회복지사를 위한 실습지도 실천모델의 일환으로 개발한 내용이 활용되어 왔다. 학부교육의 목표는 제너럴리스트 실천기반의 인재

Ⅱ. 이론적 배경 19 를 양성하는 데에 있기에(홍선미･최명민, 2010) 현장실습의 성과나 사회 복지사의 실천전문성을 측정하는 도구로서 활용되고 있다. 제너럴리스트 실천기반의 내용모델은 전문적 발달, 기관 및 조직적 상황 이해와 적용, 서비스 전달체계의 상황 이해, 기본적 대인관계 기술 및 클라이언트 체계 개입을 위한 기술이라는 5가지 세부 영역으로 분류된다(Fortune, 1994). 고 유나･성희자(2002)는 사회복지분야 직장체험생의 수퍼비전 욕구 확인을 위해 본 모델을 사용하였고, 장수미(2011)는 현장실습에서 예비사회복지 사에 대한 주요 수퍼비전내용을 조사하는 주요기술지로 본 모델을 활용 하였다. 장신재(2004)는 사회복지전담공무원의 전문적 능력을, 김경희(2002)는 사회복지관 사회복지사의 직무성과를 측정하는 데에 동일한 실천내용모 델 사용한 바 있다. 한편, 예비사회복지사의 역량과 가장 밀접한 연구로 한상미･전진호･김기덕(2008)은 실천현장에서 요구하는 신입사회복지사 의 자질을 정리하였는데, 프로그램 기획과 실행, 지역사회자원 끌어내 기, 문서를 통한 업무표현능력, 준비된 사회복지 마인드, 현장에 대한 이 해(장기간의 자원봉사), 현장경험을 통한 응용능력, 좋은 인간관계와 갖 춰진 인성, 적극적인 성격이라는 8가지 영역을 도출한 바 있다. 또한 교 육에서 강조되기를 바라는 구체적 교육내용 설문조사 결과 3순위는 실 천기술 및 실무행정, 실습, 현장체험인 것으로 나타났다. 5) 사회복지사의 전문성 강화를 위한 직무교육 선행연구 고찰 사회복지조직은 조직의 목표달성, 즉 클라이언트를 위한 서비스 제공 을 통한 개인의 변화와 환경변화에 필요한 인력들의 교육훈련에 대해서 책임성을 가져야 한다(NASW, 2002). 즉, 클라이언트의 복지를 유지 또 는 증진하도록 사회로부터 책임을 위임받은 인간봉사조직체인 사회복지 조직은 사회가 세워놓은 정책을 받아들여 조직체 내부 및 외부의 형편 을 감안하고 자원을 동원하여 지역사회 현장에서 프로그램 서비스를 통 해서 실현하는 작업을 한다(성규탁, 1993). 이 과정에서 직원들의 소양과

20 사회복지사의 경력개발 방안 연구 능력을 개발하고 직무수행에 필요한 지식과 기술을 향상시키며 가치관 과 태도를 바람직한 방향으로 변화시키는 직원개발을 위한 교육훈련은 서비스의 효과성 제고와 직원간의 상호작용을 통한 연대감 향상, 기관의 원활한 운영과 발전, 조직의 안정성과 유연성 확보를 위해 필수적인 요 소이다(최성재, 남기민, 1996). 사회복지사의 전문직으로서의 위상 또한 전문적인 재교육프로그램과 밀접하게 관계되어 있다(노충래, 2007). 직원개발이란 사회복지 조직에서 활동하는 직원들의 소양과 능력을 개발하고 직무수행에 필요한 지식과 기술을 향상시키며 가치관과 태도 를 바람직한 방향으로 변화시키기 위한 교육 및 훈련활동이라 할 수 있 다(성규탁, 1993). 실질적으로 지역사회복지관 종사자와 관련하여 이러한 직원개발과 재 교육의 중요성은 사회복지관 운영의 기본원칙에도 제시되어 있다. 그에 따르면 “사회복지관은 다양한 지역사회문제에 대처하기 위해 병행될 수 있도록 지식과 기술을 보유한 전문 인력에 의거하여 사업을 수행하고 이들 인력에 대한 지속적인 재교육 등을 통하여 전문성을 증진토록 하 여야 한다”고 명시하여 사회복지관 종사자들의 교육 중요성을 나타내고 있다(보건복지부, 2000). 세부적으로 2000년 이후 이루어진 사회복지인력의 교육훈련과 관련된 연구와 논의를 살펴보면 주로 다음의 두 가지 방향으로 요약되는데, 사 회복지사의 전문직으로서의 위상확보와 전문성 강화를 위한 자격제도 및 보수교육 법제화와 관련된 연구와, 사회복지시설･기관의 직원, 사회 복지전담공무원의 전문성 강화를 위한 교육훈련의 실태와 개선방안에 대한 연구로 크게 구분해볼 수 있다(이태수 외, 2008). 한국사회복지사협회의 한국사회복지근로환경백서에 나타난 교육훈련 실태 등에 대한 연구를 살펴보면 교육훈련 참여경험이 있는 비율이 78.1%였고, 연간 교육 이수 횟수는 평균 3.4회로 나타났다. 그러나 교육 기회가 없고(55.7%) 시간의 부족(16.95%)으로 교육을 받지 못하고 있고, 교육참여 시에도 교육비를 지원하는 경우는 59.4%수준이었다. 응답자의 자기계발 관련 만족도는 5점 만점에 2.99였고, 세부항목인 자기발전･교

Ⅱ. 이론적 배경 21 육기회 만족도가 평균 2.91, 지도감독의 적절성 만족도가 평균 2.86으로 나타났으며, 한국사회복지협회에 제언한 내용도 ‘자기계발에 적절한 교 육제공’이 18.8%로 ‘처우개선’(19.5%)에 이어 2순위로 응답한 것으로 볼 때 사회복지인력들을 위한 교육기회가 전반적으로 부족하고 현재 실시 되고 있는 교육훈련에 대한 만족도도 낮은 것으로 볼 수 있겠다(한국사 회복지사협회, 2007). 사회복지인력의 전문성 강화를 위한 재교육 실태에 대한 다른 연구들 에서도 교육기회의 부족, 체계적인 교육프로그램의 미흡, 기관내부의 정 기적인 교육 부족, 교육 참여를 위한 업무여건 열악 등을 문제점이 있는 것으로 지적하였다. 사회복지조직의 인력의 교육훈련 강화를 위한 개선 방안으로는 교육훈련 전담부서 설치, 수요자 중심의 교육, 교육훈련방식 의 개선, 교육훈련에 대한 인식제고, 분야별 협회 및 단체의 보수교육 강 화, 수퍼비전 체계의 강화 등 다양한 개선방안을 제시하였다(박태영, 2002; 연제찬, 2002; 오정희, 2003; 구병기, 2003; 조수민, 2005; 조봉란, 2005; 이종희, 2006; 신재은 외, 2012). 그러나 대부분의 연구들이 사회복지조직의 교육훈련내용 및 성과 등 에 대한 체계적인 사례연구를 통한 문제점 분석과 구체적인 개선방법 및 활용 가능한 프로그램을 제시하기보다는 지역별 실태조사와 포괄적 인 개선안을 제시하는데 그쳐 연구 성과를 실질적으로 활용하는 데에는 제한이 있는 것으로 판단된다. 사회복지조직의 직원들이 전문성을 유지하고 향상시키기 위해서는 지 속적이고 체계적인 교육이 필요에 맞게 이루어져야 하며 이를 위해서는 교육내용에 실질적인 필요 및 사회복지사들의 교육욕구가 잘 반영되어 야 한다. 2000년 이후 보고된 사회복지 인력들을 대상으로 하는 교육욕구 관련 연구들을 살펴보고 고찰한 결과는 다음과 같다. 서울시 사회복지관 종사자를 중심으로 한 사회복지사 재교육의 실태 와 욕구 조사연구를 실시한 김세영(2000)에 의하면 재교육에 대한 개인 적인 관심도는 대체로 높으나 교육내용이 다양하게 이루어지지 않고 있

22 사회복지사의 경력개발 방안 연구 음을 알 수 있다. 그는 연구 결과를 통해 사회복지사의 자질향상과 전문 성 높은 서비스 제공을 위해 재교육의 제도적 장치 구성, 교육 대상자들 의 욕구를 정확하게 파악한 주제와 교육내용 선정, 재교육 이후의 평가 를 통한 질적 수준의 향상, 세부적이고 지속적인 재교육 프로그램 실시 등을 제안하였다. 인천시 종합사회복지관을 중심으로 실시한 사회복지사 재교육 실태 및 욕구에 관한 조사연구에서 구병기(2003)는 재교육을 통해 전문지식과 기술을 습득할 수 있는 기회를 지속적으로 제공해야 하며 사회복지이론 과 현장 간의 괴리감 단축과 사회복지사 정체성 재확립의 동기부여를 끊임없이 제공하여야 함을 강조하였다. 서울복지재단의 복지시설 종사자 교육욕구조사 결과보고(2005)에서는 교육의 질적인 향상, 교육에 대한 기관의 적극적인 참여지원, 소수중심 의 순회교육의 필요성을 제기하고 있다. 한편, 한국보건복지인력개발원의 사회복지 민간 교육욕구조사(2007) 에서는 중요도와 숙달도에 있어서 가장 많은 차이를 나타내는 영역들에 대한 기존 교육과정 검토 및 교육과정 개발의 필요성을 제기하였고 직 무와 직무보수교육과 관련하여 지속적인 교육기획이 필요하며 일방적인 지식전달 보다는 실천의 경험과 노하우를 전수하는 교육, 현안이 되는 주요 핵심 정책과 신규 정책에 대한 오리엔테이션 기능의 교육기회 강 화의 필요성을 강조하였다. 또한, 새로운 교육과정 개발에 대하여 최고 관리자와 중간관리자에 대한 교육과정 개설의 욕구가 높았고 일반적인 욕구로는 비영리조직 운영관련 영역과 프로그램 기획과 평가 영역에서 높은 욕구를 보였으며 교육 커리큘럼 기획 시 욕구가 높게 나타난 내용 을 반영할 필요가 있다고 보고하였다. 한국사회복지사협회는 한국사회복지사 보수교육 욕구조사(2007) 결과 보수교육 공급확대, 이용자 중심의 보수교육 프로그램 개발, 보수교육 프로그램 개발의 체계화, 보수교육 교육방식의 체계화 등의 필요성에 대 해 강조하고 보수교육 시간과 비용, 보수교육 이수시간 인정비율 등에 대해 논의하고 있으며 보수교육 활성화 방안으로 지속적, 반복적, 정기

Ⅱ. 이론적 배경 23 적, 심화･심층적, 현장중심적인 교육개발과 참여를 위해 사회복지 법인 과 사회복지사들이 관심을 가지고 적극적으로 참여할 것을 제안하였다. 가장 최근의 특정 직위자와 관련한 각각 신입사회복지사의 필요 자질 분석(한상미 외, 2008)과 사회복지기관 관리자의 보수교육 욕구(김성천 외, 2008)에 관한 연구가 있다. 신입사회복지사의 필요 자질을 분석하기 위해 충남지역 채용담당자와 전체 사회복지기관을 대상으로 심층면접과 설문조사를 실시한 한상미 외(2008)의 연구결과, 심층면접에서는 프로그 램 기획과 실행, 지역사회자원 끌어내기, 문서를 통한 업무표현, 준비된 사회복지마인드, 현장에 대한 이해, 현장경험을 통한 응용능력, 좋은 인 간관계와 갖춰진 인성, 적극적인 성격 영역이 중요한 자질인 것으로 정 리되었고, 사회복지기관 관리자 133명을 대상으로 보수교육 경험과 욕 구실태를 조사한 김성천 외(2008)의 연구에서 관리자들은 최근 3년 내 보수교육에 참여한 경험이 없는 경우가 대부분이었고 욕구가 상당한 수 준에 있으면서도 비용부담과 보수교육프로그램과 관련한 정보의 부재로 인해 제대로 된 보수교육의 기회를 갖지 못하는 것으로 드러났다. 보수 교육 욕구가 높은 상위 5순위 영역은 최고경영자의 역할인식 및 변혁의 지도력, 환경의 변화와 경영기법, 정부의 중장기 복지정책, 사회복지기 관 마케팅, 사회복지기관 홍보 및 미디어 관리로 전반적으로 사회복지홍 보와 경영실무영역이 높게 나타났다. 경기복지재단에서 실시한 경기도 사회복지종사자의 종합적 계획수립을 위한 교육현황과 수요분석연구(신 재은 외, 2012)에서는 445명의 경기도 지역사회복지사들의 교육과정별 수요분석결과를 제시하였는데, 리더십역량교육에 대한 욕구가 높게 나 타났다. 직무기본역량교육에서는 사회복지재무회계과정과 사례관리 온 라인과정, 스트레스와 소진관리과정, 프로그램기획과 평가과정의 욕구 가 높았으며 서비스대상별 직무전문역량에서는 마을만들기(공동체) 과 정, 사례관리와 인권과정, 주민리더발굴과정의 욕구가 높았다.

