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발간사 슈퍼비전은 상위의 지식과 기술을 겸비한 직원이 하위의 직원을 교육‧훈련하는 기제로 사회 복지전문직 태동 이래 지속적인 관심의 대상이어 왔습니다. 사회복지관 평가지표에서도 슈퍼 비전 지침의 유무와 정기적 실행, 다양한 체계 활용, 기록 및 관리, 슈퍼비전의 적절성 등에 관 한 내용이 포함되어 있어, 사회복지관 현장에서 슈퍼비전은 선택이 아닌 의무적인 체계로서 체 계적으로 실행되어야 함을 공고히 하고 있습니다. 이렇게 사회복지조직에서 슈퍼비전의 중요성이 강조되고 있는 것은 사회복지 서비스가 사회 복지종사자의 지식과 기술에 의존하는 속성을 갖고 있기 때문입니다. 즉, 사회복지종사자가 전 문가로서 성장하여 서비스의 질을 향상시켜야 하는 것이고 이는 사회복지기관의 책무성과도 무관하지 않습니다. 그럼에도 불구하고 실제 슈퍼비전 체계를 구축하거나 실행함에 있어 막연하다고 호소하거나 현실적으로 적용이 어렵다고 말하는 기관들이 많은 실정입니다. 현장에서는 슈퍼비전에 관한 이론적 토대 위에 슈퍼비전이 안정적으로 정착할 수 있도록 슈퍼비전 실행 체계에 따른 지도 및 안내, 슈퍼비전 시 활용할 지침이나 서식 등을 요구하고 있고, 체계적인 슈퍼비전 교육을 필 요로 하고 있는 것입니다. 이러한 연유로 경기복지재단에서는 2013년부터 지속적으로 사회복 지 슈퍼비전 교육과정을 개설하고 있으며, 매 차시 많은 분들이 관심 갖고 참여하고 있습니다. 본 연구는 슈퍼비전 실행체계와 슈퍼비전 실행에 따른 사례별 가이드를 제공하고자 진행되 었습니다. 연구를 통해 개발된 실행체계와 가이드는 슈퍼비전을 시작하려는 기관, 슈퍼비전을 실 행하고 있으나 실행체계가 준비되어있지 않은 기관 등 각 기관의 특성에 맞게 수정‧적용이 가 능하므로 현장의 여러 기관에서 다각면에서 활용할 수 있기를 기대합니다. 끝으로 FGI에 참여해 주신 5명의 사회복지사 선생님들, 설문에 참여해 주신 현장의 사회복지종 사자분들, 연구에 대한 자문을 주신 외부 전문가들, 경기복지재단 연구진들에게 감사의 마음을 전 합니다. 2017년 12월 경기복지재단 대표 이사

요약 i 요약 □ 연구목적 ○ 본 연구의 목적은 사회복지종사자의 전문적인 성장과 윤리적 실천을 지원하는 중요 한 기제인 슈퍼비전 실행체계와 슈퍼비전 실행에 따른 사례별 가이드를 개발하여 제 공하는 것임. □ 연구방법 ○ 경기도 사회복지 슈퍼비전 실태조사 : 사회복지기관의 슈퍼비전체계 현황, 슈퍼비전 운영 실태 파악을 위한 슈퍼바이저, 슈퍼바이지 대상 설문조사 분석 □ 사회복지 슈퍼비전 실태조사 주요내용 ○ 기관의 슈퍼바이저 자격요건은 슈퍼바이저와 슈퍼바이지 모두 근무경력, 직위, 전문 적 역량, 사회복지전공 여부로 나타남. ○ 전반적인 슈퍼비전 실행체계에 대해서 ‘예’의 긍정비율이 다소 높으나 ‘아니오’ 의 부정비율도 낮다고 볼 수 없어 사회복지기관에 따라 슈퍼비전 체계의 마련 및 실 행에 있어 편차가 큰 것으로 파악됨. 슈퍼비전 계획수립부터 실행, 평가에 이르기까 지 일련의 슈퍼비전 체계 마련이 요구됨. - 슈퍼바이저들은 기관의 슈퍼비전 현황에 대해 ‘아니오’ 라는 부정적 응답비율도 높게 나타났는데, 정기적인 슈퍼비전 제공 40.0%, 슈퍼비전 계획수립 51.8%, 슈퍼비전 지 침 구비 38.6%, 슈퍼비전 기록 26.3%, 슈퍼비전 적절성 피드백 38.6%, 슈퍼바이저- 슈퍼바이지간 상호공유 35.1% 이었음. - 한편 슈퍼바이지들도 기관의 슈퍼비전 현황에 대해 ‘아니오’ 라는 부정적 응답비율이 높게 나타났는데, 정기적인 슈퍼비전 제공 33.9%, 슈퍼비전 계획수립 47.2%, 슈퍼비 전 지침 구비 48.8%, 슈퍼비전 기록 24.4%, 슈퍼비전 적절성 피드백 34.6%, 슈퍼바 이저-슈퍼바이지간 상호공유 31.5% 이었음. ○ 정기적인 슈퍼비전이 이루어지고 있는지 여부에 대해서 과중한 업무량, 슈퍼비전 지 식과 경험부족, 기관이나 슈퍼바이저의 의지 부족으로 인식함. 슈퍼비전의 효과를 거

사회복지관 슈퍼비전체계 발전방안 연구 ii 두기 위해서는 조직 구조상의 문제를 파악하여 개선하는 등 조직차원의 적극적 개입 과 체계적인 슈퍼비전 교육이 필요함. - 과중한 업무량으로 슈퍼비전이 정기적으로 이루어지지 못하는 것은 슈퍼바이저와 슈 퍼바이지 모두의 공통된 인식임 - 이 외에 슈퍼바이저는 슈퍼바이저로서의 경험과 지식 및 기술의 부족을, 슈퍼바이지는 기관이나 슈퍼바이저의 슈퍼비전 의지 부족을 정기적인 슈퍼비전이 진행되는 못하는 이유로 인식함. ○ 슈퍼바이지에게 지정 슈퍼바이저가 없는 경우도 응답자의 17.3%에 달하고, 슈퍼바이 저의 직급은 팀장 내지는 선입사회복지사가 대다수를 차지함. ○ 슈퍼비전 교육체계를 마련하고 슈퍼비전 교육을 확대･제공하여 이에 관한 지식과 기 술 역량을 확보할 필요성이 매우 높음. - 슈퍼비전 교육 경험은 슈퍼바이저와 슈퍼바이지 모두 교육 경험이 없다(각각 61.4%, 70.9%)는 응답이 교육 경험이 있다는 응답자보다 많았음. - 슈퍼비전 제공하거나 제공받음에 있어서 슈퍼바이저는 슈퍼비전의 지식과 기술 부족 을 가장 어려운 점으로 꼽았고, 슈퍼바이지는 슈퍼비전을 제공받기 위한 시간 확보의 어려움을 응답함. □ 사회복지 슈퍼비전 실행체계 ○ 슈퍼비전의 실행체계는 슈퍼비전의 준비단계로 기관의 슈퍼비전 체계를 구축하는 단 계, 슈퍼비전을 설계하는 단계, 슈퍼비전을 실행하는 하는 단계, 슈퍼비전에 대해 평 가하는 단계로 구분함. ○ 현장에서 슈퍼비전 실행체계를 실천하는데 도움이 되고자 사례 중심의 실행 가이드 를 함께 개발함. - 슈퍼비전 원칙에 입각한 슈퍼비전 점검 방법, 슈퍼비전 실행단계별 (초기, 중기, 말기) 슈퍼바이저의 역할, 슈퍼비전 유형에 따른 사례 소개를 제시함. □ 정책제언 ○ 사회복지기관은 슈퍼비전 체계 실행의 실효성을 높이기 위해 조직 구조상의 문제점 을 개선하는 등의 전사적인 노력이 요구됨. ○ 슈퍼비전 실행체계를 실질적으로 실행하려는 노력과 지원이 필요함.

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 vi 표 차례 <표 Ⅰ-1> FGI 참석자 특성 ········································································································· 7 <표 Ⅱ-1> 슈퍼비전의 장/단기 목표 ··························································································· 15 <표 Ⅱ-2> 슈퍼비전의 기능과 과제 ··························································································· 20 <표 Ⅱ-3> 슈퍼비전의 주요 초점 ······························································································· 21 <표 Ⅱ-4> 슈퍼바이지 발달단계 ································································································ 34 <표 Ⅱ-5> 슈퍼바이저의 과업역량 ····························································································· 34 <표 Ⅱ-6> 보완적 교류 ············································································································ 38 <표 Ⅱ-7> 교차적 교류 ············································································································ 39 <표 Ⅱ-8> 이면적 교류 ············································································································ 40 <표 Ⅲ-1> 설문 구성 ·················································································································· 47 <표 Ⅲ-2> 설문응답자의 일반적 특성 ······················································································ 49 <표 Ⅲ-3> 시설형태와 유형 ··································································································· 50 <표 Ⅲ-4> 슈퍼바이저 자격요건 (중복응답) ················································································ 51 <표 Ⅲ-5> 슈퍼바이지 인원 수와 슈퍼비전 시간 ···································································· 52 <표 Ⅲ-6> 정기적 슈퍼비전 제공 여부 ··················································································· 52 <표 Ⅲ-7> 슈퍼비전을 정기적으로 제공하지 못하는 이유 (중복응답) ········································· 53 <표 Ⅲ-8> 최근 1년 간 슈퍼비전 교육 경험 ··········································································· 53 <표 Ⅲ-9> 슈퍼비전 제공함에 있어 어려운 점 (중복응답) ························································· 54 <표 Ⅲ-10> 기관의 슈퍼비전 현황 ··························································································· 55 <표 Ⅲ-11> 슈퍼바이저 지식, 기술, 태도 현황 ··········································································· 56 <표 Ⅲ-12> 시설형태별 슈퍼바이저 지식, 기술, 태도 현황 ························································ 56 <표 Ⅲ-13> 슈퍼바이저 지식, 기술, 태도에 대한 슈퍼자이저와 슈퍼바이지의 평균차이 ············· 57 <표 Ⅲ-14> 슈퍼비전 제공에 있어 어려운 점 (중복응답) ························································· 58 <표 Ⅲ-15> 슈퍼바이저 지식, 기술, 태도 현황 ·········································································· 58 <표 Ⅲ-16> 설문응답자의 일반적 특성 ··················································································· 59 <표 Ⅲ-17> 시설형태와 유형 ·································································································· 60 <표 Ⅲ-18> 슈퍼바이저 자격요건 (중복응답) ·············································································· 61 <표 Ⅲ-19> 지정 슈퍼바이저 유무 ·························································································· 61 <표 Ⅲ-20> 주 슈퍼바이저의 직급 ····························································································· 62 <표 Ⅲ-21> 정기적 슈퍼비전 제공 여부 ·················································································· 63 <표 Ⅲ-22> 슈퍼비전을 정기적으로 제공받지 못하는 이유 (중복응답) ······································· 63 <표 Ⅲ-23> 슈퍼비전 제공 횟수 ································································································ 64 <표 Ⅲ-24> 최근 1년 간 슈퍼비전 교육 경험 ········································································· 65 <표 Ⅲ-25> 슈퍼비전 제공받음에 있어 어려운 점 (중복응답) ···················································· 66

목차 vii <표 Ⅲ-26> 기관의 슈퍼비전 현황 ··························································································· 67 <표 Ⅲ-27> 슈퍼바이저 지식, 기술, 태도 현황 ·········································································· 67 <표 Ⅳ-1> 슈퍼비전 체계 운영 과정에서 준비단계의 체크포인트 ··············································· 81 <표 Ⅳ-2> 슈퍼비전 계획서 (예시) ···························································································· 86 <표 Ⅳ-3> 슈퍼비전 계약서 (예시) ···························································································· 87 <표 Ⅳ-4> 슈퍼비전의 주요범위와 슈퍼바이저의 역할 ······························································· 88 <표 Ⅳ-5> 슈퍼비전 노트 (예시) ······························································································ 89 <표 Ⅳ-6> 슈퍼비전 체계 운영 과정에서 실행단계의 체크포인트 ·············································· 94 <표 Ⅳ-7> 슈퍼비전 점검과 평가를 위한 방법 ··········································································· 95 <표 Ⅳ-8> 슈퍼비전 체계 운영 과정에서 평가단계의 체크포인트 ·············································· 96 <표 Ⅳ-9> 초기단계 슈퍼바이저의 역할 ··················································································· 102 <표 Ⅳ-10> 중기단계 슈퍼바이저의 역할 ·················································································· 104 <표 Ⅳ-11> 말기단계 슈퍼바이저의 역할 ················································································· 105 <표 Ⅳ-12> 학습체계의 내용과 분류(예시) ··············································································· 112 <표 Ⅳ-13> 학습지원 체계 ······································································································· 113

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 viii 그림 차례 <그림 Ⅰ-1> 연구 절차 ················································································································ 5 <그림 Ⅱ-1> 슈퍼비전의 어원 ····································································································· 12 <그림 Ⅱ-2> 슈퍼비전의 목적 ···································································································· 14 <그림 Ⅱ-3> 슈퍼비전의 구성요소 ····························································································· 28 <그림 Ⅱ-4> 슈퍼비전의 과정 ···································································································· 28 <그림 Ⅱ-5> 발달적 접근모델 ···································································································· 31 <그림 Ⅳ-1> 슈퍼비전 실행체계 ································································································· 74 <그림 Ⅳ-2> 슈퍼비전 체계설정 단계 ······················································································ 74 <그림 Ⅳ-3> 슈퍼비전 설정 과정 ······························································································· 82 <그림 Ⅳ-4> 슈퍼비전 원칙 ······································································································· 97