24 사회복지사의 경력개발 방안 연구 2 경력개발제도 1) 경력개발의 개념 우리는 일상에서 흔히 ‘경력(經歷)을 쌓는다.’라는 말을 사용한다. 여 러 가지 의미를 가지고 있기는 하지만 일반적으로 이때 사용하는 경력 이라는 말은 사전적으로 여러 가지 일을 겪어 지내 오거나, 겪어 지내 온 여러 가지 일을 일컫는다(표준국어대사전, 2013). 조금 더 세밀하게 살펴보자면 사회생활을 통해 자신의 경험을 축적하고 이러한 경험을 토 대로 자신이 근무하고 있는 분야에서 전문적인 지식을 발휘할 수 있으 며 발휘하는 행위라고 이해할 수 있을 것이다. 결국 경력이라 함은 자신의 경험에 초점을 맞추고 있는 것이 특징이 라고 할 수 있다. 하지만 경력만을 가지고는 성공한 사람이나 실패한 사 람을 구분할 수는 없으며 일정한 직업을 가지고 있는 사람들뿐만 아니 라 실업자도 엄연히 경력을 소유하고 있다는 것이다. 이렇듯 경력의 범 위는 상당히 광범위하며 일반적인 업무를 통해서만 얻는 경험이라고 한 정하기에는 부족한 것이 사실이다. 또한 경력은 자신의 경험을 통해서만 발휘하는 것에는 한계가 있기 때문에 외부의 교육 또는 다른 방법을 통하여 개발을 해야 할 것이며 이 러한 행위를 우리는 경력개발이라 칭한다. 그렇다면 경력개발에 대한 정 의를 살펴보자면 일반적으로 조직차원에서의 경력개발을 의미하고 있으 며 그 정의는 조직구성원이 조직 내에서 활동함에 있어 개개인의 업무 적성, 희망(근무지, 근무부서, 직종)과 능력 등과 연계하여 조직과 개인 에게 바람직한 경력을 쌓아갈 수 있도록 하는 의도적이고 제도적인 제 반 노력을 의미한다(장수용, 2007). 우리나라의 기업 혹은 공공기관 등 근로현장에서의 경력개발은 과거 보다는 상당한 발전을 이루었지만 사회복지분야에서는 그 제도로 정착 이 되지 못하고, 시간이 지나면 경험이 쌓이고 그 경험이 곧 경력개발이 라는 주먹구구식의 인식이 고착되어 있는 것이 사실이다. 하지만 경력개

Ⅱ. 이론적 배경 25 발은 개인의 능력 또는 경험만으로는 개발하기에는 한계가 있으며, 또한 사회복지사들은 현장에서의 경험을 바탕으로 한 경력이 전문성과 상관 관계가 있으며 그 전문성은 서비스의 질(quality)에 직접적인 영향을 미 치기 때문에 반드시 조직(기관)차원에서 장기적인 계획성과 실천력을 가 지고 발전시켜야 할 문제이다. 2) 경력개발제도 경력개발제도란 무엇인지 살펴보고자 경력개발제도의 정의와 목적 그 리고 필요성을 살펴보고 마지막으로 경력개발제도를 구성하고 있는 요 소를 알아보고자 한다. 경력개발 제도의 정의를 협의와 광의로 나누어 살펴보면 우선 협의로 는 개인이 하나의 조직 내에서 거치게 되는 보직 경로를 합리적으로 설 정･관리해 주는 인사관리제도를 지칭한다. 협의적인 의미에서 경력개발 제도는 개인이 도달하고자 하는 경력목표의 설정과 이를 달성하기 위한 경력경로의 구체적인 선택 및 그 경로에 따른 보직관리를 해주는 제도 라 할 수 있다. 다음으로 경력개발제도를 광의의 개념으로 살펴보면, 조직구성원의 자기발전욕구를 충족시켜 주면서 조직에 필요한 인재를 육성하고, 이것 이 조직의 목표달성으로 이어지도록 하는 광범위한 인사관리활동을 포 괄하는 제도를 의미한다(중앙인사위원회, 2006). 경력개발제도의 정의를 살펴보았듯이 경력개발제도는 개인 혹은 조직 이 설정한 목표를 달성하기 위한 제도임을 알 수 있다. 즉, 개인과 조직 이 함께 투철한 목적의식을 가지고 조직의 목적에 맞는 그리고 개인의 경력욕구를 조화롭게 경력개발제도를 이루어 가야 함을 알 수 있다. 그렇다면 이러한 경력개발제도는 어떠한 목적을 가지고 있는지 살펴 보자. 경력개발제도는 이를 통해 개인이 조직 내에서 자신의 경력을 개 발시킴으로써 조직의 목표를 달성할 수 있을 뿐만 아니라 자신의 성장 과 만족을 높일 수 있다는 점에서 조직과 개인 모두에게 매우 중요한 의

Ⅱ. 이론적 배경 27 그렇다면 이러한 목적을 가지고 있는 경력개발제도는 왜 필요한지, 그 리고 개인과 조직에게 어떠한 형태로 필요한지 살펴보고자 한다. 우선 경력개발제도의 필요성으로는 첫째, 인적자원의 개발과 전문 인 력의 육성 및 활용, 둘째, 개인의 성장 욕구 충족, 셋째, 조직 일체감 향 상으로 조직경쟁력 강화라고 할 수 있다. 다음으로 경력개발제도의 필요 성 역시 조직차원과 개인차원으로 구분 할 수 있다. 조직차원에서는, 첫 째, 급변하는 환경변화에 대처하기 위하여 경쟁력 및 전문성 강화를 위 한 분야별 인재육성이 필요하다. 둘째, 승진정체 현상 등으로 인한 승진 이 동기부여 수단으로서의 역할을 충분히 수행하지 못함에 따라 직무와 능력개발을 통한 동기부여의 필요성이 증대되었다. 셋째, 경력개발을 통 한 조직의 변화 및 혁신 강화 등이 필요성의 근거가 된다. 마지막으로 개인차원에서의 경력개발제도의 필요성을 살펴보면, 첫째, 사회의 상시 적 구조조정에 따른 경력관리 중시경향이 근로자에게 인식되어 전문분 야에서의 일관된 경력발전을 희망하게 된다. 둘째, 개인의 자기발전 및 삶의 질 향상 욕구증가 등을 들 수 있다. 지금까지 경력개발제도의 정의, 목적 그리고 필요성을 살펴보았는데 이렇게 개인과 조직을 위해 필요한 경력개발제도는 어떠한 모형을 바탕 으로 구축이 되는지 개인적 관점과 조직적 관점에서 대표적인 경력개발 모형 2가지를 살펴볼 것이다. 개인적 관점의 경력개발모형은 Schein(1960)의 경력 닻 모델이 있으 며 경력 닻1)이란 조직 내의 개인들이 경력을 선택하고 발전시키도록 영향을 주는 욕구나 충동의 조합을 지칭하며 5가지의 경력 닻을 제시하 고 있다. 1) 경력 닻(Career Anchor)이란 경력과 관련하여 개인이 가진 능력과 역량, 욕구와 목표, 그리고 가치관을 포괄하는 자아개념을 지칭한다.

28 사회복지사의 경력개발 방안 연구 분류 내용 투입단계 (input stage) ∙ 개인의 경력욕구가 무엇인지 파악하고 조직에서 필요하고 제공가능 한 경력기회가 무엇인지 파악하여 경력계획에 투입하는 단계 평가단계 (assessment stage) ∙ 종업원의 목표(욕구)와 조직의 목표를 성공적으로 통합하기 위해서 두 가지 측면의 목표를 정확히 평가하는 단계 ∙ 종업원에 대한 개별적인 직접상담 실시 ∙ 가능한 경력개발 기회를 파악하여 종업원들에게 제공하고 종업원의 성과에 대한 평가 자료 작성 <표 Ⅱ-1> Schein의 경력개발 모형 분류 내용 관리 지향 경영자들의 기본적 욕구는 관리라는 개념이 뜻하고 있는 일련의 행위를 능숙하게 하는 것을 의미하며 다음과 같이 3가지 구성요소가 있다. ∙ 대인적 능력: 조직의 목적을 효과적으로 달성하기 위해서 타인에게 영향력을 행사하는 감독, 조정, 통제 등의 능력 ∙ 분석적 능력: 불확실하고 불완전한 정보 상황에서 개념적 문제를 인식하고 해결할 수 있는 능력 ∙ 감정적 능력: 감정적 또는 대인적 위기에 능력과 책임감을 발휘하여 권위를 행사하는 능력 기술적･기능적 지향 기술적･기능적으로 숙달되는 것은 기술적･기능적 관리자들의 경력 닻이다. 이러한 경력 닻을 쥐고 있는 사람들은 기술이나 기능 없는 다른 부문으로 승진하기 보다는 오히려 조직을 이탈하려는 성향이 있다. 안전 지향 개인의 경력욕구가 특정 조직이나 특정 업무에 강하게 밀착되어 있을 경우 안전의 경력 닻이 나타난다. 따라서 이러한 경력 닻을 가지고 있는 사람들은 해당 조직에 종속되기를 원하며 최선을 다하려고 한다. 그렇기 때문에 자립과 독립을 포기하는 경우가 많다. 창의성 지향 무엇인가 새롭고 기발한 것을 만들어 내려고 하는 강렬한 욕구를 갖게 된다. 이들은 새로운 사업 방법과 신제품 개발에 창의성을 발휘하는 성격을 소유 하고 있으며 끊임없이 새로운 것에 도전한다. 자립과 독립의 지향 좀 더 독립성을 보장받는 경력을 쌓으려는 경향이 있다. 출처: 이세윤(2009) 다음으로 조직적 관점에서의 경력개발 모형으로 Alpin & Gerster(1978) 는 조직의 경력욕구와 개인의 경력요구의 조화에 초점을 두고 경력개발 모형을 개발하였다. 그 단계는 아래의 <표 Ⅱ-2>와 같다. <표 Ⅱ-2> Alpin & Gerster의 경력개발모형

Ⅱ. 이론적 배경 29 분류 내용 ∙ 종업원에 대한 평가 자료와 조직의 평가 정보는 경력정보센터 (career information center)로 보내짐 준비 및 개발단계 (preparation & development) ∙ 평가과정에서 나타난 경력개발에 필요한 여러 가지 요건을 충족시키는 과정 ∙ 목표에 의해 기술개발, 대인관계 능력개발, 개념적 능력개발 등으로 이루어짐 통합단계 (integration stage) ∙ 전 단계에 대한 분석결과에 의해 조직의 필요성 및 기회와 개인의 열망 및 목표를 모두 충족시킬 수 있는 직위에 전환배치가 이루어지는 과정 ∙ 배치가 완료되었다고 하여서 경력개발시스템의 역할이 끝나는 것이 아니고 배치는 계속적인 경력개발의 연속선상에 있음 ∙ 즉, 배치 결과의 피드백을 통하여 전 단계를 반복하게 됨 출처: 이세윤(2009) 이러한 경력개발 모형을 바탕으로 경력개발제도는 어떠한 요소로 구 성되어있는지 그 구성요소를 살펴보고자 한다. 경력개발제도는 경력목표, 경력계획, 경력경로, 경력개발, 환류 등의 요소로 이루어져 있다. 각 요소별 정의를 살펴보면 아래의 <표 Ⅱ-3>과 같다. <표 Ⅱ-3> 경력개발제도의 요소 정의 구분 정의 경력목표 개인이 조직에서 도달하려고 하는 최종의 직위(예: 기관장, 장관 등) 경력계획 경력목표를 설정하고 이 경력목표를 달성하기 위한 경력경로를 선택하는 과정 경력경로 개인이 설정한 경력목표에 도달할 수 있는 길이며, 개인이 경험했거나 앞으로 경험해야 할 직위의 연속을 의미 경력개발 개인은 경력계획을 수립하여 경력목표에 도달할 수 있는 경력경로를 설계 하며, 경력개발의 제반 활동을 통하여 자기 자신을 개발하고, 이를 통해 경력목표를 달성하게 됨 환류 목표와 실제 활동 사이에서 발생하는 오차는 피드백 과정을 거쳐 경력계획과 경력개발활동에 반영됨 출처: 중앙인사위원회(2006)

Ⅱ. 이론적 배경 31 <표 Ⅱ-4> 수평적 경력경로의 구분 구분 정의 기본경력경로 경영지원직군 즉, 재무회계, 인사, 총무 등과 같은 조직의 경영 및 운영관리에 필요한 기본적인 경영지원직군에 관한 경력경로 특수경력경로 IT, 엔지니어 등 전문기술서비스를 위한 특별한 자격기준이 요구되는 경력경로 전략경력경로 기획, 전략, 마케팅 등 업무숙달과 전문성 수준이 고려되고 중장기적인 전사전략에 따라 이동되는 경력경로 출처: 박명만(2011) 기본경력경로의 모형은 많은 조직에서 일반적으로 이용하는 모형인 Generalist Path모형과 Professionalist path 모형 그리고 Job Extension Path 모형 세 가지로 나누어 볼 수 있다(Bearingpoint Methology, 2008). 세 가 지 모형에 관한 자세한 내용은 아래의 <표 Ⅱ-5>와 같다. <표 Ⅱ-5> 기본경력경로 설정 모형 구분 Generalist Path Professionalist path Job Extension Path 모형 방식 ∙직군전문성 기반 관리자 모형 ∙탐색기: 직군 간 이동 허용 ∙심화기: 직군전문성 강화주력 ∙활용기: 직군 간 이동 허용 ∙직군전문성 육성형 모형 ∙탐색기: 직군 간 이동 허용 ∙심화기: 직군전문성 강화 주력 ∙활용기: 직군 내에서만 이동 ∙직렬경험 확대형 관리자 모형 ∙탐색기: 직군 내 이동만 허용 ∙심화기: 타직군 경험 확대 ∙활용기: 직군 간 이동 허용 장점 ∙개인별 주전공 직군전문성을 바탕으로 관리자 역량 확보 가능 ∙직군 최고 전문가로 조직 내 해당 분야 전문성을 인정받고 기여함 ∙채용부터 전문분야 요건 선발, 해당직렬 전문가 육성 용이 단점 ∙탐색기에 개인 적성에 맞는 직군 채택이 가능하도록 관련 정보지원 필수, 경력상담 지원 ∙관리자에 상응하는 직군전문가 로서의 조직 내 인정과 지위가 보장되어야 함 ∙심화기 타직군 이동시 희망 조사를 통한 희망조사를 통한 직군이동계획서 작성이 요구됨 출처: 박병만(2011)