Ⅰ. 서론 3 Ⅰ 서 론 1. 연구의 필요성 및 목적 사회복지기관은 정부의 보조금과 지도감독을 받으며 지역주민의 다양한 복지욕구를 충족시키기 위해 사회복지사업을 수행하고 있다. 다시 말해 사회복지기관은 사회 환경의 변화에 따른 복지정책의 추이를 예의주시 하면서 새로운 복지서비스를 발굴‧제공함은 물 론, 사회적 책무성에 대한 과제를 수행하며 사업성과를 내야하는 위치에 있다. 이러한 상황에서 사회복지종사자들은 고유의 정체성을 가지고 다양한 전문직과 협업 하면서 본연의 역할을 수행할 수 있어야 한다. 이를 위해 사회복지종사자가 전문가로서 성장하는 일이 중요하며, 사회복지서비스의 질을 향상시키는 궁극적인 방법이다. 사회복 지종사자의 전문가적 자질향상을 통해 사회복지의 질을 높이는 일은 사회복지기관의 책 무성과도 무관하지 않다. 사회복지영역에서 사회복지종사자의 전문성 및 업무능력을 강화하기 위한 대표적인 조직관리 기제는 슈퍼비전이다(강철희․최소연, 2005). 슈퍼비전은 조직으로부터 위임받 은 슈퍼바이저가 위계적이면서도 긍정적인 슈퍼비전 관계 속에서 기관의 정책과 절차에 따라 복지서비스 이용자에게 최선의 서비스를 전달하고자 행정적‧교육적‧지지적 기능을 수행하여 슈퍼바이지의 효과적, 효율적 업무수행을 돕는 전문적 과정이다. 이러한 슈퍼 비전은 사람에 의한 그리고 사람을 위한 복지서비스 제공의 핵심주체인 개별 종사자의 전문성 증진과 사회복지기관의 직무성과에 직접적인 영향을 미치고(이형, 2013) 사회복 지조직의 질적인 발전도 촉진시킬 수 있다(안정선, 2016). 근래에 사회복지시설 평가에서 슈퍼비전의 요소와 직원에 대한 교육훈련의 지표를 반 영하는 등 사회복지종사자의 전문성을 향상하기 위한 분위기가 고조되고 있는 상황이다. 슈퍼비전은 상위의 지식과 기술을 겸비한 직원이 하위의 직원을 교육‧훈련하는 기제로

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 4 사회복지전문직 태동 이래 지속적인 관심의 대상이었다. 특히 사회복지조직에서 실천오 류를 예방하고 슈퍼바이지의 역량을 증진하기 위해 당위적으로 수행되어야 하는 것으로 지속적으로 강조되고 있다(양옥경 외, 2010). 이것은 최근의 사회복지관 평가지표(2015) 에서도 확인할 수 있는데, 슈퍼비전 지침의 유무와 정기적 실행, 다양한 체계 활용, 기록 및 관리 등 슈퍼비전의 적절성에 관한 내용이 포함되어 있어 사회복지관 현장에서 슈퍼 비전은 선택이 아닌 의무적인 체계로서 체계적으로 실행되어야 함을 공고히 하고 있다 (안정선, 2016). 이렇게 사회복지조직에서 슈퍼비전의 중요성이 강조되고 있는 것은 사회복지 서비스 가 사회복지종사자의 지식과 기술에 의존하는 속성을 갖고 있기 때문이다. 이러한 현장 의 욕구를 반영하듯 최근 많은 사회복지기관들이 슈퍼비전 관련 정책을 마련하고 슈퍼바 이저를 교육하는 노력을 기울이고 있다. 그럼에도 불구하고 공식적인 슈퍼비전 실행체계 가 없거나(31.3%) 슈퍼비전의 도움정도 및 만족정도에서도 부정적(29.9%, 36.8%)이었 으며, 슈퍼비전 형태도 주로 행정적인 방식으로 이루어져 실질성이 높지 않다(김종해 외, 2013). 또한 사회복지기관에서 슈퍼비전을 제공하는 슈퍼바이저와 일선 사회복지사 대부분이 슈퍼비전을 단순 행정적 지시사항으로 인식하고 있어 슈퍼비전에 대한 명확한 인식이 없다고 지적되었다(박경애, 1998; 최미경, 1998; 권우희, 2014 재인용). 그리고 2013년부터 슈퍼바이저 양성과정을 개발하여 진행한 한국사회복지슈퍼비전센터, 한국사 회복지협의회, 경기복지재단의 교육평가보고에 따르면, 실제로 슈퍼비전을 실행함에 있 어서는 슈퍼비전의 방향을 잘 모르겠고 슈퍼비전 준비부터 실행 단계별로 무엇을 어떻게 해야 할지 막연하다고 호소하는 기관들이 많다(안정선, 2016). 이러한 현실은 대학 및 대학원에서 슈퍼비전 교과목을 개설하여 운영하는 경우가 매우 저조하다는(최원희, 2009) 점과도 관련이 있다. 이것은 사회복지를 전공했다고 하더라 도 교과과정에서 슈퍼비전에 대한 교육을 받지 못한 많은 사회복지사들이 기관 내‧외부 에서 비정기적인 교육 또는 자기학습과정을 통해 별다른 준비과정 없이 슈퍼바이저가 되 고 슈퍼비전을 제공하고 있을 개연성을 높인다고 할 수 있다. 한편, 그간에 이루어진 사회복지 슈퍼비전에 관한 연구를 살펴보면, 사회복지 실천현 장에서 슈퍼비전의 실행이 미흡하다고 지적하는 연구(이은주, 2004; 문지은, 2004; 최 원희, 2009), 사회복지관 중심으로 사회복지 슈퍼비전의 행정적, 교육적, 지지적 기능이 사회복지사에게 미치는 영향과 효과에 관한 연구(김혜진, 2005; 박수선, 2008; 이은아, 2009; 이지영, 2013), 생활시설 종사자들의 슈퍼비전 연구(이수진, 2002, 이선민, 2006, 김영성, 2013), 슈퍼비전의 역할과 기능과 그 효과를 살펴보는 연구(전석균, 2009; 홍순혜 외, 2013, 엄경남, 2015, 유영림, 2016), 슈퍼비전의 표준체계 및 매뉴얼

Ⅰ. 서론 5 에 관한 연구(안정선, 2007; 2016) 등이 있다. 그러나 앞서 살펴보았듯이, 복지현장의 요구는 슈퍼비전을 실행하는 체계 및 과정, 구 체적인 방법과 주요 과업들을 습득하여 바로 현장에서 적용하고자 하는 것이다. 즉, 현장 에서는 슈퍼비전에 관한 이론적 토대위에 슈퍼비전이 안정적으로 정착할 수 있도록 슈퍼 비전 실행 체계에 따른 지도 및 안내, 슈퍼비전 시 활용할 지침이나 서식 등을 요구하고 있고, 또 체계적인 슈퍼비전 교육을 필요로 하고 있다. 그런데 이에 관한 논의는 미흡한 것으로 보인다. 물론, 안정선(2007; 2016), 최원희(2009), 홍순혜 외(2014), 엄경남 (2015), 유영림(2016) 등을 통해 슈퍼비전의 구성요소와 표준내용, 성공요인, 슈퍼비전 모형 등이 제시된 바 있으나 구체적인 실행과정과 내용을 토대로 실천현장에서 활용할 수 있는 연구는 부족하였다. 이러한 맥락에서 본 연구에서는 사회복지종사자의 전문적인 성장과 윤리적 실천을 지 원하는 중요한 기제인 슈퍼비전 실행체계와 슈퍼비전 실행에 따른 사례별 가이드를 개발 하여 제공하고자 한다. 연구결과는 사회복지기관의 특성에 맞게 수정‧적용이 가능할 수 있을 것이며, 슈퍼비전을 시작하려는 기관, 슈퍼비전을 실행하고 있으나 실행체계가 준 비되어있지 않은 기관 등에 실제적인 자료가 될 수 있을 것이다. 또한 연구결과는 슈퍼 바이저를 양성하기 위해 교육교재 형식으로 제작하여 활용하고자 한다. 2. 연구절차 및 방법 본 연구의 절차는 문헌연구, 자문회의, 사회복지시설 슈퍼비전 현황 설문조사, 포커스 그룹인터뷰, 슈퍼비전 실행체계 개발로 진행하였으며, 자세한 내용은 다음과 같다. <그림 Ⅰ-1> 연구 절차 문헌연구 ∙ 국내․외 문헌 및 웹사이트 자문회의 ∙ 1차: 연구방향 및 연구방법 설정 설문문항 초안구성 ∙ 2차: 설문조사 문항 수정, 슈퍼비전 실행 체계 논의 등 사회복지시설 슈퍼비전 현황 설문조사 (슈퍼바이저용/슈퍼바이지용)

Ⅱ. 선행연구 검토 11 Ⅱ선행연구 검토 본 장에서는 슈퍼비전에 관한 개괄적인 이해를 도모하고자 선행연구를 검토하였다. 주 요 내용은 슈퍼비전에 대한 이해, 슈퍼비전 구성요소, 슈퍼비전 모델, 슈퍼비전 기법을 소개하였고, 추후 슈퍼바이저 양성 교육 시에 슈퍼비전 기본교육의 자료로 활용하고자 한다. 1. 슈퍼비전에 대한 이해 슈퍼비전은 사회복지분야에서 뿐 아니라 다양한 조직에서 수행되는 조직 구성원에 대 한 관리기능의 하나이다. 모든 조직은 조직의 목표를 달성하기 위해 다양한 기제를 활용 하여 구성원의 업무와 성장을 지원하므로 조직의 성과를 제고하고자 한다. 사회복지조직 의 경우도 조직 구성원의 지속적인 성장과 발전을 통해 서비스 질의 향상과 조직의 성과 를 증진하는 것은 책임성의 이행을 위한 필연적인 과제이다. 사회복지조직의 성과와 서비스 질은 사회복지사의 업무수행의 질과 무관하지 않기 때 문에 사회복지사의 업무 수행의 질적 제고를 위한 조직의 관리 기제는 타 조직에 비해 중요성을 갖는다. 따라서 상위의 지식과 기술을 겸비한 상급자(슈퍼바이저)가 부하직원 (슈퍼바이지)의 업무 효과성을 위해 책임을 갖고 지도 감독하는 슈퍼비전은 그 중요성이 지속적으로 강조되고 있다. 이는 사회복지사가 활용하는 기술이 불확정적인 특성을 갖기 때문이다(김영종, 2010). 즉, 다양한 클라이언트에게 일원화되고 표준적인 기술을 활용 하는 것이 실질적으로 제한을 받는 업무환경이기 때문이다. Perrow는 사회복지사가 활 용하는 기술의 속성을 비일상적인 기술로 본다. 이는 사회복지조직 기술이 과업에 있어 일상적이지 않고 예외적인 것이 많기 때문에 불확정적인 특성을 갖는다고 제시한다(황성

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 12 철 외, 2014). 따라서 비숙련자이거나 초임 사회복지사의 경우는 업무상에 발생하는 다 양한 사안을 능숙하게 처리하는 것은 용이하지 않으며, 이는 클라이언트에 대한 불완전 한 개입 혹은 실천상의 오류로 연결될 수 있기 때문에 이러한 문제를 예방하거나 최소화 하기 위해서는 사회복지 슈퍼비전이 당위적으로 제공되어야 한다. 사회복지 슈퍼비전의 이러한 필요성과 당위성에 기반하여 본 장에서는 슈퍼비전의 개 념, 원칙, 기능에 대한 개괄적으로 살펴보고자 한다. 1) 슈퍼비전의 정의 사회복지 슈퍼비전의 정의를 간명하게 내리는 것은 쉽지 않은데, 이는 슈퍼비전을 주 는 사람과 받는 사람, 최소 2인 이상의 관계에서 이루어지는 것으로써 둘 간의 관계, 위 계, 주고받는 과정, 기능, 역할 등 매우 포괄적인 개념과 클라이언트의 위치까지 고려해 야하기 때문이다(양옥경 외, 2010). 슈퍼비전은 라틴어의 ‘super(over, 위에서)’와 ‘videre(watch, 지켜보다)’의 합성어에 서 유래하였다. 따라서 이 어원에 초점을 둘 경우 슈퍼비전은 부하직원의 관리감독을 위 해 통제 혹은 감시감독과 같은 부정적인 측면을 연상할 수 있다. 사실상 사회문제를 다 루던 매우 이른 시기에 슈퍼비전은 통제매개의 형태를 취하였으며 개별사회사업이 우세 한 시기에서는 사회복지사의 전문적 성장의 교육적인 측면에 초점을 두었다. 그러나 이 후 사회복지의 책임성이 강조된 시기 이후로는 개인적 성장을 포함하여 조직차원에서 성 과와 연결짓는 논의가 우세한 상황이다(Munson, 1979; Lewis et al., 2001). <그림 Ⅱ-1> 슈퍼비전의 어원 슈퍼비전의 어원적 의미인 ‘상위의 지식과 기술을 가진 자가 왜, 그리고 무엇을 지켜 봐야 하고 지켜봐 주어야만 하는 가’의 근본적인 질문을 생각한다면 슈퍼바이지의 입장

Ⅱ. 선행연구 검토 13 에서 오히려 이러한 관리감독의 기능은 수용할만한 것일 수 있는데, 이는 사회복지가 다 양한 클라이언트를 원조하는 휴먼서비스이기 때문이다. 즉, 불완전한 실천가의 실천 상 의 오류를 미연에 방지하고 비윤리적 실천을 예방하며 보다 질적인 서비스를 제공하기 위해 상위의 지식과 기술을 겸비한 상사가 부하직원의 실천에 대한 전반적인 과정을 모 니터링 해야만 하는 것이다. 즉, 슈퍼바이지의 업무의 질을 보증하기 위한 교육과 지도를 통해 클라이언트에게 질적인 서비스를 제공하기 위한 목적이 바로 슈퍼비전인 것이다. 사회복지 슈퍼비전은 “지식과 기술을 겸비한 사회복지사가 준비가 덜 된 사회복지사의 훈련책임을 갖는 교육적 과정”(Robinson, 1949)으로 정의되는데, 이러한 정의는 사회복 지사가 업무를 수행하는데 요구되는 조정과 촉진 혹은 매개의 노력 그리고 직원개발을 포함하는 행정적 과정과 결합되어왔다(Towle, 1963). 이러한 정의에 기초해 볼 경우 사 회복지 슈퍼비전은 지식과 기술을 겸비한 상급의 슈퍼바이저가 부하 직원의 발전과 성장 을 지원하는 교육 및 행정적인 과정이라고 할 수 있다. 따라서 사회복지 슈퍼비전은 슈 퍼바이지보다 기술과 지식을 더 겸비한 슈퍼바이저에 의해 제공이 되어야 한다. 지식과 기술 뿐 아니라 슈퍼바이저의 사회복지사로서의 정체성과 업무 동기 및 태도는 조직에서 사회복지사에게 모델이 된다. 그렇기 때문에 과중한 업무로 인한 소진과 업무동기의 상 실 혹은 정체성의 혼동을 야기할 상황에서 슈퍼바이저는 먼저 자신에 대한 관리가 선행 된 후에 슈퍼바이저의 역할을 수행해야 할 것이다. 또한 슈퍼바이지의 업무과정에서 발생하는 행정적인 완충 역할을 수행할 수 있을 정도 로 슈퍼바이저는 기관으로부터 권위를 부여 받아야만 기관의 공식업무의 일환으로 슈퍼 비전을 수행할 수 있는데, Kadushin(1976)은 슈퍼바이저는 “다른 사람의 업무를 지시하 고 규제하며 평가하기 위한 권위를 지닌 행정 직원”이라고 언급하였는데, 슈퍼비전의 효 과성을 위해서 기관으로 하여금 공식적인 권한이 주어져야 함을 강조하고 있다. 사회복지 실천현장에서의 슈퍼비전은 아래와 같이 정의할 수 있다. ㆍ슈퍼비전이란 일정한 지식과 기술을 갖춘 사람이 비교적 덜 준비된 사람을 훈련시킬 책임을 감당하는 교육의 과정(Robinson, 1949) ㆍ사회복지 실천현장에서 사회복지의 질적 함양(전문가로서 성장)을 위해 사회복지사가 하는 일을 그 일에 대한 사전 경험이 풍부한 사회복지사(직속상관)가 지도감독(교육․ 지도)하는 일(양옥경 외, 2010) ㆍ슈퍼비전은 사회복지실천에서 책임, 기술, 지식, 태도, 윤리적 표준들을 발전시키도록 촉진시키는 슈퍼바이저와 슈퍼바이지간의 관계이다(NASW, 1994)