Ⅱ. 이론적 배경 35 경력희망을 전원 수용하기 어려운 현실에 운영상의 딜레마가 있다. 그러 므로 제도화에 대한 신중한 접근이 무엇보다도 중요하다. 이를 바탕으로 보완해야 할 점들을 살펴보면, 첫째, 개인의 적성을 정 확히 찾아내는 장치가 개발되어야 한다. 현재 시행되고 있는 인성검사, 적성검사 등의 타당도와 신뢰도를 검증하고 보완하는 작업이 필요하다. 둘째, 직무적합성을 감안한 채용이 시도되어야 한다. 현행의 집단선발, 집단배치의 방식을 지양하고 직급별, 직무별 인재요건과 개인의 희망 및 적성을 고려하여 선발하고 배치함으로써 경력개발이 채용단계에서부터 정상화 될 수 있도록 하여야 한다. 셋째, 경력개발 실행도구의 개발이 필 요하다. 현재의 직무 분류체계를 더욱 체계화시키고 직무요건을 고려하 여 경력경로를 다양하게 설계하는 작업이 필요하다. (주)LG생활건강 경력개발제도3)는 초기에 개인 육성차원의 전문 인재 육성활동을 시작하였고, 정기적인 사원평가를 통하여 자기개발계획수립 과 희망직무 이동계획을 실시하는 등 직무순환 관련 활동을 정기화하였 다. 2000년대 들어와서는 노동시장의 여건이 경쟁의 격화로 이어지면서 인재확보의 중요성이 점차 커지면서 핵심인재 육성과 관련 활동에 집중 하기 시작하였다. 즉, 핵심인재의 확보와 유지에 따라 조직역량과 사업 전략 수행이 크게 좌우된다는 점을 경력개발구도에 반영한 것이라 할 수 있다. 골자는 첫째, 직군별 역량모델에 근거한 개별적인 경력육성이라는 점 이다. 경력개발체제를 구축하던 초기에는 조직 차원의 인재육성에 중점 을 두었다가, 점차 개인이 자신의 직무이동계획을 수립하고 회사는 이를 지원하는 방법으로 바뀌었고, 결국 직무역량중심의 인재육성체제로 틀 을 잡게 되었다. 이러한 체제 운영의 일환으로 매년 약량 사전의 새 버 전을 만들어 직분별로 요구되는 교육훈련 체계와 직무역량 프로파일을 연계하여 구성원들의 직무이동 희망이나 CDP 계획 수립에 활용한다. 둘째, 인재 육성의 이원화이다. 인재는 사업수행의 핵심이 되는 우수 인재인 ‘핵심인재’와 사업 직능에서 꼭 유지해야 할 핵심인력인 ‘전문인 3) (주)LG생활건강 경력개발제도는 이기성(2006)을 토대로 작성함

36 사회복지사의 경력개발 방안 연구 재’로 이원화되어 육성된다. ‘핵심인재’ 육성은 직무순환, 교육, 자기계 발 등을 통한 핵심인재군 육성활동, succession planning을 통한 후계자 선정 및 육성, 그리고 예비핵심인지군(HIP: High Potential Individual)선정 등을 통하여 매년 엄격한 성과평가 및 자질평가를 시행하여 퇴출과 합 류를 계속하면서 이루어진다. ‘전문인재’는 핵심사업 수행을 위한 주요 직능별 전문가를 선정하여 조직 내 후계자 풀과 별도로 핵심인재군으로 분류되어 양성된다. 셋째, 직무순환제의 강화를 꼽을 수 있다. 이전까지 중점을 두었던 제 도변화에서 벗어나 팀장의 책무성을 강화함으로써 직무순환제 운영의 실효성을 제고시키고 경력개발관리의 효과성을 증진시킨다. 과거의 형 식적으로 시행되어 왔던 경력개발활동의 내실을 기하기 위하여 직무이 동희망 조사를 평가와 연계하여 실시하고, 그 결과를 팀장의 부하 육성 도 평가에 반영함으로써 리더들이 팀원들의 직무순환에 실질적인 관심 을 갖게 하여 제도의 내실을 기대하고 있다. 중앙정부의 경력개발제도 도입현황4)을 살펴보자면, 우리나라 정부가 경력개발제도를 도입하게 되기까지는 매우 긴 시간이 걸렸다. 1999년 국 민의 정부시절 공무원 전문성 강화차원에서 경력개발제도 도입이 검토 되기 시작한 이루 제도 도입이 연기되다가 2003년 참여정부 출범이후 인사개혁 로드맵에 정식으로 등재되면서 경력개발제도는 정부 부처에 가시적으로 도입되기 시작하였다. 특히 2006년부터 국무조정실이 주관 하는 정부 업무평가 인사부문 평가지표에 ‘경력개발제도 도입 추진 노 력도’가 포함되면서 각 부처는 앞 다투어 경력개발제도 설계와 도입계 획을 수립하고 있으며 중앙인사위원회, 문화관광부, 기상청, 건설교통부, 과학기술부 등은 경력개발제도 도입･선도 부처로 알려져 있다. 정부혁신지방분권위원회 보고서(2007)에 의하면 경력개발제도 도입 추진과정에서 다음과 같은 문제점들이 나타났다. 첫째, 경력개발제도 도 입정책 추진과정에서 공무원들에게 정확한 이해와 도입취지에 대한 공 감대 형성을 위한 주기적 교육과 제도 도입의 필요성에 대한 설득이 미 4) 중앙정부의 경력개발제도는 임도빈 외(2007)을 바탕으로 작성함

Ⅱ. 이론적 배경 37 흡했다. 각 부처가 앞을 다투어 경력개발제도 운영시스템만 구축해 놓은 상태로 직원들의 이해와 순응 과정이 생략되어 직원들의 무관심으로 경 력개발제도의 운영이 제대로 이루어지지 못하고 있다. 둘째, 중앙인사위 원회가 제시하는 경력개발제도 운영지침을 획일적으로 추진함으로써 각 부처의 특수성을 반영하기 어려운 실정이다. 셋째, 선호보직과 비선호 보직 간의 문제로 선호부서에 대한 쏠림현상으로 인원배정의 불균형이 나타나 경로별 관리에 문제가 발생하고 있다. 이러한 현상을 해소할 객 관적인 기준과 우열 판정 수단이 없는 경우, 경력개발제도의 자발성 부 여 시도는 무력화된다. 넷째, 인사권자의 인사권 제약으로 인한 인력 활 용의 신축성 상실이 장애요인으로 작용하고 있다. 사회복지분야에서 경력개발제도와 관련한 연구는 사실 미비한 것이 사실이지만 이채욱(2008)의 연구에서는 사회복지사 직무구조 분석 결과 를 바탕으로 직무분석을 실시하여 해당 직무에서 필요로 하는 역량을 도출한 후 이를 활용하여 사회복지 현장에서 사회복지사의 경력개발을 위한 사회복지 조직의 역할, 상사(수퍼바이저)의 역할, 사회복지사 개인 의 역할에 대한 방안을 제시하였다. 사실 사회복지분야에서의 경력개발 제도는 기업과 비교해서는 아직도 걸음마 수준이라고 할 수 있다. 특히 종합사회복지관에서 근무하고 있는 사회복지사의 경우, 전문적으로 한 분야에서만 업무를 실시하고 있는 것이 아니라 행정, 사례관리, 지역사 회조직화 등 종합사회복지관 내 업무를 총망라하여 실시하고 있기 때문 에 본인이 전문성을 갖추기 위한 업무만을 실시할 수 있는 근무환경을 아니라고 할 수 있다. 이러한 업무 환경적인 요소도 고려하여 종합사회 복지관에서 근무하고 있는 사회복지사의 경력개발제도를 개발하여야 하 겠다.

42 사회복지사의 경력개발 방안 연구 구분 성별 연령 직급 근속년수 1 남 40대 부장 17년 2개월 2 남 30대 부장 12년 3 여 30대 과장 11년 4 여 40대 과장 10년 2개월 5 여 40대 부장 16년 6개월 선행 연구에 대한 문헌분석을 통해 종합사회복지관의 주요업무를 파 악하여 직무분석을 위한 기초자료를 마련하고 업무 수행에 필요한 역량, 역량에 대한 정의와 행동지표 사례를 취합하였다. 사전 자료를 바탕으로 대표직무 선정과 직무역량 모델링을 위한 FGI가 진행되었다. FGI 시 사 전 자료를 활용한 이유는 FGI가 제한된 시간으로 운영되며 참석자들이 직무분석과 역량 정의, 행동지표를 작성하는데 익숙하지 않기 때문에 정 해진 시간 내에 결과물을 산출하기 힘들다고 판단했기 때문이다. FGI 활동 양식은 McCllelland의 직무역량평가방법(JCAM), Spencer & Spenser (1993)가 제시한 준거집단을 이용한 고전적 연구방법/전문가 패 널에 의한 단축형 연구방법/미래형 직무 또는 1인 직무에 대한 연구방 법, Lucia & Lepsinger의 역량모델 개발방법, Dubois의 역량모델 개발방 법, 역량기반의 교육과정개발을 위해 활용되어지는 직무분석 방법의 일 환인 DACUM 등을 통합해서 구성하였다. 전문가 검증을 통한 역량모델 수정･보완 단계는 FGI 활동 결과에 대 해 역량명 및 정의가 유사한 경우 역량을 통합하였으며, 누락된 역량을 추가하는 역량 수정･보완 활동을 2차례 반복하였다. 대상은 경기도 내 종합사회복지관에서 근무 중인 과장급 이상의 사회 복지사 12명이며, 이들의 인구통계학적 특성은 아래의 <표 Ⅲ-1>과 같 다. 그리고 전문가 검증은 대학의 사회복지학과에 재직 중인 세 명의 교 수가 참여하였다. <표 Ⅲ-1> 포커스그룹인터뷰 참가자 특성

Ⅲ. 연구방법 45 고용상태는 정규직이 225명(91.1%), 비정규직이 22명(8.9%)으로 정규 직이 응답의 많은 비중을 차지하고 있었다. 현재 기관에서 근무한 경력을 살펴보면 3년 미만이 101명(40.9%), 3년 이상 5년 미만이 47명(19.0%), 5년 이상 7년 미만이 23명(9.3%), 7년 이상 10년 미만이 30명(12.1%), 10년 이상 15년 미만이 34명(13.8%)이었으며, 15년 이상은 12명(4.9%)이었다. 조직의 특성으로는 복지관유형인 가형, 나형, 다형을 응답하도록 하였는 데, 가형이 151명(61.1%), 나형이 71명(28.7%), 다형이 25명(10.1%)이었다. 3 연구도구 본 연구는 경력개발제도에 관한 인식, 경력개발제도 도입 및 운영조건 그리고 직무전문역량별 중요도와 실행도를 측정하였다. 경력개발제도 인식조사는 박용석(1993)과 이종상(1997)의 연구에서 활 용한 경력개발제도 구성요인 측정항목을 재구성하여 적용하였다. 박용 석(1993)은 기업체 종업원의 태도조사를 중심으로 한 경력개발 제도에 관한 연구에서 Rothenbach(1982)의 경력개발 관련 요인 분석에 의거한 5 개의 변수항목을 사용하였으며, 이종상(1997)은 종업원 개인적 측면의 변수 이외에 조직적 측면의 변수를 추가하였다. 본 연구는 경력개발제도 의 개인적 측면과 조직적 측면을 측정하기 위하여 위의 두 연구에서 사 용한 경력개발제도 구성요인을 통합하여 경력개발인지, 경력기회의 공 정성, 경력개발에 대한 상사의 관심, 경력개발에 대한 조직의 관심, 경력 개발에 대한 개인의 관심, 경력만족, 경력개발제도 운영을 위한 운영체 계 등의 7개 영역으로 설문지를 구성하였다. 다음으로 경력개발제도의 도입 및 운영조건을 측정하기 위해 이와 관 련한 구체적인 방법을 중심으로 구성하였다. 평, 2000m2이상), 종합사회복지관 ‘나형’(300~600평, 1000~2000m2), 사회복지관 ‘다형’(300평 미만, 500~1000m2)등으로 분류된다(전해왕 외, 2008).