Ⅱ. 선행연구 검토 15 인데, 이는 슈퍼비전의 장기 목표이며 이러한 장기 목표를 달성하기 위한 단기의 과정목 표를 수행하여 슈퍼비전의 목표를 달성할 수 있다(양옥경 외, 2010). 슈퍼비전의 단기 목표는 업무를 효과적으로 제공할 수 있는 업무환경을 제공해 주는 행정적인 측면, 사회복지사가 업무를 잘 할 수 있도록 능력을 향상시키는 교육적인 측 면, 그리고 업무스트레스와 소진을 예방 및 완화하여 업무 환경에 만족을 갖도록 하는 지지적인 기능의 목표가 있다. 이러한 슈퍼비전의 단기목표는 궁극적으로 클라이언트에 게 기관이 제공하도록 되어있는 특정 서비스를 효과적이고 효율적으로 제공하는 것이다. <표 Ⅱ-1> 슈퍼비전의 장/단기 목표 단기목표 장기목표 ㆍ행정적 슈퍼비전 슈퍼바이지가 업무를 효과적으로 수행할 수 있도록 작업배경 제공 ㆍ교육적 슈퍼비전 슈퍼바이지가 업무를 더욱 효과적으로 수행할 수 있 는 능력 향상 ㆍ지지적 슈퍼비전 슈퍼바이지가 업무를 수행하는데 기분좋게 느끼도록 도움 ㆍ서비스의 효과적, 효율적 제공 클라이언트에게 기관이 제공하도록 되어 있는 특정 서 비스를 효과적이고 효율적으로 제공하는 것 * 출처 : Kadushin(1992)의 내용을 도표화하여 제시 3) 슈퍼비전의 기능 슈퍼비전의 기능은 일반적으로 행정, 교육, 지지 3개의 하위기능으로 이루어져 있다 (Kadushin, 1986). 그러나 이 기능들은 사회복지발달의 시대적 흐름에 따라 강조되는 측면이 다르게 나타나고 있다. 사회복지 슈퍼비전의 초점 혹은 지향의 변화와 관련해서 미국의 경험을 간단히 살펴보면, 미국전문사회사업의 발달에 결정적인 역할을 한 Mary Richmond가 사회진단과 개별사회사업에 관한 저서를 출간하면서 보다 사례에 초점을 두고, 훈련을 통한 지식과 기술의 함양을 슈퍼비전의 핵심 내용으로 삼았다(Jeffreys, 2001). 따라서 1900년대 초부터 그 이후의 사회복지 슈퍼비전은 학습을 통한 훈련이 주 를 이루었고, 이를 위해서 실천과정에 대한 기록이 슈퍼비전의 도구로 활용되면서 기록 에 대한 중요성이 강조되는 형태를 띠었다. 이후 1945년대까지 미국의 사회사업에서 개 별사회사업과 정신분석적 접근의 활용이 우세하게 되면서 슈퍼비전에서도 전문직 수행 자로서의 발달을 위한 훈련이 매우 강조되고 강화되어졌다(Muson,1975). 이는 곧 슈퍼

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 16 비전의 교육적 기능이 강조된 것으로 정신 및 의료사회사업의 발달과 함께 임상사회복지 실천현장에서 지금까지 이 기능이 매우 부각되고 있고 강조되고 있다. 1950년대에서 70 년대까지는 사회복지직이 전문직으로 성숙하는 과정이었기 때문에 사회복지사의 독립적 이고 자율적 실천을 위한 훈련과 교육의 중요성이 지속적으로 강조되면서, 동시에 전문 인으로 사회복지사를 성장시키기 위한 개입기제, 즉 지지를 통한 사회복지사의 성장이 슈퍼비전에서 또 하나의 중요한 내용으로 부각되었다(Jeffreys,2001). 그러나 1980년대 이후, 사회복지환경의 급격한 변화로 사회복지조직의 책무성 수행이 강조되면서 서비스 의 질 담보의 중요성이 부각되었고, 동시에 사회복지조직의 생존을 위한 외부 자원 확보 가 중요한 과제로 부각되어졌다. 이에 따라서 슈퍼비전에서도 이러한 변화에 초점을 둔 행정적 슈퍼비전의 중요성과 이에 대한 강조가 다시 부각되기 시작하였다(Tusi, 1997). 슈퍼비전과 관련된 이러한 초점과 지향의 변화는 사회복지 실천현장에서 슈퍼비전의 내 용이 시대적 변화에 따른 사회경제 및 정치적 상황과 전문직업의 상황을 반영하면서 다 소의 변화를 가질 수 있는 것임을 보여주는 것이다. 먼저 행정적 슈퍼비전은 조직 환경의 관심과 요구에 맞게 자원을 할당하면서 사회복지 사가 복합적인 조직의 목적들을 이해하고 이에 기반해서 조직 활동을 수행하도록 안내하 는 기능을 중심으로 한다(Pettes, 1979). Gummer(1982)는 서비스 조직에서 복잡성이 증가하고 있으며 이해관계자들로부터 책임성에 대한 압력이 더욱 강해지는 상황에서 사 회복지 행정가들은 정치적 협상과 조직의 정치적 과정에 관련된 기법과 기술에 대해 직 원에게 슈퍼비전을 제공해야 되는 책임이 날로 증가하고 있음을 주장하고 있다. 다시 말 해, 서비스 조직에서 행정적 슈퍼비전이 갖는 의미가 더욱 강조되고 있다는 것이다. 전문직이 지향하는 가치를 공유하고 전달하며 슈퍼바이지의 전문적인 지식을 증진하 며, 업무와 관련된 문제해결기술을 향상하고, 전문가로서의 자아인식을 개발시키는 것이 교육적 슈퍼비전의 주된 목적이다. 슈퍼비전의 여러 기능 중에서 교육적 슈퍼비전은 사 회복지사의 교육과 훈련을 통한 개발과 성장에 초점을 두기 때문에 중요한 의미를 갖는 다고 하겠다. 이는 사회복지의 철학과 가치를 비롯하여 기관의 역사 및 정책, 전문적 지 식과 기술, 슈퍼바이지의 자아 인식, 기관과 지역사회 그리고 업무환경의 정책에 대한 이해, 업무관련 가용자원, 서비스의 우선순위 등에 대해 교육받고 훈련받을 기회를 슈퍼 바이지에게 제공하므로 사회복지 전문가들의 성장과 개발에 핵심적인 역할기능을 수행 하기 때문에 슈퍼바이지의 성당을 통해 질적 서비스를 가능케 한다는 측면에서 중요성을 갖는다. 교육적 슈퍼비전은 슈퍼바이지에게 다음과 같은 측면에서 유용할 수 있다:

Ⅱ. 선행연구 검토 17 ․ 해당 클라이언트를 보다 잘 이해한다. ․ 해당 클라이언트에게 가장 적합한 개입의 방법과 기술이 무엇인지를 한다. ․ 슈퍼바이지와 클라이언트가 관계를 맺고 상호작용한 방법의 역동을 이해한다. ․ 슈퍼바이지가 개입한 방법과 개입과정 그리고 개입의 결과의 관련성을 살펴본다. ․ 현재의 업무 수행 이외에 동일한 혹은 유사한 상황으로 업무를 확장할 수 있는 역량 을 구비하게 한다. 업무를 원활하게 수행하도록 행정적인 지원을 하고 업무를 잘하도록 교육적인 지원을 하는 것 뿐 아니라 업무만족도를 제고하는 지지적인 슈퍼비전의 기능은 슈퍼바이지로 하 여금 업무에 몰입하도록 하는 긍정적인 기능을 갖는다. Kadushin(1992)은 지지적 슈퍼 비전은 슈퍼바이지에 대한 격려, 업무수행내용에 대한 인정, 클라이언트의 업무상의 문 제와 어려움에 대한 공감과 참여적 경청을 포함한다고 제시하고 있다. 지지적 슈퍼비전 은 사회복지사의 업무관련 스트레스를 예방하고 경감해 주는 효과를 갖기 때문에 슈퍼바 이저 뿐 아니라 조직의 관리와 리더십에서도 활용을 해야 하는 슈퍼비전의 기능의 하나 이다(김영종, 2015). 사회복지 슈퍼비전의 행정, 교육, 지지의 기능은 사회복지사의 전문적 성장과 클라이 언트에 대한 질적 서비스 제공이라는 측면에서 실천현장에서 중요한 의미를 갖는 슈퍼비 전의 기본 기능이라 할 수 있다. 슈퍼비전의 다양한 기능은 조직관리의 전반적인 맥락에 서 유기적으로 조명되고 실천되어져야만 하고, 동시에 변화하는 현실에 맞춰 이 세 가지 기능과 관련해서 혹은 이 세 가지 기능에 더해서 초점과 내용에서 변화를 가지는 것이 필요할 수도 있다. 즉, 사회복지 현장에서의 슈퍼비전은 단편적인 슈퍼비전의 내용에 대 한 집착에서 탈피하면서 슈퍼비전의 전통적인 세 기능의 통합 그리고 더 나아가서 환경 변화에의 적응 및 조직 생존을 이끌어 낼 수 있는 다양한 슈퍼바이저의 역할을 포괄해 내는 슈퍼비전을 모색해야 할 필요가 있다(강철희․최소연; 2005). 이상의 슈퍼비전의 기능을 정리하면, 슈퍼바이지가 클라이언트에게 효과적인 업무를 수행하도록 기관의 업무자원을 연결하고 작업배경을 지원하는 관리적 측면의 행정적 기 능, 슈퍼바이지의 업무능력의 개선과 증진을 통해 자질 있는 사회복지사를 배양하여 클 라이언트에게 질적인 서비스를 제공할 수 있도록 하는 교육적인 기능, 그리고 업무 스트 레스와 소진의 완화 및 예방을 통해 업무에 만족감을 갖도록 하는 지지적인 기능의 슈퍼 비전으로 크게 대별된다.

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 18 (1) 슈퍼비전의 행정적 기능 슈퍼비전의 행정적인 기능은 관리적 기능과 유사의미이다(NASW, 2013). 사회복지실 천현장에서 사회복지사가 클라이언트에게 효과적 서비스를 제공하도록 제반 행적적인 방법을 말한다. 이는 직무 및 업무할당에 있어서 기관의 정책과 요구 및 슈퍼바이지의 기능수준에 초점을 둔 것이다. 행정적 슈퍼비전의 세부 과업은 직원의 선발과 배치, 업 무계획 및 할당, 직원의 교육 및 개발, 업무 모니터링과 평가, 업무조정 및 갈등관리, 옹 호 및 행정적 완충기능, 변화매개 및 지역사회 연계, 기관의 사명과 가치 및 방침의 내재 화 등과 관련된 조직의 제반 활동이 포함된다. 따라서 슈퍼바이저는 조직전문가와 인사 전문가로서(Austin, 1981), 관리자(manager)나 연결자(mediator)로서(Lewis et al., 2001)의 역 할을 수행하는 것이다. 슈퍼바이지가 개인의 가치와 목적을 기관의 가치와 목적과 연계 하고 상호 부합되도록 하는 사회적 현실을 구성하도록 돕기 위한 것으로 행정적 슈퍼비 전은 중요성을 갖는다(Jeffreys, 2001). ① 목표: 클라이언트에게 효과적 서비스를 제공할 수 있도록 조직에서 슈퍼바이지의 작업환경을 조성하고 작업의 배경을 제공하는 것 ② 장애: 인적자원관리의 체계가 취약하거나 불합리한 운영을 하는 조직 ③ 내용: 업무를 효율적이며 효과적으로 수행할 수 있도록 조직의 제반 자원을 이용 할 수 있도록 정보제공, 연결, 옹호, 중개 등의 역할 수행 ④ 슈퍼바이지: 효과적으로 업무를 수행하는 사회복지사 ⑤ 슈퍼바이저의 과업: 직원의 채용과 선발, 직원업무 배치, 업무할당과 계획, 업무위 임, 업무 모니터링 및 조정, 회의 주재, 갈등 조정, 기관의 정책와 규정의 전달, 기 관과 슈퍼바이지 간의 완충역할 (2) 슈퍼비저의 교육적 기능 교육적 슈퍼비전은 슈퍼바이지의 문제해결력과 전문적 실천 기술을 향상시키고, 자기 인식의 기회를 제공하며, 실제 사례에 대한 이해는 물론 상담에 관한 조언, 지도 및 제안 같은 활동을 일컫는다. 이 기능은 특정 업무 혹은 담당하는 클라이언트를 위한 서비스 전 과정에서 질적인 서비스를 담보하도록 슈퍼바이지의 임상적 지식과 기술을 최대화하 여 전문적으로 성장, 발달하도록 돕는 것을 목표로 한다. 교육적 슈퍼비전을 수행하기 위해서는 무엇보다도 사회복지사의 발달과 교육의 욕구를 반영해야 한다.

Ⅱ. 선행연구 검토 19 ① 목표: 전문성의 증진을 통한 업무 능력의 향상 ② 장애: 낮은 학습 동기 ③ 내용: 업무에 요구되는 지식과 기술의 교육 및 학습 ④ 슈퍼바이지: 자질있고 능력있는 사회복지사 ⑤ 슈퍼바이저의 과업: 학습촉진, 교육. 훈련, 정보 및 지식 공유, 업무 안내 제공 (3) 슈퍼비전의 지지적 기능 사회복지 슈퍼비전의 지지적 기능은 슈퍼바이지가 현장에 대한 열정을 갖도록 동기를 부여함과 동시에 클라이언트와의 업무 관계에서 야기되는 업무 스트레스와 소진을 예방 하고 관리하는 기능이다. 다시 말해, 슈퍼바이지의 사기와 직무만족도를 향상시키기 위 해 스트레스 유발 상황을 방지하고 스트레스를 해소하도록 도우며 책임을 공유하고 신뢰 를 형성하며 관점을 공유하기 위한 것이다. ① 목표: 업무의 만족감 향상 ② 장애: 부정적인 정서 ③ 내용: 심리적지지 및 공감적인 태도 ④ 슈퍼바이지: 공감적이고 이해심 있는 사회복지사 ⑤ 슈퍼바이저의 과업: 심리적 지지, 공감, 경청, 기회제공 등 이상의 슈퍼비전 기능과 관련해서 주지해야 할 사항은 이 슈퍼비전의 세 기능을 분리 된 것으로 이해해서는 안 된다는 사실이다. <표 Ⅱ-2>은 슈퍼비전의 각 기능별 목표와 내용, 그리고 과제에 대해서 도표화 한 것이다. 표에서 볼 수 있듯이 슈퍼비전의 3가지 기능은 업무를 수행할 수 있는 맥락적인 여건과 업무에 관한 직원의 능력, 그리고 업무 로 인해 야기되는 정서적 측면에 관한 것이기 때문에 이 세 기능의 비중이 슈퍼비전에서 균형을 이루지 못하고 어느 한 측면만 강조될 경우 슈퍼비전의 실효성을 얻기는 매우 어 려울 것이다. 이 세 가지 기능에 고루 비중을 두고서 균형을 유지하면서 상호 유기적으 로 작용할 수 있도록 해야 할 것이다.

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 20 구분 행정적 슈퍼비전 교육적 슈퍼비전 지지적 슈퍼비전 목 표 업무 배경 제공 업무능력 개선 업무만족감 지원 장 애 비합리적 조직 무지와 낮은 인지능력 정서 불안정 내 용 조직의 구조와 사회복지사의 업무를 도울 수 있는 기관 자원에 접근할 수 있도록 함 업무에 필요한 지식과 기술 제공 효과적으로 업무를 수행할 수 있도록 심리적 자원 제공 관 심 영 역 사회복지사가 조직의 구조와 자원을 효율적으로 이용할 수 있도록 하는 것 지식과 기술의 향상을 통해 사회복지사의 효율성을 증대하는 것 업무수행을 방해하는 스트레스를 감소시키고 사기를 증진시켜 사회복지사의 만족도를 증대하는 것 사회복지사 모델 효율적으로 과제를 수행하는 사회복지사 자질 있고 능력 있는 사회복지사 공감적이고 이해심 많은 사회복지사 과제 -직원의 채용과 선발 -직원의 임명과 배치 -업무계획 -업무할당 -업무위임 -업무 모니터링 -업무 조정 -의사소통 촉진 -행정적 완충 -변화 매개 -가르침(교육) -학습촉진 -훈련 -경험과 지식 공유 -정보 제공 -명확화 -가이드 제공 -사회복지사 원조 -전문적 성장 제고 -조언, 제안, 문제해결 원조 -스트레스유발상황방지 -스트레스 해소 -스트레스 대처 원조 -신뢰 형성 -관점 공유 -결정에 대한 책임공유 -성공 위한 기회 제공 -동료를 통한 지지제공 -업무관련 긴장완화 <표 Ⅱ-2> 슈퍼비전의 기능과 과제 출처 : 김융일(1988)의 내용을 일부 수정하였음 슈퍼비전의 기능과 슈퍼비전의 내용을 범주화하여 연결해 보면 아래 <표 Ⅱ-3>과 같 다. 슈퍼바이지의 업무는 조직 내의 맥락 속에서 이루어지기 때문에 업무와 관련된 역량 의 개발 뿐 아니라, 업무를 하기 위한 작업여건과 직원으로서의 인정과 전반적인 업무생 활의 질적인 담보제공까지 슈퍼비전에서 다루어져야 하는 것을 확인할 수 있다. 따라서 슈퍼비전은 그 기능이 상호적으로 작용할 경우 슈퍼비전의 시너지효과를 극대화 할 수 있을 것이다.

Ⅱ. 선행연구 검토 21 초점의 주요 범주 Kadushin의 범주 슈퍼바이지가 일하는 과정과 내용을 숙고할 수 있도록 정기적인 자리 마련 교육적 업무에 대한 이해와 기술 발전 교육적 개인의 업무와 관련한 정보와 다른 관점의 수용 교육적/지지적 내용과 과정에 대한 피드백을 받음 교육적/지지적 개인으로서 그리고 사회복지사로서 지지받고 인정받음 지지적 개인으로서 그리고 사회복지사로서 불필요한 것, 어려움, 문제와 계획을 혼자 짊어지 게 하지 않음 지지적 일을 통해 발생할 수 있는 개인적인 스트레스, 전이, 역전이를 찾아내고 표현할 수 있 는 자리 마련 행정적/지지적 개인적인 그리고 전문적인 자원을 보다 더 잘 계획하고 활용함 행정적/지지적 반응하는 것이 아니라 미리 행동하는(선응적) 사람이 되도록 함 행정적/지지적 업무의 질 보증 행정적 <표 Ⅱ-3> 슈퍼비전의 주요 초점 출처 : Hawkins and Shohet(2002), p.52 4) 슈퍼비전의 원칙 슈퍼비전은 업무의 일부로 사전 계획 하에 수행되어야한다. 우리나라 사회복지조직의 경우 사회복지사의 과도한 업무수행으로 인해 슈퍼바이저나 슈퍼바이지 모두 슈퍼비전 을 위한 시간 확보가 용이하지 않은 상황이다. 시간 확보 뿐 아니라 슈퍼비전에 대한 기 관의 우선순위도 클라이언트에 대한 직접서비스에 비해 차선순위에 두고 있는 경우가 많 기 때문에 클라이언트를 위한 질적 서비스 제공에 중추적인 기능을 하는 슈퍼비전은 그 필요성을 충족시키지 못하고 있는 실정이다. 그러나 장기적인 시각에서 볼 경우, 조직구 성원의 전문성 향상과 클라이언트에 대한 질적 서비스 제공은 조직의 효율성과 효과성에 있어 중요하기 때문에 슈퍼비전을 기관의 중요한 기능적 업무의 하나로 보면서 사전에 계획하여 수행하는 것은 매우 중요한 일이라 할 수 있다. 슈퍼비전의 구조에 대한 이해가 충분하지 않은 경우 각 기관에서 행해지는 직원회의와 슈퍼비전을 혼동하는 경우가 발생하게 된다. 직원회의는 조직의 사안에 대한 의사결정에 초점을 둔 것이기 때문에 각 개인이 담당하고 있는 역할과 관련한 행정적 지도와 완충,

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 22 개입상의 윤리적 딜레마에 대한 논의와 해결방안 모색, 소진을 예방하기 위한 정서적 지 원 혹은 동기의 자극 등 슈퍼비전의 긍정적 기능은 매우 제한적일 수밖에 없다. 직원회 의 이외에 슈퍼비전과 혼동할 수 있는 것의 다른 하나가 결재이다. 사회복지조직은 어느 조직이든지 결재라인을 갖는다. 이 결재라인은 각 조직의 구조에 따라 층이 상이할 수 있다. 그러나 결재는 행정적인 절차의 일환으로 슈퍼비전 상에서 검토되고 논의된 사항 에 대한 조직구조의 재가이기 때문에 슈퍼비전 과정상에서 발생할 수 있는 조직의 행정 적 절차로 보아야 할 것이다. 다시 말해 슈퍼비전의 과정 속에서 조직구조상의 업무 관 련 결재가 행해져야하지, 결코 슈퍼비전을 결재로 대신 해서는 안 된다는 것이다. 슈퍼비전의 구조와 관련하여 지침이 될 사항(원칙)은 아래와 같다(서울시사회복지관협회, 2005). ① 정기성의 원칙 : 슈퍼비전은 정기적으로 제공되어야 한다. ② 공식업무의 원칙 : 슈퍼비전은 업무의 일부로 업무 시간 중에 수행되어야 한다. ③ 상호성의 원칙 : 슈퍼비전은 슈퍼바이저와 슈퍼바이지의 상호 계획 하에 수행되어 야 한다. ④ 맞춤형 원칙 : 슈퍼비전은 슈퍼바이지의 업무와 관련된 지식, 기술, 능력을 파악하 여 이와 관련한 훈련, 개발, 그리고 더 나아가서 경력개발에 초점을 두고 개별화하 여 진행되어야 한다. ⑤ 발달의 원칙 : 슈퍼비전은 슈퍼바이지의 업무수행 상 취약점을 지적하는 것 보다는 가능성과 강점의 개발에 초점을 두고 진행되어야 한다. ⑥ 맥락수행의 원칙 : 슈퍼비전은 조직의 내적 및 외적환경, 슈퍼바이지가 속한 업무 환경 등 맥락을 고려하여 진행되어야 한다. ⑦ 평가의 원칙 : 슈퍼비전은 슈퍼비전과정에 대해 슈파바이저와 슈퍼바이지의 양방적 평가를 토대로 개선되어야 한다. 상기의 슈퍼비전의 원칙 외에 Austin & Hopkins(2004)는 슈퍼비전의 기본적인 원칙을 슈퍼바이지, 슈퍼바이저, 조직(기관)의 관점에서 아래와 같이 제시하고 있다(양옥경 외, 2010 재인용).

Ⅱ. 선행연구 검토 23 ① 슈퍼바이지 ․ 개인의 경험이나 숙련성의 수준과 무관하게 조직의 모든 사회복지사는 질적 슈퍼비 전을 제공 받을 권리가 있으며, 질적 슈퍼비전으로 도움을 받아야 한다. ․ 슈퍼비전은 경험이나 연령과 무관하게 서비스 전달업무를 하는 모든 직원이 제공받 아야 한다. ․ 직원은 슈퍼비전에 참여하고 슈퍼비전의 내용을 수용해야 할 의무가 있다. ② 슈퍼바이저 ․ 슈퍼비전은 직원의 학습과 개발을 넘어 통제감을 제공하는 것 뿐 아니라 사회복지사 자신의 업무수행능력 향상을 통해 직원의 역량을 강화하는 것을 지향해야 한다. ․ 슈퍼비전은 사회복지사의 강점과 약점 모두에 초점을 둔 건설적, 지지적, 발달적 활 동이어야 한다. ․ 슈퍼비전은 사회복지사가 생각과 감정과 기대를 자유롭게 표현하는 환경에서 제공 되어야 한다. ․ 슈퍼비전의 통합을 위해서 성과평가가 행해져야 한다. 성과평가는 최소 일년에 1회 는 수행하며 이상적으로는 분기별로 수행되는 진행적 과정이어야 한다. ․ 슈퍼비전은 직원의 다양성을 인정하고 존중하며 동일한 기회를 제공하는 것을 근본 으로 해야 한다. ③ 기관 ․ 사업부는 직원에게 슈퍼비전을 제공하거나 가능하도록 하는 의무를 갖는다. ․ 슈퍼바이저 역할 수행을 위해 모든 슈퍼바이저는 적절한 슈퍼비전 훈련을 받아야만 한다. ․ 슈퍼비전을 책임있게 수행하기 위해서는 적절한 직무기술과 과업을 위한 충분한 시 간 할당이 반영되어야 한다. ․ 슈퍼비전은 지도감독을 위해 권위가 수반되어야 한다. 5) 슈퍼비전에 포함되어야 할 내용 슈퍼바이저는 슈퍼바이지가 수행하는 업무에 대해 중요한 영향력을 미치기 때문에 슈 퍼바이지의 업무수행과 관련하여 민감하고 반응적이어야 한다. 슈퍼바이저가 직접수행

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 24 을 하고 있는 업무가 아니라 할지라도 슈퍼바이지가 수행하고 있는 업무에 간접적인 영 향을 미치므로 업무수행의 결과에 있어 책임을 갖게 되며, 그 책임은 슈퍼바이지의 책임 이상이 되므로 슈퍼비전은 적시에, 적절한 내용으로 제공되어야 한다. 슈퍼비전에서 다 루어야 하는 내용에 관해서 Reamer(2001)가 제시한 내용을 정리하면 아래와 같다(서울 시사회복지관협회, 2005). ① 클라이언트가 고지된 동의를 하기 위해 필요한 정보를 슈퍼바이지에게 제공하여야 한다 : 슈퍼바이지는 기관의 업무, 서비스, 자원에 대한 숙지가 충분하지 않은 경 우가 있기 때문에 클라이언트에게 충분한 정보제공에 근거한 동의를 추진하는 것 에 한계가 있을 수 있다. 따라서 슈퍼바이저는 다양한 정보를 슈퍼바이지에게 제 공하여 슈퍼바이지로 하여금 클라이언트가 이용 할 수 있는 기관의 여러 서비스와 가용자원에 대해 충분한 정보를 제공하고 이에 대해 설명을 하여 클라이언트가 동 의할 수 있도록 하는 책임을 갖는다. ② 개입계획을 통해 발전하고 실행하고자 하는 슈퍼바이지의 노력을 감독하여야 한다 : 슈퍼비전은 발달적 측면에서 제공되어야 한다. 따라서 슈퍼바이저는 슈퍼바이지 가 전문적인 성장을 할 수 있도록 긍정적인 피드백을 통해 성장할 수 있는 촉진자 의 역할을 담당해야 한다. ③ 클라이언트와 접하는 전체 과정에서 슈퍼바이지의 과오(비밀정보의 부적절한 공개 와 같은)에 대해 확인하고 반응을 해야 한다 : 아직 숙련되지 않은 사회복지사의 경 우 클라이언트에 대한 정보의 보장에 민감하지 못할 수 있거나 부적절하게 활용할 수 있기 때문에 윤리적 측면에서도 이에 대해 반드시 반응을 해야 한다. ④ 슈퍼바이저는 클라이언트가 언제 다른 곳으로 의뢰되어야 하며, 치료의 종결은 언 제해야 하는지에 대한 것을 슈퍼바이지가 알게 해야 한다 : 클라이언트가 조기종결 을 할 경우 신입 사회복지사는 심리적인 부담을 가질 수 있으며, 이러한 심리적 부 담은 클라이언트에 대한 의뢰와 종결시점의 정확한 판단에 영향을 미치기도 한다. 따라서 슈퍼바이저는 슈퍼비전의 목적의 하나인 클라이언트에 대한 질적 서비스 제공을 위한 종결시점과 의뢰시기를 확인하고 이로 인한 슈퍼바이지의 심리적 상 실을 명료화고 극복할 수 있도록 원조해야 한다.