Ⅳ. 연구결과 53 구분 문항 평균 표준편차 순위 조 직 관 심 기관으로부터 내가 받을 수 있는 훈련과 교육기회를 분명히 알 수 있다. 3.3441 .90110 1 나는 경력계획을 어떻게 세워야 할지 결정하였다. 2.8704 .95818 3 나는 직무수행 능력을 향상시키기 위한 확실한 개인적 목표를 가지고 있다. 3.1903 .92406 2 나의 경력관리에 대한 인사부서의 관심은 적절하며 체계적 이다. 2.7773 .86662 4 개 인 관 심 나의 직무와 관련한 일이 아니라도 경력 향상을 위해서라면 어떤 일라도 흔쾌히 하겠다. 3.5789 .85114 2 나는 현재 나의 역량과 능력수준을 분명히 깨닫고 있다. 3.4899 .70343 3 나는 기관 내부에서 나의 경력을 성장시키고 발전시킬 수 있는 기회가 있는지 적극적인 관심을 가지고 눈 여겨 보고 있다. 3.4170 .84596 4 나는 나의 업무에 적극적이다. 3.8097 .72711 1 경 력 만 족 현 직책과 소속 부서 업무는 나에게 가장 적합하다. 3.3765 .89257 3 나는 나의 전공과 밀접하게 관계된 일을 하고 있다. 3.7368 1.07047 1 나의 직업에 만족하며 천직으로 생각한다. 3.3725 .96637 4 내가 담당하고 있는 직무는 도전적이다. 3.3927 1.00184 2 나의 경력목표에 대한 접근이 대체로 잘 되어가고 있다. 3.0526 .78687 5 나는 내가 담당하고 있는 직무의 가치에 합당한 연봉을 받고 있다. 2.7652 1.00886 6 운 영 체 계 직원을 위한 복리후생 제도가 잘 되어 있다. 2.9231 .93169 5 승진 및 보직에 대한 기회는 공평하게 보장되어 있다. 2.9717 .94740 2 교육훈련 체계가 체계적으로 수립되어 있다. 3.0567 .88162 1 경력개발을 위한 적절한 정보가 제공되고 있다. 2.9676 .87824 3 우리 조직의 인사정책은 잘 되어 있다. 2.9352 .87644 4 전체 경력개발제도인식 및 현황과 관련하여 높은 점수를 나타낸 것은 직무자 자신의 업무에 대한 적극성(3.81)과 전공과의 밀접성(3.74), 경력 향상을 위한 직무자 자신의 노력의지(3.58), 자신의 역량수준에 대한 인 식(3.49) 이었다. 낮은 점수를 나타낸 요소를 살펴보면 직무수행결과에 따른 적절한 보

64 사회복지사의 경력개발 방안 연구 변수 구분 빈도(명) 백분율(%) 경력개발 지원방법 중 가장 효과적인 방법은 무엇이라고 생각하십니까? ‘근무시간 내’의 학습과 자기개발 참여 용이성/활용 156 21.0 조직차원의 학습/ 자기개발 욕구조사 실시 105 14.2 연간 조직의 학습과 개발 관련 계획 수립/평가 100 13.5 사회복지사의 경력개발은 직무이동이나 순환보다는 해당 직무에 대한 전문성을 중심으로 진행되는 현장의 특성을 반영하는 결과라 하겠다. 전 문성을 개발하는 부분에 있어서 사회복지사는 진학과 특수한 분야의 자 격증 과정지원을 원하고 있고, 직급자 집단은 리더십과정 등의 전문교육 을 효과적인 방법으로 생각하고 있었다. 사회복지관에서의 경력개발 지 원정책은 현재의 직무와 직급, 근무년한 등을 고려하여 논의되어야 함을 보여주는 결과라 하겠다. 6) 경력개발 지원방법 경력개발을 위한 지원방법에 대한 조사결과는 다음의 <표 Ⅳ-14>와 같다. 총 8개 영역 중, 상위 3순위는 근무시간내의 학습과 자기개발 참여 용 이성, 조직차원의 학습/자기개발욕구조사, 연간조직의 학습과 개발관련 계획평가 지원방법인 것으로 보고되었다. 자기개발과 교육 참여가 직무 라는 인식이 조직내부에서 강화되어야 하고 직무분장 및 직원평가에 포 함되어야 하는 요소로 더욱 강조되어야 한다. 또한 자기개발계획 체계의 도입이 필요하다. 자기개발계획(IDP: Individual Development Plan)과 활용 은 사회복지계의 학습제도 중에서 가장 효과적인 방법 중의 하나로 보 고되어 온 바 있다. 또한 조직차원의 학습체계의 구축과 교육 주무부서 의 가동을 통한 욕구조사 및 이를 반영한 맞춤형 학습이 필요하다. <표 Ⅳ-14> 경력개발 지원방법 (N=247)

Ⅳ. 연구결과 73 역량명 역량정의 지역사회(주민)이해 지역사회 및 지역주민의 특성과 이슈 등을 이해하고 파악할 수 있는 역량 지역욕구조사/분석 지역사회 및 지역주민의 욕구를 파악하기 위해 다양한 방법으로 조사하고 그 결과를 분석하여 사업운영에 반영할 수 있는 역량 지역자원분석/관리 지역사회의 다양한 자원을 총괄적으로 파악, 분석하여 활용방안을수립하고 효과적으로 운용 및 관리하는 역량 지역사회네트워크 지역사회문제를 해결하고 성공적인 서비스 제공을 위해 다양한 지역사회기관 및 단체들과 상호 신뢰하는 분위기를 조성하고 이해 당사자를 설득하여 협력하는 관계를 만드는 역량 주민조직화 지역사회문제해결을 위해 지역주민을 설득하고 동기를 부여함으로써 모임을 촉진 및 조직화하고 참여를 유도해 낼 수 있는 역량 지역문제 해결기획력 지역사회 문제해결 및 욕구충족을 위한 방법을 설계하고 이를 실행하며 그 성과를 평가할 수 있는 역량 검증을 거쳐 직무역량 모델을 완성하였다. 그 결과는 <표 Ⅳ-24>, <표 Ⅳ -25>와 같다(나머지 역량 정의는 <부록-8>참조). <표 Ⅳ-24> 대표직무별 역량 대표직무 역량 사례관리 (13개) 클라이언트 욕구파악, 사례관리기록, 관련 법규 이해/적용, 사정, 자원확보/연계, 사례접수, 사례계획/목표수립, 점검/평가, 조정, 다문화 수용, 위기개입, 클라이언트 권익옹호, 사례회의운영 지역사회 조직화 (10개) 지역사회(주민)이해, 지역욕구조사/분석, 지역자원분석/관리, 지역 사회네트워크, 주민조직화, 지역문제 해결기획력, 지역사회활동, 지역사회홍보/아웃리치, 다문화수용, 주민리더발굴/양성 프로그램 개발 / 관리 (10개) 프로포절작성, 자원관리, 프로그램 전략수립, 조사설계/분석, 프로그램 운영/모니터링, 성과평가, 프리젠테이션, 프로그램 마케팅, 프로그램 예산수립 및 관리, 회의운영 조직관리/ 행정 (12개) 직원(팀원)육성과정개발/평가, 복잡한 문제해결/지원, 관련 정책과 법규이해/적용, 시설/장비안전관리, 인력관리, 재무회계관리, 직무 관리, 조직환경관리, 위기관리, 조직운영관리, 조직 서비스질관리, 조직 성과관리 <표 Ⅳ-25> 직무단위별 직무역량과 역량정의(지역사회조직화)

94 사회복지사의 경력개발 방안 연구 발에 대한 지원과 협조가 부족한 것으로 나타났다. 이러한 결과를 바탕 으로 경력개발제도를 다음과 같이 설계하였다. 종합사회복지관의 직무전문가 육성을 위한 경력개발계획(제도)는 구 성원이 자신의 경력목표에 따른 대표 직무분야를 선정하여, 해당 직무분 야 내에서의 성장과 개발을 원칙으로 한다. 즉, 개인이 욕구에 부합하는 직무분야를 선택하고, 이를 수행함에 있어서 필요한 직무요건(지식, 기 술, 태도 등)을 공개하여 자기 주도적인 개발계획을 수립하여 스스로 개 인의 전문능력 향상을 도모하고 자신이 계획한 목표를 달성하고자 하는 경력욕구를 충족시키는 것이다. 이를 위해 조직은 일을 통한 육성과 교육을 통한 육성이 조화를 이룰 수 있도록 지원체계를 마련하여야 한다. 또한 조직의 직속 상사가 직원 들에게 경력개발제도의 활용기회를 제공하고, 부하의 경력개발에 상담 자 역할을 수행할 수 있도록 상사에게 필요한 코칭스킬, 상담스킬, 새로 운 평가방법 등에 대한 교육이 지속적으로 이루어져야 한다. 1) 직무전문가육성 표준 직무경력 경로 사회복지사의 전문성을 강화하기 위한 직무경력경로는 직무별 전문성 에 대한 설문조사 결과와 사회복지사가 수행하는 직무내용을 반영하여 1차로 도출된 경력경로에 대해 자문위원의 검증회의를 통하여 설정하였 다. 설문조사에서는 직무전문성이 높은 직무를 묻는 질문에 사례관리, 조직관리 및 행정, 지역사회조직화, 프로그램 개발 및 관리의 순으로 나 타나 표준직무경로를 직급 내에서 하위직무를 거친 후 상위직무로 올라 가도록 하는 수직적(전통적)직무경력경로를 생각해볼 수 있다. 하지만 사회복지인력이 2~3개 업무를 동시에 수행하는 업무수행 실태와 업무특 성을 반영하여 [그림 Ⅳ-11]과 같이 개인이 여러개의 직무를 경험한 후 에 상위직급으로 올라가는 네트워크경력경로를 설정하였다. 즉, 사회복 지사는 우선 프로그램 개발 및 관리 직무, 지역사회조직화 직무 및 사례 관리 직무에 대한 경험을 쌓는 수평적인 직무경력경로를 설정하고, 그

96 사회복지사의 경력개발 방안 연구 주요 운영절차는 진단, 계획, 개발, 평가, 평가결과 확정 이후, 차년도 목표계획 작성의 순으로 이루어진다. 진단단계는 개인의 희망, 적성 등에 대한 자기 진단과 조직에서 자신 의 경력목표를 설정하는 단계이다. 자기진단은 자신의 위치파악과 경력 목표 선택을 위한 근원적 판단의 기초를 제공하며, 자신의 경력발전에 대한 장기적 안목을 갖게 한다. 자가진단의 방법으로는 서면인터뷰, 가 치관 조사, 성격유형 검사, 직업흥미도 검사, 경력지향유형척도, 경력닻 의 판정 등이 있다. 경력목표 설정이란 개인이 조직에서 도달하고자 하 는 최종의 직위 및 분야를 설정하는 것으로 경력목표를 설정하게 되면 자신의 미래를 정확하게 바라볼 수 있게 된다. 경력목표 설정 시에는 목 표 도달에 영향을 줄 수 있는 기회요인과 제약요인을 고려해야 할 것이 다. 조직에서는 구성원들에게 조직의 비전, 미션, 목표, 인력관리계획 등 의 정보를 제공하여 경력목표 설정 시 반영될 수 있도록 하여야 하며, 경력목표를 설정하는 스킬이 부족하거나 관련 정보가 부족하다면 이를 지속적으로 제공하여야 한다. 계획단계는 자신의 경력경로에서 필요한 개발계획을 작성하는 단계로 구성원은 개인별로 매년 경력개발계획을 수립하고 이를 직속 관리자 및 소속 부서장과의 경력상담을 통해 구체화한다. 경력개발계획은 경력목표 에 따른 해당 직무의 자격요건과 자신의 역량수준을 확인하여 부족하거 나 미흡한 부분을 중점적으로 개발하는 것으로, 개인의 책임 하에 작성하 고 실행하여야 한다. 조직에서는 경력개발계획 수립 가이드를 포함한 관 련 정보를 제공하여 구성원들의 경력개발계획 작성을 지원하여야 한다. 개발단계는 경력계획을 달성하기 위하여 개인 또는 조직이 실제 활동 에 참여하는 단계이다. 구체적인 실행 방법으로는 OJT, 교육･훈련, 학습 조직 참여 등이 있다. 교육･훈련은 경력개발제도를 실행함에 있어 매우 중요한 수단 중의 하나로, 경력목표를 설정한 구성원들의 수요를 정확히 파악하여 적절한 교육훈련 프로그램을 제공하여야 한다. 또한 조직은 구 성원의 경력목표가 현재 담당하고 있는 업무 범위를 벗어난다면 특정한 교육 및 훈련 프로그램에 참여시키는 방법 이외에 일시적인 과업부과,