Ⅱ. 선행연구 검토 25 ⑤ 슈퍼바이지가 언제 슈퍼비전을 받아야 하는지에 대해 알아야 한다 : 슈퍼비전은 정 기적으로 행해져야 하지만, 슈퍼비전과정에서 다루어지는 내용의 적절한 시기에 대 해서 슈퍼바이지보다 더 많은 지식을 가져야 한다. 이는 슈퍼비전이 단지 현재의 업무에 국한된 것이 아니라 조직의 구성원으로서 슈퍼바이지의 경력개발도 수행하 는 기능이 있기 때문에 슈퍼비전에서 요구되는 슈퍼비전의 내용의 적절한 시기를 간파해야 한다. ⑥ 슈퍼바이지의 역량부족, 비윤리적 행동과 관련한 이슈에 대해 역량과 의지 혹은 가 능성을 인식해야 한다 : 조직구성원들은 역량과 의지가 각자 다르다. 사회복지사가 역량과 의지를 겸비했을 경우 세부적인 업무 지시를 대신해 많은 부분의 업무를 위 임할 수 있을 것이다. 그러나 역량과 의지가 둘 다 부족할 경우는 슈퍼바이저는 세 세한 사항까지도 지시해야하는 역할을 수행하게 된다. 그리고 슈퍼바이지의 비윤리 적인 행동에 대해서는 방임하거나 지체해서는 결코 안 된다. 비윤리적인 행동은 즉 각적으로 개입하므로 개입오류를 최소화해야 한다. ⑦ 슈퍼바이지와 그들의 클라이언트 사이의 경계가 적절한지를 모니터 해야 한다 : 경계의 이슈는 매우 중요하다. 통제된 정서관여와 같이 목적적이고 의도적인 경계 의 유지가 되어야 전문적인 원조관계가 가능하다. 연령과 성별 등과 같이 특성적인 요인에 의해서 경계가 모호해지는 것이 없도록 모니터하고 경계를 유지할 수 있도 록 해야 한다. ⑧ 제3자를 보호해야 한다 : 원조관계에 몰입을 할 경우, 직접적인 원조관계에 포함되 지는 않지만, 원조관계에 영향을 미치는 제3자에 대해서 간과하는 경우가 발생하게 된다. 원조관계에 지나치게 초점화 하면서 제3자의 위험이나 관계를 고려하지 않는 일이 없도록 지도해야 한다. ⑨ 필요 이상의 방임적인 개입 계획 및 수행을 간파하거나 중지시켜야 한다 : 사회복 지사와 클라이언트의 의존-피의존 관계, 의존성을 야기하는 과다개입 등 비효율적 이고 비효과적인 실천적 행동에 대해서 제지를 하거나 슈퍼바이저로 하여금 알 수 있도록 해야 한다.

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 26 ⑩ 특정 클라이언트의 개입에 필요한 전문가를 결정할 수 있어야 한다 : 사회복지사는 만능 엔터테이너가 아니다. 따라서 클라이언트에 대한 개입의 효과를 위해 필요시 다학제 접근이 요구된다. 사회복지사 자신의 기술과 지식을 초월한 클라이언트의 경우 개입에 필요한 타 전문가나 동일직이라 할지라도 지식과 기술체계가 다른 전 문가와 연결이 되어 클라이언트가 질적인 서비스를 제공받을 수 있도록 해야 한다. ⑪ 슈퍼바이지와 정기적으로 만나야 한다 : 슈퍼비전은 인간봉사조직의 과중한 업무로 인해 우선순위에서 밀리게 된다. 그러나 슈퍼비전이 정식업무라는 인식하에 슈퍼바 이저와 슈퍼바이지 간의 정기적 미팅이 업무시간 중 이루어져야한다. ⑫ 슈퍼바이지의 기록, 결정, 행동들을 고찰하고 승인한다 : 슈퍼비전 중 중요한 하나 가 업무관련 결정과 승인이다. 이는 슈퍼비전 뿐 아니라 직원회의와 결재를 통해서 도 일부 가능할 수 있다. ⑬ 슈퍼바이지의 부재 시 적절한 서비스를 제공하도록 한다 : 직원의 부재 시 클라이 언트로 하여금 서비스를 유보하게 하는 것이 아니라 업무와 관련된 조정을 통해 클 라이언트가 서비스 이용에 불편을 겪지 않도록 행정적인 지원을 제공해야 한다. 뿐 만 아니라 슈퍼바이지를 위한 지도감독의 권한도 한시적으로 위임하여 공백이 없도 록 해야 할 것이다. ⑭ 제공된 슈퍼비전을 기록해야 한다 : 슈퍼비전은 슈퍼바이지의 발달에 초점을 두고 진행되어야 한다. 따라서 슈퍼바이지는 슈퍼비전에서 제시된 내용을 실행할 의무 를 어느 정도 갖는다. 그런 측면에서 슈퍼비전에서 제시된 내용을 과정측면에서 기 록을 하는 것은 슈퍼바이지의 성장과 슈퍼비전 과정에 대한 관리에 있어 매우 중요 하다고 할 수 있다. ⑮ 슈퍼바이지와의 관계에서 적절한 경계를 유지해야 한다 : 슈퍼비전 관계에 있어 경 계는 매우 중요하다. 학연, 지연, 혈연과 같이 관련성에 비중을 두고 또한 전문적 관계와 사적 관계의 경계가 명확하지 않는 우리나라의 조직문화 등을 고려할 때, 슈퍼바이지와의 관계에 있어 상호 성장을 위한 경계를 유지하는 것은 매우 중요한 것이다.

Ⅱ. 선행연구 검토 27 ⑯ 적시에 그리고 정보가 될, 성과평가와 피드백을 슈퍼바이지에 제공해야 한다 : 슈퍼비전은 조직의 업무와 관련된 것으로 이 업무를 통해 성과평가를 받게 된다. 따라서 슈퍼바이저는 조직성원으로서 슈퍼바이지의 업무역할과 관련된 객관적인 정보를 적시에 제공하므로 성과평가와 피드백을 통해 성장을 지향할 수 있도록 해 야 한다. ⑰ 윤리적인 관심과 이슈들을 다루려는 슈퍼바이지의 노력에 주의 깊게 경청해야 한다 : 전문직의 윤리는 매우 중요하며, 윤리적 딜레마를 어떻게 다루는가에 따라서 전 문성의 정도를 가늠할 수 있다. 민감하지 못한 사회복지사나 숙련되지 못한 경우에 는 개입과정에서 발생되는 윤리적 이슈 자체가 간과되는 경우가 발생하게 된다. 따 라서 윤리적인 이슈와 관련하여 슈퍼바이저는 민감해야 하며, 슈퍼바이지가 윤리적 인 상황들을 어떻게 개입하고 해결해 가는지에 대해서 주의 깊은 관심을 가져야 한 다. 윤리적 이슈를 다루는 것에 있어 전문가 집단의 윤리준거 뿐 아니라 기관의 윤 리적 딜레마를 다루는 원칙의 구비는 매우 유용할 것이다. ⑱ 슈퍼바이지에게 적절한 슈퍼비전을 제공받을 충분한 시간을 주어야 한다 : 업무에 쫓기면서 슈퍼비전을 받게 된다면, 슈퍼바이지나 슈퍼바이저 모두 심리적 압박을 받게 되며, 슈퍼비전의 효과성을 기대하기 어려울 것이다. 또한 정해진 업무 시간 이외에 슈퍼비전이 이루어지게 된다면 슈퍼비전을 통해 업무 조정과 완충의 역할 을 하기보다도 업무 과중을 초래하게 된다. 따라서 슈퍼비전이 정해진 시간에 행해 질 수 있도록 업무상의 조정이 되어야 할 것이다. ⑲ 슈퍼바이지가 자신들의 전문적인 책임을 수행할 수 있도록 업무량을 적절히 제공하 도록 한다 : 업무할당의 공정성은 매우 중요하다. 업무의 양 뿐 아니라 중요도와 난 이도 등이 고려되어 조직성원 모두가 공정하다고 느낄 업무의 양이 되어야 한다. 이는 직원 뿐 아니라 실습생도 마찬가지이다. 업무량이 전문적 책임과 무관한 단순 노무나 행정역할이라든가 아니면 업무량 자체가 과도할 경우 슈퍼바이저가 슈퍼비 전을 제공한다는 사실 자체가 모순이 될 수 있다.

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 28 2. 슈퍼비전의 구성요소 우리나라의 사회복지 슈퍼비전은 특별한 경우를 제외하고는 기관의 맥락에서 수행되 기 때문에 인적자원관리의 측면에서 볼 경우, 슈퍼비전은 기관에서 수행되는 인적자원관 리의 프로그램으로 기획될 수 있다. 이 경우 투입, 전환, 산출, 성과의 논리모델의 틀로 아래와 같이 도식해 볼 수 있다(<그림 Ⅱ-3>). 이러한 논리모델로 기획된 슈퍼비전의 과 정은 아래 <그림 Ⅱ-4>와 같이 진행될 수 있다. <그림 Ⅱ-3> 슈퍼비전의 구성요소 투입 전환 산출 성과 슈퍼바이지 슈퍼바이저 클라이언트 조직맥락 업무장소 서비스 진행 장소 슈퍼비전 규정 → 슈퍼비전계획서 슈퍼비전기법 사회복지실천기법과 이론 레코딩 기법 슈퍼비전모델 슈퍼비전 관계 → 슈퍼비전횟수 슈퍼비전 기록물 학습 및 교육횟수 → 자아정체성 자기인식, 전문적 기술 습득 전문적 효능감 업무역량 <그림 Ⅱ-4> 슈퍼비전의 과정 직원의 직무분석 표 검토 → 직원의 성장욕구 및 현 업무 수행정도 파악 → 슈퍼비전 목표설정 및 계획수립 → 슈퍼비전 계약 → 슈퍼비전 실행 및 모니터링 → 슈퍼비전 중간평가 → 슈퍼비전 종합평가 및 피드백 슈퍼비전의 구성요소를 프로그램 논리모델에 적용할 경우 산출에서 성과까지의 전체 과정에서 관련된 여러 요소와 관련된 인력에 대해 논의를 해야 하지만, 대부분의 슈퍼비 정 선행연구에서 논의되고 있는 구성요소의 핵심은 슈퍼바이지와 슈퍼바이지이며 슈퍼 바이지가 실천 상에 전문적 관계를 맺고 있는 클라이언트이다. 사실상 그 동안 슈퍼비전 의 구성요소는 주로 클라이언트, 슈퍼바이지, 슈퍼바이저를 중심적으로 논의되었다. 그 러나 많은 사회복지사가 조직세팅에서 사회복지의 전문적인 실천을 수행하고 있기 때문 에 그리고 사회복지의 업무가 슈퍼바이저와 슈퍼바이지, 그리고 슈퍼바이지와 클라이언 트의 전문적인 원조 관계를 중심으로 이루어지고 있기 때문에 최근에는 슈퍼바이지, 슈

Ⅱ. 선행연구 검토 29 퍼바이저, 클라이언트, 그리고 슈퍼바이지와 슈퍼바이저의 관계, 그 관계가 생성되고 발 전되는 조직까지 포함하여 논의하고 있다. 따라서 본 절에서는 양옥경 외(2010)에서 제 시하고 있는 구성요소를 소개하고자 한다. 1) 슈퍼바이지 슈퍼바이지는 대부부의 경우 직접서비스를 수행하면서 클라이언트를 직접 접촉하는 서비스의 최일선에 있는 사람들이다. 따라서 사회복지업무를 원활하게 수행하기 위해 지 도받아야 할 내용을 슈퍼바이저에게 제공하고 그에 대해 슈퍼비전을 받는 사람이다. 미 국사회복지윤리강령에도 슈퍼바이지는 슈퍼바이저의 슈퍼비전을 수용할 윤리적 책임을 명시하고 있다(NASW, 2001) 2) 클라이언트 클라이언트(client)는 슈퍼바이지가 슈퍼비전을 받게 하는 이유의 중심에 있는 사람이 다(양옥경, 2010). 슈퍼비전을 통해 슈퍼바이저로부터는 간접적 서비스를 제공받기도 하 는 사람이다. 직접 서비스 기관에서 클라이언트는 서비스 욕구를 가진 사람이며, 간접 서비스 기관에서의 클라이언트는 다른 기관, 단체, 정부 등이다. 3) 슈퍼바이저 슈퍼바이저(supervisor)는 슈퍼비전에서 슈퍼바이지에게 슈퍼비전을 제공하는 사람이 며, 슈퍼바이지를 가장 잘 아는 사람이다. 슈퍼바이저는 효과적으로 슈퍼비전을 제공하기 위해 읽고, 보고, 말하고, 듣고, 쓰는 것을 잘해야 한다(Munson, 1993). 슈퍼바이저는 슈퍼바이지의 보고를 듣고, 보고서를 읽으며, 코멘트를 통해 지도해 줄 의무가 있다. 슈퍼바이지가 요구하기 전에 슈퍼바이지 를 인도해 나갈 책임이 있다. 이런 슈퍼바이저는 사회복지사업 전달에 있어 리더의 역할 을 수행하는데 리더로서 관리자(manager), 연결자(mediator), 멘토(mentor)로서의 역 할 수행한다(Lewis et al., 2001).

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 30 4) 슈퍼바이저와 슈퍼바이지의 관계 슈퍼비전에서 슈퍼바이저와 슈퍼바이지의 관계는 전문적인 관계이지만, 서로 믿고 의 존하는 관계이다. 슈퍼바이저는 슈퍼바이지가 효과적이며 효율적으로 업무를 수행하도 록 지원하며 슈퍼바이지는 슈퍼바이저의 지도내용을 수용하고 이를 업무에 반영하여 자 신의 전문적인 성장을 도모한다. 슈퍼비전 관계의 3대 기본요소는 라포, 신뢰, 배려이다(양옥경 외, 2010). ‘라포’는 슈 퍼바이저와 슈퍼바이지가 개방적이면서도 긍정적으로 지낼 수 있는 일반적 능력을 의미 한다. ‘신뢰(trust)’는 슈퍼바이지의 능력을 일컫는 것으로, 슈퍼바이저에 대해 개방적이 며 성공은 물론 실수와 실패를 함께 나눌 수 있는 능력을 의미한다. ‘배려(caring)’는 슈 퍼바이지에 대한 관심을 전달할 수 있는 슈퍼바이저의 능력이다. 이때의 배려와 관심은 진실된 것이어야 한다. 그래야 진실된 마음이 슈퍼바이지에게 전달되고 슈퍼바이지가 슈 퍼바이저의 배려를 느끼게 된다. 이 같은 슈퍼비전 관계는 사회복지사와 클라이언트 간 의 관계와 유사하기는 하지만 동일한 것은 절대 아니다(Shulman, 1993: 양옥경 외, 2010 재인용). 5) 조 직 사회복지사의 개업실천이 있는 미국과 달리 우리나라는 대부분이 기관을 중심으로 슈 퍼비전이 진행되기 때문에 조직의 업무환경은 슈퍼비전의 수행에 영향을 미치게 된다. 조직이 중요한 이유는 슈퍼비전은 조직의 정책적 차원에서 만들어지고 조직의 틀 안에 서 수행되기 때문이며, 슈퍼비전은 조직의 운영원칙과 미션과 비전의 틀에서 진행되어야 하기 때문이다. 3. 슈퍼비전 모델 슈퍼비전의 모델은 학자에 따라서 다양할 수 있으나 본 연구에서는 슈퍼바이지의 발달 과정에 주목한 발달모델과 슈퍼바이저와 슈퍼바이지의 과업에 초점을 둔 과업모델을 제