98 사회복지사의 경력개발 방안 연구 이러한 경력개발제도는 기관의 수퍼비전 체계와 연계하여 진행될 수 있 다. 경력개발계획을 수립하고 경력개발활동을 진행하는 일련의 절차가 수 퍼비전 체계 내에서 운영된다면, 직원의 경력개발활동을 주기적으로 점검 하고 피드백 할 수 있어, 경력개발활동의 효과성과 효율성을 높일 수 있다. 3) 경력개발지원제도 경력개발지원제도란 경력개발을 원활히 수행할 수 있도록 지원해주는 다양한 프로그램으로 개인적 측면에서는 직원의 경력을 조직 내에서 적 극적으로 실현시키는 것이고, 조직 측면에서는 조직이 필요로 하는 인적 자원의 능력을 장래에 계속적으로 확보하고, 조직의 발전을 도모한다. 설문조사 결과, 경력개발지원을 위해 필요한 제도는 경력상담 및 코칭, 교육훈련체계, 인사평가 및 피드백, 경력계획과 경력수립, 직무순환으로 나타났다. 이와 같은 결과를 고려하여 종합사회복지관에서 활용할 수 있 는 경력개발지원제도는 다음과 같다. (1) 경력개발제도 상담센터 경력개발제도 상담센터는 직원들의 경력에 관한 정보를 수집･관리하 면서 직원들의 경력상담을 담당하는 조직이다. 구성원에 대한 직무내용, 지식과 기술 정도, 직무에 대한 적성, 희망직무 등과 같은 직원의 적성, 경력과 직무수행능력에 대한 정보를 파악하여 자원목록을 축적해두고, 경력개발을 위한 적절한 정보와 자료가 부족한 구성원들에게 능력개발 과 경력개발을 위한 상담을 제공하는 역할을 수행한다. 즉 경력자원센터 와 멘토링 시스템의 성격을 동시에 수행하는 것이다. 상담자가 직원을 1:1로 만나 상담을 진행하는 이러한 방식은 가장 흔히 사용되는 경력개 발 지원제도 중의 하나이다. 경력개발 상담은 외부 전문가나 조직 내 관 리자가 상담을 담당하게 된다. 전자의 경우는 전문지식의 적용과 객관적 입장에서의 상담이 가능한 장점이 있고, 후자는 조직의 기회와 상황을 고려한 실제적인 경력계획에 대한 제안을 제공하고, 경력개발을 지원할

100 사회복지사의 경력개발 방안 연구 <표 Ⅳ-37> 경력개발 워크숍 운영방법 구분 방법 대상선발 ∙ 동일 계층으로 구성하는 방법 ∙ 다양한 계층으로 구성하는 방법 워크숍 방법 ∙ 내부 멘토 혹은 상담센터, 담당부서에서 진행 (외부 전문가 초빙도 가능) ∙ 1회 20명 내외의 인원이 4~5명씩 팀을 이루어 논의 발표 및 토의 ∙ 각 팀의 발표에 대한 상대팀의 의견 교환 ∙ 워크숍 지도자(전문가)가 각 팀의 내용에 대한 총평 ∙ 각 팀의 결과에 대한 수정 및 방향 설정 출처: 경력개발제도 CDP 운영 매뉴얼, 중앙인사위원회 경력개발제도 인식현황 설문결과, 직급이 낮을수록, 근무년수가 낮을 수록 경력개발에 대한 인식이 낮을 것으로 나타나, 경력개발 워크숍과 세미나를 통해 경력개발에 대한 인식도를 높이고 역량강화하기 위한 동 기부여 접근이 강화되어질 필요가 있다. (3) 경력개발 동아리 제도 비슷한 관심사나 업무를 수행하는 사람들이 자신의 역량 강화를 위해 자발적으로 모여 학습하는 동아리를 조직 차원에서 지원하거나 활성화 하는 것이다. 자율성을 기반으로 유사한 분야에 관심을 가지고 역량을 강화하려는 사람들을 하나의 동아리로 구성하여, 주기적으로 활동 계획 을 수립하고 동아리 활동이 이루어지도록 한다. 이 때 조직은 동아리 운 영을 위한 일정부분의 재정 지원이나 기타 동아리 활성화 방안을 제공 함으로써 동아리가 자발적으로 운영될 수 있도록 한다. 또한 조직의 관 리자급을 참석시켜 동아리 활동 발표회를 갖고 포상을 할 수 있다. (4) 사내 공모제 (job-posting) 종합사회복지관 종사자들은 여러 분야의 직무 전문성을 경험한 후 한 분야의 전문가로 성장하는 형태의 경력경로를 희망하였고, 본 연구에서

Ⅳ. 연구결과 101 설정한 경력경로도 이와 동일하다. 구성원이 조직에 근무하는 일정기간 동안 여러 분야의 직무를 경험하기 위해서, 조직은 직무순환제나 사내공 모제와 같은 제도를 통하여 새로운 직무를 경험할 수 있는 기회를 제공 하여야 한다. 사내 공모제는 조직에서 공석이 생길 경우, 조직외부에서 인원을 충원 하지 않고 조직내부에서 새로운 사람을 선발하기 위해 사내 공고를 통 해 구성원들로부터 지원을 받고, 적합한 사람을 선발하는 제도이다. 사 내 공모제를 통해 구성원은 자신이 희망하는 직무를 수행할 수 있는 기 회를 부여받을 수 있다는 기대로, 지속적으로 자신의 역량을 평가하고 개발하고자 노력하며 자신의 경력목표를 분명히 할 수 있을 것이다. 제 도를 시행하려면 우선 사내 공문이나 회람 등을 통해 자세한 내용을 공 지하고 지원에 관한 사항을 알려야 한다. 신청자가 접수되면, 일정기준 에 따라 서류전형을 거친 후, 면접을 통해 최종 확정자를 결정하게 된다. <표 Ⅳ-38> 사내 공모제 운영절차 절차 방법 공고문 게시 ∙ 모집부문, 인원, 근무지, 자격요건, 응시방법 등을 기재하여 공고문 게시 신청자 접수 ∙ 2주 내･외의 신청기간을 통한 신청자 접수 서류 전형 ∙ 지원사유, 경력 및 적성, 현 소속부서의 인력현황 등의 전형기준에 따라 서류전형 실시 면접 전형 ∙ 면접 대상자에게 개별 연락 후, 면접을 실시∙ 심층면접, 프리젠테이션, 시험 등도 활용 가능 인사발령 ∙ 최종 합격자의 소속팀장과 협의 또는 통보를 거친 후, 공모부서로 이동 이와 더불어 사내 공모제를 시행할 경우, 공모대상 직무를 신중히 검 토하여 선정할 필요가 있으며, 사내 공모과정과 지원자에 대해서는 철저 히 비밀에 부쳐져야 한다. 최종 합격자의 이동과 관련하여 현 소속팀장 과의 갈등이 있는 경우는 관련부서의 적극적인 조정과 중재가 필요하다.

102 사회복지사의 경력개발 방안 연구 (5) 인사관리시스템 구축 경력개발제도가 원활히 이루어지기 위해 무엇보다 필요한 것은 인사 관리시스템의 구축이다. 구성원의 기본 인사정보, 경력목표, 보유역량, 직무경력, 교육이수현황, 성과평가결과 등의 정보가 축적되어 있는 인사 관리시스템은 개인의 경력개발을 지원하는데 가장 기초적인 자료가 되 기 때문이다. 따라서 조직은 인사관리시스템을 구축하고 구성원의 데이 터를 지속적으로 관리하여야 한다. 최근에는 e-HR의 기능에 학습관리시 스템을 연계한 형태로 인사관리시스템을 구축하기도 한다. 인사관리시 스템을 구축할 여력이 되지 않는다면, 다른 형태의 관리방법을 사용하여 구성원의 인사데이터를 수집하고 업데이트해야 한다. 5 경력개발제도를 연계한 직무전문가 육성체계 1) 역량개발계획 역량개발계획은 자기 주도로 경력목표를 설정하고 교육훈련과 학습을 통해 역량을 개발하며, 이를 통해 경력을 개발해 가는 것을 말한다. 역량 개발계획은 본인, 상사, 교육주관부서 등과 같은 주체들 간에 역할 분담 을 통해 발전될 수 있다. 본인은 담당업무(일상 업무, 업무 개선, 조직 기여)의 업무수행 계획과 자기개발계획을 통해 1년 간의 경력개발계획을 수립하여 1, 2차 평가자 와 협의 후 확정하여야 한다. 또한 개인별 자기개발계획은 현재 Position 과 희망 Position별로 요구되는 역량의 내역과 수준을 근거로 작성하여 역량격차가 큰 항목에 우선하여 자율학습, 교육참여, 프로젝트, 과제참 여 등을 이용하여 역량개발 계획을 수립해야 한다. 상사는 후배들이 당해년도 담당 업무현황에 따라 업무수행, 경력개발, 역량개발 목표를 공동으로 설정해야 하고, 학습계획과 경력계획이 현실

Ⅳ. 연구결과 107 항목 내용 진단목적 ∙ 역량진단 결과에 따른 역량개발 진단대상 ∙ 본인진단 ∙ 본인에 대한 상사진단 ∙ 본인진단과 상사진단을 원칙으로 하되, 도입 초기에는 본인진단만 실시하고 일정시점 이후부터는 상사가 참여하는 다면진단을 실시를 검토함 3) 역량모델 활용방안 직무역량 모델링 결과에 따른 도출된 역량에 대해 종합사회복지관 사 회복지사들의 현재의 모습(As-is)인 역량의 발휘정도를 확인하고 부족한 역량수준을 높이기 위한 활동이 필요하다. 이러한 역량수준을 진단하는 방법에는 본인 스스로 진단하는 방법, 본인과 상급자가 참여해서 진단하 는 방법, 그리고 본인과 타인(상급자, 동료, 부하 등)들이 참여해서 진단 하는 방법 등이 있다. 종합사회복지관의 직무역량 진단은 사회복지사의 육성방향 및 전략에 따라 본인이 자신을 바라보는 자기진단 방식과 상급자의 부하진단 방식 을 선택적으로 실시할 수도 있고 양자를 모두 실시할 수도 있다. 다만, 자가진단의 경우에 자신의 역량에 대한 과대평가의 오류를 줄이고 실질 적인 역량수준 향상을 위해서 상사진단을 병행하여 실시하는 것이 효과 적이라고 판단된다. 종합사회복지관의 직무역량 진단방법설계<표 Ⅳ-40>에는 진단대상, 진단도구, 진단절차, 피드백, 요구수준 등의 요소로 구성할 수 있다. 진단 도구는 직무단위별 역량에 대한 역량진단문항(행동지표)을 이용해서 진 단도구를 설계하고 각각의 문항은 5점 척도를 적용하였으며 <표 Ⅳ-41> 과 같다. 진단도구는 본인용과 상사용으로 구성되며, 본인용은 역량별 행 동지표에 대한 자신의 발휘 수준을 파악하고 상사용은 상사 본인이 평가 하는 후배들이 해당 역량에 대해 발휘(실천)하는 수준을 파악한다. <표 Ⅳ-40> 역량진단 방법 설계

108 사회복지사의 경력개발 방안 연구 항목 내용 진단내용 ∙ 본인용 : 역량별 행동지표에 대한 발휘수준∙ 상사용 : 후배의 역량에 대한 요구수준과 행동지표에 대한 발휘수준 진단도구 ∙ 진단도구 개발시 고려사항 : 직급별 근무연한과 경험 차이에 따라 발휘되는 직무역량의 차이 반영 진단절차 ∙ 개발계획 합의 → 진단실시안내 → 진단자(본인 및 상사) 지정 → 진단 → 집계 → 피드백 → 역량개발활동 → 개발계획 합의 분석 및 피드백 ∙ 개인차원에서의 역량수준 (본인과 상사와의 수준차이, 본인과 전체평균과의 차이 등) <표 Ⅳ-41> 직무역량 진단도구 * 본 설문은 해당 역량에 대한 귀하의 현재 발휘수준을 진단하기 위한 것입니다. 해당하는 번호에 ✔표 해주십시오. 구분 의미 척도 및 수준 1 2 3 4 5 발휘수준 직무수행에 있어서 해당역량을 활용하여 성과를 창출하는데 있어서 해당 역량의 행동지표 발휘 수준 매우 그렇다 그렇다 보통이다 아니다 매우 아니다 요인 정의(요인설명) 진단문항 발휘 수준 1 2 3 4 5 주민 조직화 종합사회복지관 업무추진을 위해 이해당사자를 설득함으로써 쌍방이 만족할 수 있는 방향 으로 대안을 찾아내고 합의를 도출하는 역량 다양한 주민의 의견과 생각을 적극 수렴할 수 있는 활동력을 갖춘다. 주민 스스로가 주체가 되어 문제를 해결할 수는 주민모임을 조직한다. 업무추진을 위해 지역의 이해 당사자를 설득하여 상호간에 윈-윈할 수 있는 합의를 도출해 낸다 자원관리 (인적/ 물적) 효율적 인적자원의 관리/운영을 위하여 공익, 인턴 채용, 활용 방안을 수립하여 효과적으로 인력을 운용,관리하고 교육시설, 장소 등 대외업무협조, 사무행정/ 교육지원을 수행하는 역량 각 문제 및 욕구해결에 필요한 투입자원을 상황에 맞게 적절해 배분함으로써 자원 효율성을 극대화 한다 업무수행에 필요한 자료 및 분석 결과를 활용하여 의사결정에 참고 한다 자원의 수준을 점검하고 효율적 관리를 위한 체계적인 자원관리 시스템을 수립한다.

114 사회복지사의 경력개발 방안 연구 있도록 경력개발체계를 구축하고자 하였다. 경력개발에 대한 인식은 근속년수에 따른 차이가 통계적으로 유의미 한 결과를 나타냈다. 특히 근속년수가 7년 이상인 사회복지사의 경력개 발에 대한 인식이 가장 높았으며, 3년 이상에서 7년 미만의 사회복지사 집단에서는 경력개발에 대한 인식이 가장 낮았다. 이를 토대로 3년 이상 에서 7년 미만의 사회복지사들에게 소진과 동기부여 및 리더로서의 준 비에 관한 접근이 더 필요할 것이라고 사료된다. 이와 더불어 3년 미만 사회복지사 집단들에게도 경력개발에 대한 인식을 체계적으로 가질 수 있도록 기관 차원에서 지원이 필요하다. 직급별 분석결과 역시, 근속년수와 비슷한 양상으로 나타났다. 과･부･ 국장급 사회복지사의 경력개발에 대한 인식이 가장 높은 반면 일선 사 회복지사급 집단에서는 그 점수가 낮은 것으로 분석되었다. 이는 입사초 기부터 경력개발에 대한 인식도를 높일 수 있는 방안을 구축하여야 함 을 알 수 있다. (2) 경력개발제도 도입 및 운영조건 분석결과 다음으로 경력개발제도 도입을 위한 운영조건에 대한 설문분석 결과 는 다음과 같다. 경력개발을 위한 선결조건으로는 직무분석 및 직무분장 등을 통한 직 무관리가 가장 필요하다는 의견이었으며, 그 다음으로 보상체계, 업무환 경개선으로 분석되었다. 직급별로 구분하여 분석한 결과에서도 직무관 리가 가장 응답빈도가 높았으며, 사회복지사, 대리/주임/선임급에서는 보 상체계가 과･부･국장급에서는 조직미션과 비전수립의 응답 빈도가 가장 높았다. 조직 내에서 가장 선호하는 보상방법은 성과급지급이 월등하게 많은 응답빈도를 나타냈다. 다음으로 경력개발 지원을 위해 필요한 제도로는 경력상담 및 코칭, 교육훈련체계, 인사평가 및 피드백 순으로 나타났고 직급별로도 비슷한 응답결과가 나타났다. 경력개발을 하지 못하는 이유로는 업무과중으로 인해 시간을 내기 어

Ⅴ. 결론 115 렵다는 의견이 가장 많았으며 경력개발체계의 미흡 그리고 조직의 경력 개발지원 및 협조부족 순으로 분석결과가 나타났다. 직급별로도 업무과 중으로 인해 시간을 어렵다는 의견이 가장 높았으며, 대리/주임/선임급 에서는 업무공백에 대한 우려의 의견도 응답빈도가 높았다. 경력개발을 위한 역량강화방법으로는 수퍼비전(Supervision) 체계 구 축, 안식년제도와 연구휴가제 그리고 자격증 과정 지원 순으로 나타났으 며, 직급별로는 사회복지사급에서는 안식년제도와 연구휴가제가 높았으 며, 대리/주임/선임급과 과･부･국장급에서는 리더양성과정/직급자교육의 응답빈도가 높았다. 경력개발 지원방법으로는 ‘근무시간 내’의 학습과 자기개발 참여 용 이성/활용이 가장 응답빈도가 높았고, 다음으로 조직차원의 학습/자기개 발 욕구조사 실시, 연간 조직의 학습과 개발 관련 계획 수립/평가 순이었 다. 직급별로는 과･부･국장급에서는 경력개발 지원방법으로 경력개발 관련 명문화의 응답 빈도가 가장 높았다. 경력개발에 대한 선호하는 유형은 ‘여러 분야의 직무를 경험한 후 한 분야의 전문가로 성장하고 싶다.’라는 유형의 응답빈도가 가장 높았다. 이는 직무순환에 관한 욕구가 높은 것으로 해석할 수 있으며, 이 결과는 직무순환과 경력개발계획이 함께 조화를 이루어 진행되어야 함을 의미 한다. 이와 더불어 직무전환에 관한 응답에서는 근속년수 7년 이상~10년 미 만 집단이 가장 직무전환을 희망한다는 응답결과가 나왔으며 다음으로 3년 이상~7년 미만 집단이 높은 것으로 나타났다. 이 두 가지 설문문항 을 분석한 결과를 토대로 직무전환 및 직무순환은 근속년수, 사회복지사 의 역량수준 등을 고려하여 이루어져야 할 것이다. 경력개발제도 도입과 운영조건에 관한 설문분석 결과를 종합적으로 살펴보자면 직급별, 근속년수별로 차이가 있는 것으로 분석되었다. 이는 연구결과에도 반영을 하였듯이 향후 기관차원에서 경력개발제도를 실질 적으로 운영 시 참고해야 할 사항이다.

116 사회복지사의 경력개발 방안 연구 (3) 직무전문역량 설문분석결과 직무전문역량은 ‘2013년 사회복지관 운영관련 업무처리’와 포커스그 룹인터뷰(FGI)결과를 토대로 사례관리, 지역사회조직화, 프로그램 개발 및 관리, 조직 관리 및 행정 4가지 직무전문역량으로 구분하였으며, 각 각의 역량에 대해 중요도와 실행도를 파악하여 IPA분석방법과 T-test방 법을 이용하여 분석하였다. 분석결과는 다음과 같다. 첫째, 사례관리 직무의 경우, 클라이언트 욕구파악, 사례관리기록, 사 정, 자원확보/연계 역량 등이 중요도와 실행도가 높게 나타나 지속적으 로 유지해야 할 역량으로 나타났고, 관련 법규 이해/적용, 점검/평가 등 의 역량은 중요도와 실행도가 모두 낮아 점진적으로 개선해야 할 역량 으로 분석되었다. 마지막으로 사례조정과 사례회의 운영 역량은 실행도 는 높지만 중요도가 낮은 과잉영역으로 분석되어 향후 효율적으로 운영 할 수 있는 방법을 강구해야 할 것이다. 둘째, 지역사회조직화 직무는 중요도와 실행도가 모두 높게 나타난 지 속유지영역은 지역사회욕구조사/분석, 지역사회네트워크, 주민조직화 역 량으로 나타났으며 실행도는 높지만 중요도는 낮은 과잉영역은 지역사 회홍보/아웃리치 역량으로 나타난 향후 개선이 필요함을 알 수 있다. 셋째, 프로그램 개발 및 관리 직무는 실행도는 높지만 중요도가 낮은 역량으로 프로그램 운영/모니터링 역량이었으며 이에 대한 효율적 운영 방안을 구축해야 할 것이다. 마지막으로 조직 관리 및 행정 직무는 조직서비스 질 관리 역량이 과 잉영역으로 분석되었다. 이는 조직 내에서 제공되는 서비스의 양도 중요 하지만 그 서비스의 질에 대해 다시금 생각하고 효과적인 방법을 모색 해야 할 것이다. 2) 경력개발제도 설계 먼저 직무전문가 육성을 위한 표준 직무경력 경로는 설문조사 결과를 반영하고 전문가 자문을 거쳐 설정하였다. 종합사회복지관에 근무하는

Ⅴ. 결론 117 사회복지사는 우선 프로그램개발 및 관리 직무, 지역사회조직화 직무, 사례관리 직무에 대한 경험을 쌓는 수평적 직무경력경로를 설정하고, 그 이후에 조직관리 및 행정 직무를 수행하는 수평적인 경력경로와 수직적 인 경력경로를 병행하는 방식으로 도출되었다. 그리고 종합사회복지관의 경력개발제도 운영에 있어서는 진단, 계획, 개발, 평가단계를 거치고 평가결과에 따라 직무이동 및 승진, 보상, 추가 적인 교육훈련을 하는 절차를 제안하였고, 각 단계별로 개인과 조직 및 상사의 역할을 제시하였다. 이러한 경력개발제도는 기관의 수퍼비전 체 계와 연계하여 진행된다면 직원의 경력개발활동을 주기적으로 점검하고 피드백을 할 수 있어 효과성과 효율성을 높일 수 있을 것이다. 한편 경력개발을 원활히 수행할 수 있도록 지원을 위한 프로그램으로 는, 직원들의 경력에 관한 정보를 수립하고 관리하면서 경력상담을 담당 하는 상담센터 운영, 직원들의 경력개발계획에 대한 실제적인 논의를 할 수 있는 경력개발 워크숍과 세미나, 비슷한 관심사나 업무를 수행하는 사람들의 자발적인 학습동아리인 경력개발동아리제도, 그리고 사내공모 제 및 인사관리시스템 구축이 필요하다. 3) 경력개발제도를 연계한 직무전문가 육성체계 경력개발제도를 연계한 직무전문가 육성체계는 수요자 중심의 지속가 능한 교육, 직무역량 향상을 위한 최적화된 교육, 활용도가 높은 교육을 원칙으로 하였다. 교육과정로드맵은 FGI 결과, 설문조사 결과를 반영하 여 체계적이고 단계적인 교육과정로드맵을 수립하였다. 직무전문교육 트랙은 공통교육, 사례관리, 지역사회조직화, 프로그램개발 및 관리, 조 직관리 및 행정으로 구분하였고, 각 교육과정은 기초, 중급, 고급 과정 분류하여 제시하였다. 이 교육과정로드맵은 각 직무별 역량제고를 위한 핵심교육에 해당된다. 한편 각 직무별 역량에 대한 설문조사의 IPA검증결과에서 중요도에 비해 실행도가 현저히 떨어져 긴급한 개선이 필요한 집중노력영역은 향

118 사회복지사의 경력개발 방안 연구 후 우선적으로 교육을 실시할 필요성이 있다. 이를 구체적으로 살펴보면 지역사회조직화 직무는 지역사회이해, 지역자원분석 및 관리, 주민리더 발굴 및 양성 역량이었고, 프로그램개발 및 관리 직무는 프로그램 전략 수립, 조사설계 및 분석, 프로그램 마케팅 역량으로 나타났으며, 조직관 리 및 행정 직무에서는 직원육성과정개발 및 평가, 직무관리, 위기관리 역량으로 나타났다. 2 정책제언 첫째, 사회복지관의 경력개발체계 수립 및 제도구축이 필요하다. 경기도 사회복지관 사회복지사들의 경력개발제도에 관한 인식과 운영 현황 수준은 보통 수준(3.16점)으로 높지 않은 것으로 조사되었다. 경력 개발에 대한 개인의 관심은 다른 영역들에 비해 다소 높은 반면, 경력개 발에 대한 인지나 경력개발제도 운영을 위한 체계 수립 부분에 있어서 는 3점미만의 낮은 수준으로 나타났다. 경력개발을 못하는 이유에 대한 조사결과에서도 주된 이유가 업무과중으로 인한 시간 부족, 경력개발체 계 미흡, 조직의 경력개발 지원 및 협조부족인 것으로 보고되었다. 이를 볼 때에 경력개발에 대한 인식을 높임과 동시에 기관차원의 경 력개발 체계가 갖추어져야 함을 알 수 있다. 경력개발체계 수립을 위해 서는 기관차원에서 정책을 마련하는 것도 중요하겠지만 조직원들의 인 식화를 높이기 위한 학습과 논의과정이 함께 이루어질 필요가 있다. 특 히, 자신의 경력개발에 대한 계획을 가지지 못한 경우가 많으며 조직으 로부터 이에 관한 정보제공이나 안내를 받은 경험이 적은 것으로 나타 나, 근무년한이 낮은 시기에서부터 자신의 경력개발에 관한 계획을 갖고 전문성을 강화하기 위해 노력하며 기관의 지원을 받을 수 있는 체계 개 발이 필요하리라 본다. 경력개발에 대한 관심을 가지고 경력개발을 계획 하며 기관의 지원을 받으며 직무를 수행할 수 있도록 업무제반환경을 조성해 주어야 한다.

Ⅴ. 결론 119 사회복지관의 경력개발체계 개발에 있어서 유의할 점은 사회복지사의 경력개발은 직무이동이나 순환보다는 해당 직무에 대한 전문성을 중심 으로 진행되는 전문직의 특성이 있다는 점을 고려해야 할 것이다. 전문 성을 개발하는 부분에 있어서 사회복지사는 진학과 특수한 분야의 자격 증 과정지원을 원하고 있고, 직급자 집단은 리더십과정 등의 전문교육을 효과적인 방법이라고 생각하고 있었다. 사회복지관에서의 경력개발 지 원정책은 현재의 직무와 직급, 근무년한, 욕구 등을 고려하면서 각 직무 의 전문성을 강화하는 직원개발과 학습측면에서 논의되는 것이 적절하 다. 즉, 사회복지조직에서는 강제적인 직무이동의 형태인 조직중심적인 경력개발체계가 아니라 자율적 및 맞춤형 직무이동을 위한 역량강화형 태인 인재 육성형 체계를 도입하는 것이 바람직하다는 것이다. 현재, 사 회복지관 현장에서는 직무순환체계가 대부분의 기관에서 이루어지고 있 지만, 경력개발차원의 계획에 대한 충분한 검토 없이 진행되는 경우가 많은 것이 사실인데, 직무순환과 직무이동이 경력개발계획과 연동되어 관리될 필요가 있다. 개인이 입사에서부터 퇴직에 이르기까지 자신의 경 력목표를 설정하고 이를 달성하기 위한 경력계획을 수립하며 지속적으 로 자기개발을 하도록 조직차원에서 지원하는 형태로 진행되어야 한다. 또한 직무이동을 원활하게 진행하기 위해서는 개인직무자들의 근무년 한, 직무에 관한 이동욕구, 역량수준 등을 고려할 필요가 있으며, 전체적 인 경력개발계획차원에서 직무이동이 이루어져야 부정적인 요소를 최대 한 배제하면서 직무전환이 진행될 수 있으리라 본다. 본 연구에서 도출 된 4가지 세부직무영역의 핵심역량군을 고려하면서 충분한 역량개발과 준비과정을 통해 직무이동이나 배치를 고려해야 할 것이다. 무엇보다도 사회복지관의 경력개발에 관한 정책이 촉진되기 위해서는 경력개발에 관한 내용이 문서화되어 추진되고 조직의 공식적인 인적자 원관리 차원에서 이루어질 필요가 있다. 둘째, 경력개발을 위해서는 사회복지관의 직무관리체계를 강화할 필 요가 있다.