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 32 범주를 발전시킬 경험이 없으며 결과적으로 자신의 일을 사정하는 슈퍼바이저에게 의존 감을 느낄 수 있다. 이러한 감정은 자신의 훈련이나 업무 평가에서 공식적인 평가 역할 을 하는 슈퍼바이저에게로 연결될 수 있다. 이는 또한 슈퍼바이저가 자신의 일을 어떻게 보는지, 슈퍼바이저가 보는 다른 슈퍼바이지와 어떻게 비교하는지에 관해 염려하게 만든 다. 이는 특히 세션이 녹음되거나 축어록을 가져오라고 할 때 더 두드러진다. 그러나 슈 퍼비전은 일반적으로 슈퍼바이지가 자기 자신을 돌아보도록 도와야하므로 신입직원이나 훈련생에게는 피할 수 없는 불안감을 느끼게 하는 것이다. 1단계의 사회복지사는 ‘다른 정보를 제외하고 클라이언트의 역사, 현재 상황이나 개인적 평가 자료의 구체적인 측면 에 초점을 두는 경향이 있다. 전체적인 결과는 오히려 정보의 작은 조각에 기초할 수 있 다.’ 이 단계에 있는 사회복지사는 치료의 초기 단계에서 클라이언트와 함께 일하는데 있어 전체적인 치료 과정을 개괄적으로 보기 어렵다. 1단계 훈련생의 불안에 대처하기 위해, 슈퍼바이저는 클라이언트와 그들 스스로에 대한 성급한 판단에서 빠져나올 수 있 도록 슈퍼바이지를 격려하고 긍정적인 피드백을 주는 것을 포함한 명확하게 구조화된 환 경을 제공할 필요가 있다. ‘지지와 불확실성의 균형을 맞추는 것은 초보 치료자의 슈퍼 바이저가 당면한 주요 과제이다.’ (2) 2단계 : 클라이언트중심단계(client-centered) 초기의 불안은 극복했지만 의존성과 자율성 사이를 오고가며, 지나친 확신과 지나치게 압도된 것 사이에서 동요하기 시작한다. 클라이언트와 일하는 과정에서 2단계 훈련생들 은 클라이언트와 자기 자신의 훈련의 발달적 단계 모두를 덜 단순하고 단일화된 시각으 로 보기 시작한다: ‘훈련생들은 감정적 수준에서 치료사가 되는 것은 길고도 힘든 과정 이라는 것을 깨닫기 시작한다. 훈련생들은 어떤 상황에서는 효과적인 기술과 개입방법이 다른 상황에서는 그렇지 않다는 것을 발견한다.’ 초기의 단일한 접근법과 자신감의 손실 은 일부 훈련생들로 하여금 자신의 각성에 대한 책임이 있다고 보는 슈퍼바이저에게 분 노하게 만든다. 슈퍼바이저는 이때 ‘자신이 정말 필요했을 때 성공하지 못했던 무능력하 거나 미숙한 인물’로서 보여진다. 2단계는 인간의 발달단계에 비유한다면 청소년기에 해 당할 수 있다. 확실히 2단계는 슈퍼바이저가 청소년을 양육한다는 느낌을 갖게 한다. 권 위를 시험하거나 기분의 동요가 있으며 훈련생이 실수로부터 배울 수 있는 자리를 마련 해야할 필요가 있다. 2단계 훈련생의 슈퍼바이저는 1단계 훈련생보다 덜 구조화되고 설 교적일 필요가 있다. 그러나 훈련생이 일을 잘못하거나 대처할 능력이 없다는 우울감과 흥분감 사이를 왕복하는 감정을 처리해줄 필요가 있다.

Ⅱ. 선행연구 검토 33 (3) 3단계 : 과정중심단계(process-centered) 이 단계 훈련생은 전문가적 자기 확신의 증진을 보여주며 슈퍼바이저에 대해 단지 조 건적 의존성을 보인다. 훈련생은 통찰력이 증가하고 좀 더 안정적인 동기를 보여준다. 슈퍼비전은 전문적 그리고 개인적 개입기술의 발달로 인해 개입과 관련된 공유가 이루어 지는 좀 더 동료적인 관계가 된다. 3단계 훈련생은 특정 상황에 있는 클라이언트의 개인 적이고 특별한 욕구를 충족시키기 위해 그들의 접근법을 좀 더 적용시킬 수 있다. 그들 은 또한 좀 더 넓은 맥락에서 클라이언트를 볼 수 있으며 ‘헬리콥터 기술'을 발전시킨다. 이는 세션 내에서 클라이언트에게 충분한 개입을 하지만 동시에 다음 맥락에서 현재의 내용과 과정을 볼 수 있어야 한다 ․ 치료관계의 전체 과정 ․ 클라이언트의 개인 역사와 인생 패턴 ․ 클라이언트의 외부적인 삶의 환경 ․ 클라이언트의 인생 단계, 사회적 맥락과 인종에 대한 기초지식 3단계에서 훈련생은 학습한 기술을 사용할 뿐이며, 훈련받은 것을 어떠한 오리엔테이 션을 가지고 자신의 성격으로 통합할 것인지를 인식하기는 어렵다. (4) 4단계 : 맥락과정중심단계(process in context centered) 이 단계에서 실천가는 ‘개인적 자율성, 통찰력 있는 인식, 개인적 안정감, 안정적인 동 기와 자신의 개인적 그리고 전문가적 문제를 직면하기 위해 필요한 인식’으로 특징 지워 지는 ‘숙련자(master)’ 단계에 도달하게 된다. 이 단계에서 슈퍼바이지는 자신의 학습을 심화 통합하면서 그들 스스로도 슈퍼바이저가 된다. 4단계는 더 많은 지식을 습득하는 것이 아니라 지혜로워지기 위해 지식을 심화시키고 통합하는 단계이다. 초심자로서 시작 한 훈련자들은 확실하게 제 일을 해내는 사람이 되고, 그 후 독립적인 장인이 되며 마침 내 대가 장인이 된다. 슈퍼바이지 발달의 4단계는 슈퍼바이지의 관심과 초점이 어디에 있느냐에 따라 다음 과 같이 구분할 수 있다.

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 34 과업 역 량 행정 예산집행, 회계, QA, 프로그램 평가 및 검토(PERT), 목표중심경영(MBO), 프로포절 신청, 마케팅, 광고홍보, 직무분석, 우선순위결정, 회의주재 평가 욕구사정, 프로그램 평가, 모니터링, 정보추적시스템, QA, 컴퓨터 사용, 연구방법론, 목표개발 교육 역할극, 모의실험, 목표설정, 학습계약, 인지스타일, 학습, 특수영역, TA, 최면술 전문직 사회화 역량사정, 윤리, 시간관리, 인생목표 <표 Ⅱ-5> 슈퍼바이저의 과업역량 단계 슈퍼바이지의 관심과 초점 1단계 자기 중심적(self-centered) ‘내가 이 일을 잘 해낼 수 있을까?’ 2단계 클라이언트 중심적(client centered) ‘내가 이 클라이언트가 잘 해내도록 도울 수 있을까?’ 3단계 과정 중심적(process cenetred) ‘우리가 관계를 잘 맺고 있는가?’ 4단계 맥락과정 중심적(process in context centered) ‘과정이 상호 잘 연결되고 있는가?’ <표 Ⅱ-4> 슈퍼바이지 발달단계 2) 과업모델 과업모델은 슈퍼비전 과정에서 슈퍼바이저와 슈퍼바이지의 공통 역량으로 자기역량, 인간역량, 관계역량을 그리고 슈퍼바이지와 슈퍼바이저 각각의 과업 역량을 제시하면서 슈퍼비전을 제시할 것을 제안하고 있다. 미들맨과 로우즈(Middleman & Rhodes, 1985)의 슈퍼비전의 과업을 양옥경 외(2010)의 저서에서 슈퍼비전 과업모델로 발전시킨 것을 제 시하고자 한다. (1) 과업역량 ① 슈퍼바이저의 과업역량 효과적인 슈퍼비전을 위해 슈퍼바이저가 갖추어야 할 과업역량은 <표 Ⅱ-5>와 같이 행정, 평가, 교육, 전문직 사회화, 인간화, 긴장관리, 옹호, 촉매, 변화 등이 해당한다. 이 9가지 역량은 카두신의 행정적, 교육적, 지지적 기능에서의 역할과 일맥상통한 것이다.

Ⅱ. 선행연구 검토 35 과업 역 량 인간화 의사소통, 가치명료화, 차별철폐조처, 평생직 계획 긴장관리 협상, 교섭, 교환이론, 스트레스 예방, 긴장완화기법, 갈등관리, 권력, 소진, 주장훈련 옹호 로비, 설득, 강연, 토론, 법률체계 촉매 명목그룹기법, 델파이기법, 브레인스토밍, 창조성, 인간잠재성, 두뇌, 동기화 변화 힘의 영역 분석, 조사, 네트워크 개발, 연합체 개발, 집단의 역동과 과정, 연구설계, 자료분석 출처：Middleman & Rhodes(1985：229). 양옥경 외(2010) 재인용 ② 슈퍼바이지의 과업역량 슈퍼바이지가 갖추어야 할 과업역량은 역할수행, 서비스 전달, 지역사회와의 연계, 자 원개발의 네 가지 영역이다. ․ 역할수행：클라이언트나 전달체계의 요구와 전문직과 조직의 규칙에 따라 타인을 다 룰 수 있는 역할을 갖추어야 한다(의논상대자 또는 상담가, 중개자, 중재자, 옹호자 등의 역할). ․ 서비스 전달：관계확립, 사정하기, 치료전달(개인, 집단 또는 가족 접근), 과정평가, 의 뢰하기, 종결하기, 사후관리하기와 관련된 역량이다. ․ 지역사회와의 연계：지역사회에 대한 인구학적ㆍ지리적ㆍ심리적ㆍ문화적 요소의 이 해, 조직적 목표에 영향을 미칠 수 있는 타인과 연락하고 상호작용하며 그 목적을 성 취하도록 촉진하기, 지역사회의 관심과 욕구를 위한 가시적 옹호활동과 관련된 역량 이다. ․ 자원개발：이미 존재하고 있거나 존재하도록 만들 자원에 대하여 평가하기, 우선순 위 설정과 자원의 명확성을 강화하는 방법 계획하기, 자원개발과 창조 시 타인 포함 시키기를 갖추어야 한다. (2) 맥락역량 맥락역량(context competencies)은 조직의 업무환경과 관련된다. 서비스와 관련된 법체 계의 요소, 정책 등의 외적 맥락의 상황을 이해하고 그러한 맥락에서 업무를 효과적으로 수행할 수 있는 역량 뿐 아니라 일상적 절차, 규칙, 책임적 요구사항 등의 내적 업무환경 이 해당된다.

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 36 (3) 관계역량 관계역량(relationship competencies)은 관계 중심의 업무를 수행하는 사회복지사에게는 필수적이라고 할 수 있다. 이 관계역량은 업무과정에서 목적을 성취하기 위해 필수적인 것으로 사회복지사는 클라이언트, 동료, 상사 등 업무관련된 사람과 업무를 효과적으로 수행하도록 긍정적인 관계를 유지해야 한다. 이 역량은 슈퍼비전 수준에서 도구적 가치 를 가지고 있어 아홉 가지 슈퍼비전의 기능을 성취하는 데에도 영향을 미친다. 관계역량 은 전문적인 경계를 유지하는 것, 공동으로 문제를 해결하기 위해서 협력적인 원조관계 를 형성하는 것, 동료와의 팀워크를 형성하는 것, 상호적인 슈퍼비전 관계를 유지하는 것 등이 해당된다. (4) 자기역량 사회복지사는 자기를 도구로 활용하기 때문에 자신에 대한 인식을 갖고 자신을 잘 활 용할 수 있어야 한다. 자기역량(self competencies)은 자기인식과 자기이해, 자신의 행동 양식, 정서, 타인에 대한 민감성과 지속성을 다룰 수 있는 능력과 관련된 역량이다. 4. 슈퍼비전 기법 1) 효과적인 의사소통 슈퍼비전의 관계에서 슈퍼바이지와 슈퍼바이지의 의사소통은 슈퍼비전의 기능에 긍정 적인 영향을 미치게 된다. 상사의 일관되지 못한 의사소통은 업무의 효과성을 저해할 뿐 아니라 직무만족에도 부정적인 영향을 미치기 때문에 다양한 의사소통의 기법을 활용하 여 슈퍼비전의 관계를 효과적으로 촉진할 필요가 있다. 아래의 다양한 화법을 활용하여 상호 존중하는 의사소통을 전개할 수도 있으며, 기관에서 직원들이 주로 어떠한 유형으 로 의사사통을 하는지 먼저 분석하여 서로의 의사소통 패턴을 이해한다면 의사소통으로 인해 야기되는 역기능적인 슈퍼비전관계를 완충할 수 있을 것이다.