120 사회복지사의 경력개발 방안 연구 경력개발을 촉진하고 성공적으로 이끌 수 있는 선결조건에 대해 조사 한 결과, 직무관리가 가장 높은 순위로 조사되었다. 직무관리는 대표적 으로 직무분석, 직무평가, 직무배치와 조정 등의 과업으로 정리되는데, 먼저 직무관리에 관한 지식과 기술을 확보할 필요가 있다. 특히 직무관 리를 위해서는 기본적으로 기관차원에서 직무분석의 과정이 필요한데, 이에 관련한 사회복지계의 연구와 논의는 취약한 상황이다. 직무분석이란 조직에서 수행되는 직무에 관한 정보를 체계적으로 수 집하는 방법으로 조직에서의 직무를 분류하고 또한 분류된 직무의 책임 과 의무를 기술하고 분석하며, 그 직무를 수행하기 위해 요구되는 지식, 기술, 능력을 결정하는 과정(최재성, 2002)이라고 정의된다. 직무분석의 결과는 직무표준화와 체계적인 직무관리를 위해서 활용되고 직원개발 및 인력활용체계 그리고 직원평가와 보상체계 강화를 위해서도 활용되 어 진다. 즉, 직무분석결과는 사업기능 강화 및 운영에 필요한 효과적인 인력활용방안을 모색하는 데에 사용될 수 있다. 각 직무가 요구하는 능 력과 기준에 적합한 인력배치가 용이해 지며, 또한 위에서 기술한 바와 같이 주력, 핵심, 유지, 축소사업에 적합한 인력의 배치 또한 전략적으로 이루어 질 수 있는 기초자료가 된다. 신규직원 채용 시에도 채용하는 직 무에 대한 직무기술서를 토대로 임용공고 시부터 명확한 직무내용을 공 고함으로써 기관의 욕구에 부합되는 직원을 선발할 수 있는 도구로 활 용될 수도 있다. 직무자체를 분석하고 적절히 배치하고 직무수행을 위해 교육훈련을 강화하며 직무평가와 이에 따른 적절한 보상을 제공하려는 노력은 사회복지사의 전문성을 높이고 서비스의 질을 높이는 데에 기여 할 수 있을 것이다. 경력개발체계를 위한 기타 선결조건으로 이러한 체계를 구축하기 위 한 기관장의 의지를 포함하는 리더십과 업무환경개선에 관한 의견이 상 위순위로 논의되었다. 기관장의 의지가 조직관리체계의 성공에 가장 강 력한 요인이라는 데에 논의의 여지가 없을 것이다. 최고리더인 기관장부 터 경력개발의 필요성을 인지하고 학습하며 이를 구축하기 위한 업무환 경 개선 방안에 관한 모색이 이루어져야 할 것이다.

Ⅴ. 결론 121 셋째, 경력개발을 위한 지원체계로 수퍼비전과 학습체계가 강화되어 야 한다. 경력개발 지원을 위한 제도들로는 경력상담 및 코칭, 교육훈련, 인사 평가와 피드백이 높은 순위로 조사되었고 경력개발을 위한 역량강화방 법들로는 수퍼비전, 안식년제도와 연구휴가제, 자격증과정지원이 상위 순위로 나타났다. 실질적으로 경력상담과 코칭, 인사평가와 피드백 등은 수퍼비전체계를 통해 이루어질 수 있다. 먼저 사회복지조직에서 인사관리의 핵심기제로서 직무중심적이며 현 장중심적인 직원개발 도구로 인정받고 있는 직원수퍼비전에 관한 표준 화된 체계와 지침 마련이 필요하다. 수퍼비전은 사회복지관 사회복지사 들이 각자의 실천현장에서 직무를 효과적으로 수행할 수 있도록 지원하 는 핵심적인 원조과정인 동시에 조직의 사명과 대･내외 환경변화에 대 한 기관의 입장과 정책 등을 조직구성원들에게 전달하고 이를 사업에 반영하는 조직관리 역량제고의 중요한 방법이다. 따라서 조직원의 경력 개발에 직･간접적으로 활용될 수 있다. 이를 위해 사회복지관 현장에서 효과적으로 활용할 수 있는 직원수퍼비전 지침이 개발될 필요가 있다. 그러나 기관의 수퍼비전 정책은 구축에 급급하기보다 수퍼비전 제도의 실질적인 효과를 위한 조직 분위기 조성 및 리더들의 인식화 작업을 함 께 고려하여 시행해야 할 것이다. 수퍼비전을 위해 가장 준비되어야 할 수퍼바이저에 대한 기관내부 차원의 수퍼바이저 양성과 훈련과정에도 보다 집중하여야 할 것이다. 수퍼비전은 기관차원에서의 정책인 만큼 수 퍼비전의 제공과 참여는 부가적인 업무가 아닌 의무적으로 시행해야 하 는 하나의 직무로서 정의 내려져야 한다. 수퍼비전은 궁극적으로 클라이 언트에 대한 질적인 서비스를 제공하기 위한 도구이며 기관의 직무자들 이 중요하게 감당해야 하는 직무로서 인정되고 인식되어져야 한다. 특 히, 내용면에서 경력개발을 고려하여 설계될 필요가 있으며 수퍼바이저 의 경력상담 및 경력계획 지원 기능을 강화하는 수퍼비전이 요구된다. 또한 경력개발과 관련하여 학습체계 및 학습지원체계가 강화되어야 한다. 직무자들에 대한 주기적인 욕구조사를 통해 학습체계가 개발되어

122 사회복지사의 경력개발 방안 연구 야 하며 학습체계 구축에 대한 지원정책 또한 마련되어야 할 것이다. 학 습체계의 실행을 위해서는 기관의 학습이 효율적으로 운영될 수 있도록 지원하는 학습지원체계가 구축되어야 한다. 학습지원체계의 구조는 기 관에 따라 차이가 있으나 추진조직, 예산, 교육욕구조사, 교육계획 수립 및 평가, 학습결과반영 및 보상, 정보공유체계, 학습시간에 관한 정책 등 으로 구성되어 있다. 학습을 운영하기 위해 기본적으로 실행을 담당할 추진조직과 인력, 학습예산, 교육의 계획과 평가프로세스가 마련되어야 한다. 조직의 학습체계란 조직에서 원하는 인재상과 성공적으로 일하는 직원의 속성을 강화하기 위해 존재하는 것이다. 학습체계와 지원체계를 수립하기에 앞서 직원의 핵심역량이 무엇이며 직무수행역량이 무엇인지 에 대한 규명작업이 선행되어야 하는데, 역량모델링은 기본적으로 각 기 관에서 이루어져야 하지만, 학습 내용과 관련해서는 본 연구 결과를 적 극 활용할 필요가 있다. 본 연구에서의 직무역량 조사결과를 바탕으로 직무역량요소를 기본으로 하되 개선이 시급히 요구되는 영역과 중요도 에 비해 실행도가 낮은 영역을 우선적으로 고려하여 과정을 개발해야 할 것이다. 학습을 촉진하기 위한 대표적인 방법으로 사회복지관에서 경력개발과 관련하여 가장 연관성이 높으면서 효과적이라고 보고되고 있는 자기개 발계획을 활용할 필요가 있다. 연간 자기개발계획서를 작성하여 수퍼바 이저와 상의하고 이를 진행시켜나가 자기성장과 경력개발을 해나가도록 지원할 필요가 있다. 이러한 자기개발계획 및 관리는 수퍼비전체계와 연 동되어 진행되는 것이 바람직하다. 조직 내의 역량강화를 위한 직원의 노력에 수퍼바이저가 함께 협력하고 지원하는 체계로써 기능해야 할 것 이다. 또한 학습이 상시적인 업무 속에서 지속되어 문제해결력 향상과 업무성과로 이어지기 위해서는 일주일간의 업무비중 속에 학습에 대한 시간이 확보되고 계획, 실행, 모니터링, 보고, 적용과 피드백이라는 일련 의 공식적인 절차로 수행되어 질 때 가능할 수 있다. 학습은 직무수행을 효과적으로 수행하기 위한 직무조건만이 아니라 조직 내에서 의무적으 로 책임과 역할을 가지고 담당해야 하는 하나의 직무로써 정의되어야

Ⅴ. 결론 123 한다. 실질적으로 몇몇 사회복지기관의 경우, 일주일간의 주중계획서에 반나절 정도의 학습 내지 연구시간을 확보하여 실천가이자 연구자로서 역량을 강화하도록 정책화한 사례가 있다. 사회복지관에서의 학습체계 의 대표적인 기제로 단발성 교육보다는 자격증 과정지원이나 리더양성 과정, 안식년 제도와 연구휴가제의 도입 등 보다 장기적인 경력계획을 고려한 제도들을 구축할 필요가 있다. 넷째, 본 연구에서 도출된 직무역량군이 직무교육과 경력개발을 위한 진단과 평가도구로 적극 활용되어야 한다. 본 조사결과, 4개 영역의 직 무전문역량은 모두 높은 중요도 점수로 핵심역량으로 채택되었으며 전 문성강화를 위해 필요한 내용들이었다. 개선이 시급히 요구되는 영역과 검토가 필요한 영역 그리고 중요도에 비해 실행도가 낮은 영역들을 우 선적으로 고려하여 전문성 강화를 위한 대안을 모색해야 할 것이다. 무엇보다 규명된 역량은 해당 직무의 전문성을 높이기 위해 직무자 스스로 점검해 볼 수 있는 사정틀로 활용될 수 있다. 또한 기관차원에서 해당 직무자들의 역량수준을 확인하여 내부교육 체계의 주요 내용으로 채택하고 직무평가의 기준으로도 사용될 수 있다. 또한 사회복지시설 평가지표에도 직무교육과 경력개발에 대한 평가 지표가 적극 반영해야 한다. 현재 사회복지시설 평가지표는 구성원의 직 무능력 향상과 직원의 경력개발에 대한 시설의 지원을 확인하기에는 미 흡하다. 가령, 기관이 역량강화 교육을 지속적으로 지원하는지를 평가하 는 지표의 평가내용은 역량강화를 위해 직원의 욕구조사를 실시하는 것 뿐만 아니라, 직원의 역량수준을 파악하고 이를 교육계획에 반영하는 것 으로 개선해야 할 필요가 있다. 본 연구결과에서 나타났듯이, 종합사회 복지관 종사자들은 경력개발에 대한 관심이 높게 나타난 반면, 기관의 관심은 이에 미치지 못하고 있고 경력개발을 지원하는 제도 역시 부족 한 실태이다. 따라서 사회복지사가 직무 전문가로서 성장할 수 있도록 기관의 지원이 이루어지고 있는지를 사회복지시설 평가를 통해 점검해 야 할 필요가 있다.

124 사회복지사의 경력개발 방안 연구 한편 현장 사회복지사뿐 아니라 예비 사회복지사인 대학생들의 실무 능력 향상과 전문성 제고를 위해서는 본 연구에서 도출된 핵심역량을 반영한 교과목 개편과 개설이 요구되며, 이들의 실습지도 시에도 프로그 램개발 및 관리, 지역사회조직화, 사례관리 등 직무를 골고루 경험할 수 있는 실습지도 방안을 마련할 필요가 있겠다. 다섯째, 경력개발체계 구축을 활성화하고 인식화를 높이기 위해서는 시설평가체계에서의 지표 내용, 관련 교과목지침에서의 논의 등이 강화 되어야 한다. 경력개발을 사회복지관 평가체계와 연동시켜 이를 선별적 지원의 근거로 활용하거나 현행 사회복지시설 평가틀 안에 또는 별도의 평가틀로 경력개발체계 도입 여건이나 성과를 측정토록 함으로써 사회 복지시설을 대상으로 단계적, 선별적으로 경력개발체계를 확대할 수 있 는 조건을 마련하여야 할 것이다. 인식화 측면에서는 사회복지사 보수교 육 과정을 개발하여 실시하고 경력개발에 관련한 경기복지재단의 컨설 팅 지원 등이 강화되어야 겠다. 주요한 인적자원관리 정책을 펼치고 있 는 사회복지법인 담당자들이나 기관의 부․국장급에 대한 차별화된 교육 과정을 시행하는 방안도 고려할 필요가 있다. 현재 사회복지행정 교과목 중 조직관리 영역의 내용에서도 경력개발에 관한 내용은 미미한 상황인 데, 보다 거시적인 관점에서 경력개발의 내용이 교과목의 기본지침에 포 함하는 논의도 필요하다. 사회복지영역에서의 경력개발에 대한 연구논 의는 일천한 상황으로 연구가 매우 미진한데, 본 연구가 종합사회복지관 을 시작으로 경력개발제도 도입의 필요성과 사회복지영역에서의 경력개 발체계 수립의 방향성에 관한 단초를 제공하였으리라 생각된다. 차후 사 회복지관을 중심으로 하는 경력개발에 대한 논의가 사회복지 각 분야의 다양한 연구들을 통해 강화될 필요가 있겠다. 마지막으로, 경기복지재단이 경력개발 제도 구축과 사회복지관에서의 경력개발에 관한 교육과정 개발과 지원체계를 마련하여 운용하여야 한 다. 경기도는 전국에서 가장 많은 사회복지인력이 근무하고 있으나 인력

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138 사회복지사의 경력개발 방안 연구 PART-Ⅱ. 경력개발제도 도입 및 운영조건 다음은 경력개발제도 도입과 및 운영을 위한 조건에 관한 질문입니다. 해당되는 내용을 적어주십시오. 1. 직원의 경력개발을 위해 조직이 우선적으로 갖추어야할 조건은 무엇이라고 생각합니까? 3가지를 선택하여 주십시오. 1)( ), 2)( ), 3)( ) ① 핵심인재육성 및 관리 ② 조직미션과 비전수립 ③ 조직개편과 구조화 ④ 리더십(리더의 관심과 의지) ⑤ 조직문화정착 ⑥ 직무관리(직무분석 및 분장 등) ⑦ 보상체계 ⑧ 커뮤니케이션 ⑨ 성과관리체계 ⑩ 업무환경개선 ⑪ 인력충원 ⑫ 업무프로세스개선 2. 기관에서 보상이 주어진다면, 귀하가 가장 선호하는 보상방법은 무엇인지 한 가지를 선택해 주십시오.( ) ① 희망직무 이동 ② 특별연수 ③ 성과급 지급 ④ 승진 ⑤ 기타( ) 3. 귀하가 생각하시기에 기관이 직원의 경력개발을 지원하기 위해 필요한 제도는 무엇이라고 생각하십니까? 3가지를 선택하여 주십시오. 1)( ), 2)( ), 3)( ) ① 경력계획과 경로수립 ② 직원선발 및 배치관리 ③ 인사평가 및 피드백 ④ 직무순환(rotation) ⑤ 교육훈련체계 ⑥ 경력상담 및 코칭 ⑦ 승진관리 ⑧ 경력정보시스템 ⑨ 인사정보시스템 ⑩ 학습조직화 ⑪ 직위공모(job-posting-신규직무 및 부서신설 시 내부공모) 4. 귀하가 경력개발을 하지 못한다면 그 이유는 무엇이라고 생각하는지 3가지를 선택하여 주십시오. 1)( ), 2)( ), 3)( ) ① 경력개발체계 미흡 ② 경력개발의 필요성을 느끼지 못함 ③ 업무과중으로 시간을 내기 어려움 ④ 업무공백에 대한 우려 ⑤ 경력개발 이후 활용도가 낮아서 ⑥ 조직의 경력개발지원 및 협조부족 ⑦ 경력개발프로그램 정보를 몰라서 ⑧ 기타( )

142 사회복지사의 경력개발 방안 연구 역량명 역량정의 중요도 실행도(활용빈도) 클라이언트 욕구파악 클라이언트에 대한 기본 지식과 면접, 상담기법을 바탕으로 클라이언트의 특성과 욕구를 파악하여 업무에 반영하는 역량 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ 사례관리 기록 사례관리에 필요한 다양한 정보를 문서로써 체계적 으로 표현하는 역량 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ 관련 법규 이해/적용 업무수행에 필요한 법률적인 지식을 바탕으로 제반 법적인 요건을 파악하여 현장업무에 적용하는 역량 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ 사정 클라이언트의 문제나 상황, 욕구 등 여러 부분을 다양한 관점에서 종합적으로 파악/ 분석하여 올바르게 상황을 판단하는 역량 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ 자원확보 /연계 클라이언트를 돕기 위한 다양한 가용 자원들을 탐색 하고 확보하여 연결할 수 있는 역량 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ 사례접수 사례 접수과정에서부터 클라이언트의 문제상황에 대해 지속적으로 상담하고 문제상황을 해결할 수 있도록 지원하는 역량 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ 사례계획 /목표수립 클라이언트를 돕기 위한 서비스를 계획하고 구체적 이며 성취가능한 목표를 수립하는 역량 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ 점검/평가 사례관리가 목표달성을 위해 의도한바 대로 적절히 수행되고 있는 지를 모니터링하고 그 결과를 평가 하는 역량 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ 조정 클라이언트의 욕구와 서비스 간의 최상의 적합성을 이끌어내어 쌍방이 만족할 수 있는 방향으로 대안을 찾아내고 합의를 도출하는 역량 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ 1. 사례관리 다음은 사례관리 관련 직무전문역량에 관한 설문입니다. 본인의 업무와 관련하여 중요도와 실행도(활용빈도)를 선택해 주시면 됩니다. ※ 중요도 1 2 3 4 5 전혀 중요하지 않음 별로 중요하지 않음 보통 대체로 중요함 매우 중요함 ※ 실행도(활용빈도) 1 2 3 4 5 전혀 활용하지 않음 별로 활용하지 않음 보통 종종 활용함 자주 활용함

144 사회복지사의 경력개발 방안 연구 역량명 역량정의 중요도 실행도(활용빈도) 지역사회 (주민)이해 지역사회 및 지역주민의 특성과 이슈 등을 이해하고 파악할 수 있는 역량 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ 지역욕구 조사/분석 지역사회 및 지역주민의 욕구를 파악하기 위해 다양한 방법으로 조사하고 그 결과를 분석하여 사업운영에 반영할 수 있는 역량 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ 지역자원 분석/관리 지역사회의 다양한 자원을 총괄적으로 파악, 분석하여 활용방안을 수립하고 효과적으로 운용 및 관리하는 역량 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ 지역사회 네트워크 지역사회문제를 해결하고 성공적인 서비스 제공을 위해 다양한 지역사회기관 및 단체들과 상호 신뢰 하는 분위기를 조성하고 이해당사자를 설득하여 협력 하는 관계를 만드는 역량 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ 주민조직화 지역사회문제해결을 위해 지역주민을 설득하고 동기를 부여함으로써 모임을 촉진 및 조직화하고 참여를 유도해 낼 수 있는 역량 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ 지역문제 해결기획력 지역사회 문제해결 및 욕구충족을 위한 방법을 설계 하고 이를 실행하며 그 성과를 평가할 수 있는 역량 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ 지역사회 홍보 /아웃리치 원활한 서비스제공을 위해 홍보 전략을 수립하고 다양한 매체를 통해 홍보하며, 적극적으로 이용자들을 찾아 현장에 나서서 그들을 돕고 정보를 제공하는 역량 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ 다문화수용 다른 문화와 사회 경제적 배경을 가진 사람들을 이해 하고 그들과 효과적으로 소통하고 상호 작용하는 역량 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ 주민리더 발굴/양성 지역사회문제해결을 위한 모임과 활동에 참여할 수 있는 주민 리더를 탐색, 발굴하고 양성할 수 있는 역량 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ 지역사회 활동 주민복리 향상과 지역문제해결을 위해 제도적 불합리의 개선활동, 약자에 대한 옹호활동, 캠페인, 주민계몽 활동 등을 실시하는 역량 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ - 11페이지로 이동해 주세요. -

Ⅵ. 부 록 145 역량명 역량정의 중요도 실행도(활용빈도) 프로포절 작성 프로그램과 관련하여 보고/전달하고자 하는 지식과 정보를 논리적/이성적으로 판단하고 단계적이고 체계적 으로 전개하여 문서로써 표현하는 역량 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ 자원관리 프로그램 운영을 위해 필요한 다양한 인적, 물적 자원을 발굴하고 연결하여 활용하는 역량 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ 프로그램 전략수립 프로그램 목표달성을 위해 효과적인 세부 활동과 서비스, 도구 등을 선정하고 설계하는 역량 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ 조사설계 /분석 프로그램운영과 결과평가를 위한 설계를 기획하고 평가지표 및 척도(도구)를 선정/제작하며 조사결과를 분석하는 역량 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ 프로그램 운영 /모니터링 프로그램을 효과적이고 효율적으로 운영하고, 프로 그램이 의도한 바대로 적절히 수행되고 있는 지를 점검하는 역량 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ 성과평가 프로그램의 평가계획에 따라 주요 결과와 성과지표달성도를 다각적으로 평가하는 역량 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ 프리젠 테이션 프로그램의 기획내용과 평가결과를 적절한 시각적/ 청각적 수단을 활용하여 명확하고 논리적인 방식으로 타인이 이해하기 쉽게 발표하고 보고하는 역량 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ 프로그램 마케팅 프로그램 홍보를 위한 전략을 수립하고 다양한 매체를 통해 프로그램의 의미와 효과를 알리는 역량 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ 3. 프로그램 개발 및 관리 다음은 프로그램 개발 및 관리 관련 직무전문역량에 관한 설문입니다. 본인의 업무와 관련하여 중요도와 실행도(활용빈도)를 선택해 주시면 됩니다. ※ 중요도 1 2 3 4 5 전혀 중요하지 않음 별로 중요하지 않음 보통 대체로 중요함 매우 중요함 ※ 실행도(활용빈도) 1 2 3 4 5 전혀 활용하지 않음 별로 활용하지 않음 보통 종종 활용함 자주 활용함

Ⅵ. 부 록 147 역량명 역량정의 중요도 실행도(활용빈도) 시설/장비 안전관리 구성원의 근무환경을 최상으로 유지하고 조직의 시설 자산을 보호하기 위해 환경 및 안전에 영향을 미치는 제반 요건들을 관리하는 역량 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ 인력관리 효율적 인적자원의 관리 및 운영을 위한 인력 채용, 활용방안을 수립/실행/평가하고 업무수행에 어려움이 없도록 지원하는 역량 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ 재무회계 관리 회계/재무관련 정보를 이용 목적에 부합하도록 분석/ 가공하여 조직 내 비용 흐름을 이해하고, 사업수행을 위한 예산을 편성하고 관리하는 역량 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ 직무관리 조직의 목표를 달성하기 위해 수행업무에 관한 직무 분류, 직무내용 및 수행요건을 조사, 분석하고 조정 하며, 시간 및 인적･물적 자원을 효율적, 효과적으로 계획/확보/배치하는 역량 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ 조직환경 관리 조직 내･외부 환경의 변화와 이슈 등에 대해 정보를 수집, 분석하고 다양한 이해관계자들의 요구에 대한 조직의 대안을 모색하고 대처하는 역량 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ 위기관리 기관의 운영과정에서 당면하게 되는 부정적 위기상황에 신속하고 적절하게 대처하여 효율적으로 해결하는 역량 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ 조직운영 관리 조직의 정책, 제도, 규정 등을 수립, 보완하며 기관 운영에 필요한 각종 위원회를 구성하고 관리하는 역량 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ 조직 서비스질 관리 사업 및 조직운영 전반의 서비스 질을 개선을 위해 서비스과정, 결과를 점검/평가하고 대안을 모색하는 역량 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ 조직 성과관리 조직 목표달성을 위한 사업수행과 조직운영의 성과 및 지표를 설계하고, 수립된 계획이 성과를 달성하기 위해 적절히 수행되는지 점검/평가하여 극대화시키는 역량 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤

160 사회복지사의 경력개발 방안 연구 <부록 7> 직무전문역량별 역량정의 1. 사례관리 <표-1> 사례관리 역량정의 역량명 역량정의 클라이언트 욕구파악 클라이언트에 대한 기본 지식과 면접, 상담기법을 바탕으로 클라이언트의 특성과 욕구를 파악하여 업무에 반영하는 역량 사례관리기록 사례관리에 필요한 다양한 정보를 문서로써 체계적으로 표현하는 역량 관련 법규 이해/적용 업무수행에 필요한 법률적인 지식을 바탕으로 제반 법적인 요건을 파악하여 현장업무에 적용하는 역량 사정 클라이언트의 문제나 상황, 욕구 등 여러 부분을 다양한 관점에서 종합적으로 파악/분석하여 올바르게 상황을 판단하는 역량 자원확보 /연계 클라이언트를 돕기 위한 다양한 가용 자원들을 탐색하고 확보하여 연결할 수 있는 역량 사례접수 사례 접수과정에서부터 클라이언트의 문제상황에 대해 지속적으로 상담하고 문제상황을 해결할 수 있도록 지원하는 역량 사례계획 /목표수립 클라이언트를 돕기 위한 서비스를 계획하고 구체적이며 성취가능한 목표를 수립하는 역량 점검/평가 사례관리가 목표달성을 위해 의도한바 대로 적절히 수행되고 있는 지를 모니터링하고 그 결과를 평가하는 역량 조정 클라이언트의 욕구와 서비스 간의 최상의 적합성을 이끌어내어 쌍방이 만족할 수 있는 방향으로 대안을 찾아내고 합의를 도출하는 역량 다문화 수용 다른 문화와 사회 경제적 배경을 가진 사람들을 이해하고 그들과 효과적으로 소통하고 상호 작용하는 역량 위기개입 위기상황에 처한 클라이언트를 정서적, 인지적, 행동적 측면에서 기능을 회복하도록 돕고 그들을 도울 수 있는 주변자원을 활용하는 역량 클라이언트 권익옹호 클라이언트의 권익을 보호 및 대변하고, 향상시킬 수 있는 정책과정이나 입법 활동 등에 참여할 수 있는 역량 사례회의운영 사례관리 회의 시 자신의 생각이나 감정, 구체적 사실들을 명확하고 논리적인 방식으로 이해하기 쉽게 표현하고, 목적과 규모에 맞게 효율적이고 효과적으로 준비하고 운영하는 역량