Ⅱ. 선행연구 검토 37 (1) 효과적인 의사소통을 위한 화법(레스 기브린. 2013) ① 공감화법 :경청과 공감의 자세 “아 맞아요, 그래서 그렇군요, 힘드셨겠어요. 정말 잘 하셨네요..” ② 칭찬화법 : 칭찬은 고래도 춤추게 한다 ③ 신뢰화법 : 믿음을 줄 수 있는 말 “걱정 마세요, 제가 알아볼께요.” ④ 완충화법 : 거절을 할 경우 직설적 화법보다는 완충의 말 “불편하겠지만,,” “어렵겠지만...” ⑤ 레이어드 화법 : 말을 할 때 한 개의 층을 더 두는 화법 “잠시 기다리세요” → “잠시 기다려 주실래요” “가져와요” → “가지고 와 줄래요” ⑥ 아론슨 화법 : 긍정과 부정의 혼용된 대화 시 부정의 말을 한 후 뒤에 긍정의 대화 를 하는 법 “업무성과가 좋으니 주위 사람과 안 친하지” →“동료들과 거리가 있는 대신 업무에 더 열심이지” (2) 의사소통 패턴에 대한 이해1) 교류분석(Transactional analysis)은 Eric Berne에 의해 소개된 의사소통의 유형을 검토하는 방법이다. 교류분석은 인간의 성격을 어버이, 어른, 어린이의 3가지 자아로 분 석하면서 자아와 자아의 교류를 분석하는 것이 교류분석이라고 하고 있다. ① 부모자아(P): 인간이 자신의 사회와 문화에서 해야 하는 것과 해서는 안 되는 것 ▪ CP-비판적 어버이 자아(critical parents): 자신의 가치관이나 사고방식을 옳은 것으로 여기고 양보하지 않으려 하는 부분 ▪ NP-양육적 어버이 자아(Nurturing Parents): 어린이의 성장을 도와주는 어머 니 같은 자아 부분이며 친절, 동정, 관용적인 태도를 나타내는 부분 ② 어른자아(A): 환경과의 상호작용에서 경험하게 되는 사건들을 객관적으로 파악하 여 상황에 효과적으로 대처하는 기제 ▪A는 Adult의 약자로서 성격의 객관적인 부분이며 지금 현재 상황이 어떻게 진행 되고 있는지, 외부의 현실과 사실을 주관적, 감정적 처리가 아닌, 객관적 자료처 리를 하는 자아를 말한다. 1) 우재현(2014), 심성개발을 위한 교류분석 프로그램, 정암미디어

Ⅱ. 선행연구 검토 41 (1) 관찰과 즉각슈퍼비전 신입사회복지사의 경우 숙련된 직원의 실행을 관찰하여 모델을 제시해주는 것은 매우 도움이 된다. 일방경이 설치된 방에서 슈퍼바이지가 다른 직원이 실행하는 것을 참관하 면서 즉각적으로 그 내용을 분석하면서 피드백을 제공하는 방법이다. 이 경우 직원이나 클라이언트에게 사전에 동의를 구하는 것이 필요하다. (2) 슈퍼바이저의 시연과 참관 가정방문이나 프로그램 진행, 상담과정을 슈퍼바이지로 하여금 관찰할 기회를 주고 슈 퍼바이저를 모델화하는 방법이다. 이 경우도 사전에 클라이언트의 동의를 구해야 한다. (3) 역할극 진행된 서비스를 사회복지사와 클라이언트의 역할을 설정하여 역할을 연기해 보면서 사전에 진행을 준비하고 어떠한 실천이 적절한 것인지에 대해 슈퍼바이저가 지도를 하는 방법이다. 이 방법은 실습생이나 신입 사회복지사에게 보다 적합한 학습방법일 수 있다. (4) 사례토의 사전에 다른 직원이 담당한 유사한 프로그램기획안이나 사례를 제시하고 진행된 부분 의 적절성에 대해서 평가하고 부족한 부분에 대해 비판적인 사고로 대안을 모색하게 하 는 방법이다. (5) Full recording에 대한 피드백 신입사회복지사의 경우 자신이 진행한 부분에 대해 전체 과정 기록을 작성하게 하고 그 내용에 대해서 슈퍼바이저가 세밀하게 피드백을 제공하는 것이다. 대부분의 업무가 슈퍼바이저가 전체 과정을 모니터링 할 수 없기 때문에 레코딩은 슈퍼바이저의 개입의 전 과정에서 윤리적 사안, 전문적 지식과 기술 활용의 적절성 등을 확인할 수 있는 중요 한 매개가 된다. 아울러 슈퍼바이지가 자신이 수행한 대용을 가감없이 정확하고 정직하 게 기술하고 보고하는 연습의 과정이 될 수 있다. 과정기록에 대한 세밀한 슈퍼비전은 슈퍼바이저의 전문적인 성장에 중요한 매개임에는 틀림없지만, 실상 업무수행과정을 매 번 가감없이 기록하는 것은 쉬운 과정이 아니기 때문에 전체 과정기록은 신입사회복지사 의 성장을 위해 제한된 범위에서 적용해 보는 것이 합리적일 수 있다.

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 42 (6) 진행내용의 분석 녹화 혹은 녹취내용에 대해서 슈퍼바이저와 동료가 관찰을 하고 진행의 전 과정에 대 한 피드백을 제공하거나 토론을 하는 방법이다. 이 방법은 슈퍼바이지가 성장을 위해 자 신의 실천을 타인과 공유하겠다는 의사가 있어야 가능할 수 있다. 또한 동료들도 객관적 인 자세로 슈퍼바이지가 진행한 내용에 대해서 건설적으로 피드백을 제공하는 자세가 필 요하다. (7) Action Learning 액션러닝은 조직이나 학교에서 많이 활용되고 있는 방법이다. 학생이나 조직구성원이 능동적으로 문제를 도출하고 그에 대한 해결하는 방법 모색하여 대안을 제시하는 방법이 기 때문에 슈퍼바이저는 가이드의 역할을 수행하게 된다. 액션러닝은 조직 구성원의 주 도적인 학습과정을 중시하는 것이기 때문에 사회복지현장에서는 제한적으로 적용하는 것도 고려해야 한다. 사회복지현장은 클라이언트를 위해 최선의 윤리적인 실천을 해야 하는 곳이기 때문에 액션러닝을 통해 도출된 학습의 내용이 클라이언트를 위해 최선인지 를 스크리닝하는 과정이 있어야 할 것이다. 실습생이나 신입사회복지사, 그리고 조직에 서 새로운 프로젝트나 현재 문제가 많은 사업의 구조조정을 하고자 할 경우 액션러닝기 법의 활용은 효과가 있을 수 있다. 액션러닝이 구체적인 기법은 관련 도서를 참고하기 바란다. (8) Team Study 조직 구조상의 팀은 유사한 지식과 기술을 서로 활용하도록 배분되는 것이 바람직하 다. 이는 팀이 함께 공유할 지식과 기술을 슈퍼바이저가 개별 슈퍼바이지에게 각기 교육 하는 비효율적인 면을 줄일 수 있다. 팀 학습은 팀원이 공동으로 알아야 하는 내용을 함 께 공유하고 학습하므로 팀의 지식을 확장할 뿐 아니라 개인의 지식을 증진하는 좋은 학 습의 방법이다. 학습조직의 핵심요소 중 하나가 바로 팀 학습인데 팀 학습은 슈퍼비전의 교육적 기능의 많은 부분을 담당할 수 있다. 팀 학습의 경우 팀원들이 가능한 서로 중복 되거나 유사한 주제를 학습하고 토론하도록 하는 것이 바람직하고 아니면 최근 사회복지 분야에서 제시되고 있는 최신의 이론이나 기술을 학습을 통해 팀원의 지속적 성장을 지 향하는 것이 팀 학습의 의미일 수 있다.

Ⅱ. 선행연구 검토 43 (9) 코칭 코칭은 슈퍼바이지의 자아실현을 서포트하는 방법의 하나이다. 이는 발전을 하고자 하 는 의지가 있는 조직성원(슈퍼바이지)이 잠재능력을 최대한 개발하고 직면한 문제의 해 답을 그 사람의 내부에서 이끌어내도록 코치가 협력적인 파트너가 되는 기법이다 (Corporate Coach University,2003). 따라서 슈퍼바이저의 코치의 역할에서는 비판적 이거나 자신의 가치를 배제한 수평적인 대화의 기법이 필요하다. 이는 지속적인 대화를 통해 슈퍼바이지의 내부에 있는 강점을 찾고, 슈퍼바이지 스스로가 목표를 구체화하도록 하면서 가능한 방법을 모색하여 목표를 달성하도록 하는 것이다. 코칭을 통한 슈퍼비전 은 먼저 슈퍼바이저가 코칭기법을 알고 있어야 적용이 가능하다. 최근에 조직에서도 코 칭리더십을 적용하고 있는데 슈퍼바이저와 슈퍼바이지는 전문적인 지식과 기술의 위계 에 상하의 관계가 존재하고 있지만, 코칭은 그러한 전문성은 인정하지만 문제의 이슈를 도출하고 문제를 해결하기 위한 대안을 모색하는 과정에서 코치와 코치이의 수평적인 관 계를 전제로 하고 있다. 코칭의 기법은 세부적으로 안내하는 것은 제한적이기 때문에 관 심이 있는 경우는 별도의 코칭과정을 이수할 필요가 있을 것이다. (10) 멘토링 슈퍼바이저의 역할 중 멘토의 역할이 있다(Lewis et al., 2001). 슈퍼바이저가 멘토가 될 수도 있지만 슈퍼바이저 이외에 기관에서 선임자를 선정하여 멘토로 활용할 수 있고, 더 나아가서는 기관외부의 인력을 활용하여 멘토링을 할 수도 있다. 멘토링은 업무상 야 기되는 어려움이나 슈퍼바이지의 조직, 팀, 개인의 업무상의 고민을 구체적이고 개별적 으로 논의하도 함께 대안을 모색하는 면에서 슈퍼비전의 지지적인 기능의 많은 부분을 수행할 수 있다. 이상으로 문헌검토를 통해 슈퍼비전에 관한 기본적인 이론을 살펴보았다. 조직 또는 슈퍼바이저가 슈퍼비전의 방향수립과 실행 그리고 사후평가에 이르기까지 일련의 과정 을 체계적으로 수행하기 위해서는 슈퍼비전에 관한 기본지식을 확실히 이해하고 있을 때 가능할 것이다. 그리고 무엇보다도 슈퍼비전이 체계적으로 운영되어 효과를 거두기 위해 서는 기관의 슈퍼비전 체계가 잘 갖추어져 있을 때 가능하며, 이것이 기본 전제가 되어 야 할 것이다. 따라서 사회복지기관에서 슈퍼비전이 실행되기 위해서는 슈퍼비전 체계가 잘 갖추어져있는지, 슈퍼바이저나 슈퍼바이지가 슈퍼비전에 관한 기본 지식과 스킬을 어 느 정도 알고 있는지는 매우 중요하다. 3장에서는 기관의 슈퍼비전체계 현황, 슈퍼비전 운영 실태 등 슈퍼비전 실태를 조사하여 소개하고자 한다.

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 48 구분 설문내용 문항 수 슈퍼바이지용 기관 일반사항 시설형태, 시설 유형, 직원 수, 사회복지사 수 4 슈퍼비전 현황 슈퍼바이저 자격요건, 슈퍼바이저 지정 유무, 주 슈퍼바이 저의 직급, 정기적인 슈퍼비전 제공, 슈퍼비전을 정기적으 로 제공받지 못하는 이유, 슈퍼비전 제공 빈도, 슈퍼비전 교 육 경험, 슈퍼비전 교육시간, 슈퍼비전 제공받음에 있어 어 려운 점, 기관의 슈퍼비전 현황 16 슈퍼바이저 진단 슈퍼바이저 지식, 기술, 태도 현황 34 인구통계학적 사항 성별, 연령, 학력, 사회복지사 자격증, 직위, 현 직장 근무경력, 사회복지현장 총 근무경력 7 설문기간은 슈퍼바이저용과 슈퍼바이지용 설문지 모두 2017년 7월 17일(월)부터 2017년 8월 9일(수)까지 약 3주간 진행하였다. 설문조사는 설문 응답률을 높이기 위해 도내 관련 협회의 협조 하에 진행되었고, 온라인 설문조사를 통해 설문응답을 받았다. 슈퍼바이지 대상 설문은 총 186명의 응답 중, 불성실한 응답을 제외한 135명의 설문응 답을 분석에 사용하였다. 슈퍼바이저 대상 설문은 총 184명이 응답하였고, 이 중 성실하 게 응답한 114명의 설문응답을 대상으로 결과를 분석하였다. 설문분석은 SPSS Statistics 20.0 프로그램을 이용하여 통계처리 하였다. 각 변수에 대한 빈도와 백분율, 평균과 표준편차 등을 기술통계를 통해 특성을 확인하였고, t-검 증, ANOVA를 통해 집단 간 평균 차이를 검증하였다. 2. 슈퍼바이저 대상 설문결과 1) 전체 결과 슈퍼바이저 대상 설문에 응답한 응답자의 일반적 특성을 살펴보면 다음과 같다. 성별 분포에 있어서는 여성이 62명(54.4%), 남성은 52명(45.6%)으로 나타났다. 둘째, 연령은 30대가 49명(43.0%)로 가장 많았고, 이어 40대가 44명(38.6%), 50대 이상이 17명 (14.9%), 20대가 4명(3.5%) 순이었다. 평균 연령은 41.5세로 나타났다. 셋째, 학력은 대 학원 졸업 이상이 53명(46.5%)이었으며, 대학교 졸업이 52명(45.6%), 전문대학 졸업이 7명(6.1%), 고졸이 2명(1.8%)이었다. 넷째, 사회복지사 자격증 종류는 사회복지사 1급이

Ⅲ. 사회복지 슈퍼비전 실태조사 49 88명(77.2%)로 가장 많았고, 2급이 26명(22.8%) 순이었다. 다섯째, 직위는 과장/팀장이 56명(49.1%)이었으며, 부장/국장/부관장이 31명(27.2%), 관장/원장이 19명(16.7%), 선 임/계장/주임이 4명(3.5%), 일선사회복지사가 4명(3.5%) 이었다. 여섯째, 현 직장 근무 경력은 3년 미만이 75명(59.1%)로 가장 많았고, 그 다음은 10년 이상~15년 미만이 22명 (19.3%), 이어 5년 이상~7년 미만이 18명(15.8%), 7년 이상~10년 미만은 16명(14.0%), 3년 이상~5년 미만이 13명(11.4%), 15년 이상은 8명(7.0%)으로 나타났다. 평균 근무경 력은 74.84개월로 나타나 6년 2개월가량인 것으로 파악되었다. 사회복지현장 총 근무경 력은 10년 이상~15년 미만이 40명(35.1%), 15년 이상이 33명(28.9%), 7년 이상~10년 미만은 25명(21.9%), 5년 이상~7년 미만은 7명(6.1%), 3년 미만이 6명(5.3%), 3년 이 상~5년 미만은 3명(2.6%) 순이었다. 평균 근무경력은 142.36개월로 나타나 11년 10개월 이상 사회복지현장에 근무하고 있는 것으로 나타났다. 끝으로 슈퍼바이저 역할수행 경력을 살펴보았다. 5년 미만과 5년 이상~10년 미만이 각각 44명(38.6%)이었고, 10년 이상이 26명(22.8%)으로 나타났다. 평균 슈퍼바이저 역할수행 경력은 74.86개월로 나타나 6년 2개월가량으로 파악되었다. 구분 빈도 백분위(%) 성별 남 52 45.6 여 62 54.4 연령 20대 4 3.5 30대 49 43.0 40대 44 38.6 50대 이상 17 14.9 학력 고등학교 졸업 2 1.8 전문대학 졸업 7 6.1 4년제 대학교 졸업 52 45.6 대학원 졸업 이상 53 46.5 사회복지사 자격증 사회복지사 1급 88 77.2 사회복지사 2급 26 22.8 직위 관장/원장 19 16.7 부장/국장/부관장 31 27.2 과장/팀장 56 49.1 선입/계장/주입 4 3.5 일선사회복지사 3 2.6 기타 1 .9 <표 Ⅲ-2> 설문응답자의 일반적 특성 (N=114)

Ⅲ. 사회복지 슈퍼비전 실태조사 51 (2) 슈퍼바이저 자격요건 기관의 슈퍼바이저 자격요건으로는 근무경력이 87명(27.5%)으로 가장 높게 나타났고, 직위 82명(25.9%), 전문적 역량 62명(19.6%), 사회복지전공 여부 61명(19.3%)으로 나타 났다. 그 외에는 학력 18명(5.7%), 자격요건 없음 4명(1.3%), 기타 2명(0.6%)이 응답하 였고, 기타 의견으로는 인성이 있었다. 구분 빈도 백분위(%) 근무 경력 87 27.5 직위 82 25.9 전문적 역량 62 19.6 사회복지전공 여부 61 19.3 학력 18 5.7 자격요건이 없다 4 1.3 기타 2 0.6 합계 316 100.0 <표 Ⅲ-4> 슈퍼바이저 자격요건 (중복응답) (3) 담당 슈퍼바이지 인원 수와 슈퍼비전 시간 담당하고 있는 슈퍼바이지 수를 확인하는 질문에 대해서는 슈퍼바이저 1인당 평균 6.68명의 슈퍼바이지를 담당하는 것으로 파악되었다. 1주일을 기준으로 1인의 슈퍼바이 지에게 제공하는 슈퍼비전 시간은 평균 1.34시간으로 나타났다. 한편 시설형태별로 분석 한 결과, 이용시설의 경우 담당하고 있는 슈퍼바이지 수는 평균 6.06명이었고, 생활시설 은 12.35명으로 생활시설의 이용시설 보다 1인당 2배 이상 많은 슈퍼바이지를 담당하였 다. 주당 슈퍼비전 시간은 이용시설이 평균 1.26시간, 생활시설이 평균 1.42시간으로 이 용시설과 생활시설이 비슷한 수준인 것으로 파악되었다. 일반적으로 효과적인 슈퍼비전을 위해서는 3~4명 이내가 적절하나, 설문결과를 볼 때 슈퍼바이지 해당범주가 비정규직원과 실습생 등을 모두 포함하고 있을 수 있다. 이용시 설과 생활시설의 슈퍼바이지 수가 각각 평균 6.68명과 12.35명으로 적정인원에 비해 지 나치게 많다고 볼 수 있다. 따라서 기관의 체계를 마련할 때 슈퍼바이저 1인당 적정 슈퍼 바이지 수에 대한 적극적 검토를 하고, 슈퍼비전이 형식에 그치지 않고 실질적인 효과를 거둘 수 있도록 할 필요가 있다. 한편 슈퍼비전 시간이 주당 평균 1.34로 나타나, 슈퍼바이저가 단순 회의나 피드백을 슈퍼비전으로 인식하고 있을 개연성을 배제할 수 없다. 따라서 기관에서는 슈퍼비전에 대한 정의를 명확히 하고, 슈퍼비전 범위, 월 단위 또는 주 단위 슈퍼비전 시간 등에 대 한 가이드를 제시할 필요가 있다.

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 52 구분 전체 이용시설 생활시설 평균 표준편차 평균 표준편차 평균 표준편차 담당하고 있는 슈퍼바이지 인원 수 6.68 7.34 6.06 5.66 12.35 17.88 1주일 동안 1인에게 제공하는 슈퍼비전 시간 1.34 1.53 1.26 1.36 1.42 2.01 <표 Ⅲ-5> 슈퍼바이지 인원 수와 슈퍼비전 시간 (4) 정기적인 슈퍼비전 제공 슈퍼바이지에게 정기적으로 슈퍼비전을 제공하는지 여부와 슈퍼비전을 제공하지 못한 다면 그 이유는 무엇인지를 조사한 결과, 정기적인 슈퍼비전을 제공하는 경우가 65명 (57.0%), 제공하지 못하는 경우가 49명(43.0%)이었다. 한편 시설형태별로 살펴보면, 이 용시설과 생활시설 모두 슈퍼비전을 정기적으로 제공하는 경우(58.0%, 52.2%)가 그렇지 않은 경우보다 다소 높은 비율을 나타냈다. 구분 빈도 백분위(%) 그렇다 65 57.0 그렇지 않다 49 43.0 합계 114 100.0 <표 Ⅲ-6> 정기적 슈퍼비전 제공 여부 정기적인 슈퍼비전을 제공하지 못하는 이유를 살펴보면, 과중한 업무량이 90명 (38.5%)으로 가장 높았고, 그 다음으로는 슈퍼비전을 받아본 경험 미흡 51명(21.8%), 슈 퍼비전에 대한 지식과 기술부족 39명(16.7%), 기타 27명(11.5%), 슈퍼비전이 별로 필 요하지 않다고 생각하여 15명(6.4%), 기관에서 관심이 없어서 12명(5.1%) 순으로 나타났 다. 기타 의견으로는 슈퍼바이지의 비자발성이 있었다. 한편 시설형태별로 분석한 결과, 이용시설에서는 과중한 업무량(75명, 41.7%)이 가장 높게 나타났고 생활시설에서는 슈 퍼비전에 대한 지식과 기술 부족(15명, 23.8%)에 가장 많이 응답하였다. 설문결과에서 정기적인 슈퍼비전 제공이 어려운 점으로 과중한 업무량이 1순위임을 감안할 때, 슈퍼비전이 체계적이고 전문적으로 이루어져 효과를 거두기 위해서는 조직의 여건 또는 구조상의 문제와 이의 개선방안에 대한 검토가 요구된다. 그럼에도 불구하고 사회복지실천 현장에서 슈퍼비전이 서비스제공의 핵심주체인 슈퍼바이지의 전문성 및 성장의 핵심기제이므로 슈퍼비전이 선택이 아닌 필수가 되어야 하고 또 기관운영에 있어

Ⅲ. 사회복지 슈퍼비전 실태조사 53 서 우선순위로 두어야 할 필요가 있다. 그리고 2, 3순위로 슈퍼비전 경험미흡 및 슈퍼비전 지식과 기술 부족임으로 나타나, 슈퍼비전에 대한 지식과 기술에 관한 체계적인 교육의 필 요성이 높음을 알 수 있다. 그리고 교육을 실행할 때에는 역할극이나 모의연습 등으로 슈 퍼바이저 역할을 연습할 수 있는 방식을 도입하는 것도 바람직 할 것이다. 무엇보다도 슈 퍼바이저의 역할을 학습할 수 있는 가장 놓은 경험은 사회복지현장실습지도 일 수 있기 때 문에 실습지도자의 슈퍼바이저의 역할에 대한 숙련성도 구비될 필요가 있을 것이다. 구분 빈도 백분위(%) 과중한 업무량 때문에 90 38.5 슈퍼비전을 받아본 경험이 미흡하여 51 21.8 슈퍼비전에 대한 지식과 기술이 부족하여 39 16.7 기타 27 11.5 슈퍼비전이 별로 필요하지 않다고 생각하여 15 6.4 기관에서 관심이 없어서 12 5.1 합계 234 100.0 <표 Ⅲ-7> 슈퍼비전을 정기적으로 제공하지 못하는 이유 (중복응답) (5) 슈퍼비전 교육 최근 1년 동안의 슈퍼비전 교육경험과 슈퍼비전 교육이수 시간을 확인해보았다. 70명 (61.4%)의 응답자가 경험이 없다고 응답하였고, 교육경험이 있다고 응답한 경우는 44명 (38.6%)이었다. 최근 1년간 슈퍼비전관련 교육시간은 6.76시간으로 나타났다. 한편 시 설형태별로 분석한 결과, 이용시설은 51명(58.0%)의 응답자가 경험이 없다고 응답하였 고 생활시설은 응답자의 78.3%(17명)가 교육경험이 없어, 생활시설 종사자가 이용시설 종사자보다 슈퍼비전 교육기회가 부족함을 알 수 있었다. 따라서 응답자의 과반 수 이상이 슈퍼비전에 관한 교육경험이 없는 것으로 나타나, 슈 퍼비전 관련 교육을 제공하는 교육기관이나 교육기회를 확대할 필요가 있다. 현재 슈퍼 비전과 관련된 교육은 실습지도자양성을 위한 교육이 우세하기 때문에 기관세팅에서 제 공되는 슈퍼비전에 초점을 둔 교육과정의 개설은 보다 적극적으로 고려해야 할 것이다. 구분 빈도 백분위(%) 있다 44 38.6 없다 70 61.4 합계 114 100 <표 Ⅲ-8> 최근 1년 간 슈퍼비전 교육 경험

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 54 (6) 슈퍼비전 제공에 있어 어려운 점 슈퍼비전을 제공함에 있어 느끼는 어려운 점으로는 슈퍼비전 관련 지식과 기술의 부족 이 61명(32.8%)으로 가장 높게 나타났다. 그 다음으로는 슈퍼비전을 제공해야 할 슈퍼바 이지의 수가 많음(36명, 19.4%), 사회복지 전문지식 및 기술의 부족(35명, 18.8%), 기타 (21명, 11.3%), 슈퍼비전에 대한 기관의 무관심(18명, 9.7%), 슈퍼바이저로서 슈퍼비전 의 필요성에 대한 인식 부족(15명, 8.1%) 순이었다. 기타 의견으로는 슈퍼비전 실행을 위한 구조적 장치 부재, 슈퍼바이지에 대한 이해 부족, 시간 부족, 슈퍼바이지의 비적극 성 및 슈퍼비전 미실행, 지속적인 실천의 어려움 등이 있었다. 한편 시설형태별로 분석 한 결과, 이용시설과 생활시설 모두 슈퍼비전 관련 지식과 기술의 부족이 각각 30.7%, 40.0%로 가장 높게 나타났다. 따라서 슈퍼비전 제공의 어려움으로 이와 관련한 지식과 기술 부족이 1순위, 사회복지 전문지식 및 기술 부족이 3순위로 나타나, 슈퍼비전에 관한 체계적인 교육의 필요성이 높다. 그리고 슈퍼바이저가 담당하는 분야에 대한 전문성을 갖추는 노력도 필요하겠다. 한편, 슈퍼바이지의 수가 많다는 점과 기관의 무관심, 슈퍼비전 실행을 위한 구조적 장 치 부족 등이 슈퍼비전 제공의 어려움으로 볼 때, 조직차원에서 슈퍼비전 정책과 실행체 계를 구축하여 실효성 있게 슈퍼비전이 이루어질 수 있도록 지원할 필요가 있다. 구분 빈도 백분위(%) 슈퍼비전 관련 지식과 기술의 부족 61 32.8 슈퍼비전을 제공해야 할 슈퍼바이지의 수가 많음 36 19.4 사회복지 전문지식 및 기술의 부족 35 18.8 기타 21 11.3 슈퍼비전에 대한 기관의 무관심 18 9.7 슈퍼바이저로서 슈퍼비전의 필요성에 대한 인식 부족 15 8.1 합계 186 100.0 <표 Ⅲ-9> 슈퍼비전 제공함에 있어 어려운 점 (중복응답) (7) 기관의 슈퍼비전 현황 기관의 현재 슈퍼비전 상황을 파악한 결과, ‘제공된 슈퍼비전의 내용을 기록한다’는 84명(73.7%)이 ‘예’라고 응답하였고, ‘개별 슈퍼비전을 위한 별도의 공간 활용이 가능하 다’는 78명(68.4%)이 응답하였다. ‘슈퍼바이저의 변화와 성장에 대해 슈퍼바이저-슈퍼 바이지가 상호 공유한다’는 74명(64.9%)이었고, ‘슈퍼비전을 위한 지침이 구비되어 있

Ⅲ. 사회복지 슈퍼비전 실태조사 55 다’와 ‘제공된 슈퍼비전의 적절성에 대한 피드백을 한다’는 각각 70명(61.4%)이 응답하였 다. ‘정기적인 슈퍼비전을 제공한다’는 68명(59.6%), ‘슈퍼바이지와 함께 슈퍼비전 계획 을 수립한다’는 67명(52.8%)이 긍정적으로 응답하였다. 설문결과에서 각 항목에 대해 ‘예’의 긍정비율이 다소 높으나 ‘아니오’의 부정비율도 낮다고 볼 수 없어 사회복지기관에 따라 슈퍼비전 체계의 마련 및 실행에 있어 편차가 큰 것으로 파악되었다. 사회복지사윤리강령의 슈퍼바이저의 윤리기준에 의하면 사회복 지기관은 슈퍼비전 지침 등 슈퍼비전 체계를 마련하고 슈퍼바이저의 전문적 지도와 조언 을 통한 슈퍼바이지의 전문적 업무수행을 도와야 함을 제시하고 있다. 그러나 설문결과 로 볼 때 사회복지기관들은 제대로 이행하고 있지 못함을 알 수 있다. 이러한 결과로 볼 때, 서비스제공의 핵심인력인 슈퍼바이지의 전문성과 성장을 도모하 위 위해 슈퍼비전 체계를 구축하고 슈퍼비전 계획수립과 실행, 평가에 이르기까지 일련 의 슈퍼비전 정책 마련이 요구된다. 그러나 대부분의 사회복지조직은 소규모이고 조직여 건도 각양각색이므로 조직상황에 맞게 수정‧보완하여 사용할 수 있는 기본적인 슈퍼비전 실행체계를 개발하여 제공할 필요가 있다. 이렇게 되면 기관 내 슈퍼바이저-슈퍼바이지 간 또는 기관 간에 일관된 방식으로 소통할 수 있는 긍정적인 면이 있겠다. 구분 예 (빈도,백분위) 아니오 (빈도,백분위) 직원을 대상으로 슈퍼비전을 정기적으로 제공한다 68(59.6%) 46(40.4%) 슈퍼바이지와 함께 슈퍼비전의 계획을 수립한다 55(48.2%) 59(51.8%) 개별 슈퍼비전을 위한 별도의 공간 활용이 가능하다 78(68.4%) 36(31.6%) 슈퍼비전을 위한 지침(매뉴얼, 규정 등)이 구비되어 있다 70(61.4%) 44(38.6%) 제공된 슈퍼비전의 내용을 기록한다 84(73.7%) 30(26.3%) 제공된 슈퍼비전의 적절성에 대해 피드백 한다 70(61.4%) 44(38.6%) 슈퍼바이지의 변화와 성장에 대해 슈퍼바이저-슈퍼바이지가 상호 공유한다 74(64.9%) 40(35.1%) <표 Ⅲ-10> 기관의 슈퍼비전 현황 (8) 슈퍼바이저 지식, 기술, 태도 현황 담당 슈퍼바이저의 지식, 기술, 태도를 측정한 결과, 지식(3.31)이 전체 평균보다 높게 나타났고, 특질(3.05), 지속적인 발전에 대한 헌신(3.05)은 평균수준을 보였다. 슈퍼비 전 개입기술(3.03), 슈퍼비전 관리기술(2.78)은 평균보다 낮게 나타났다. 이러한 결과로 보아, 슈퍼바이저의 슈퍼비전 관리기술과 개입기술에 대한 교육적 개입 의 필요성이 높다고 할 수 있다. 뿐만 아니라 슈퍼비전 지식, 특질, 지속적인 발전에 대 한 헌신도 보통수준에 머물러 이에 대한 관심 또한 필요하다.

Ⅲ. 사회복지 슈퍼비전 실태조사 57 구분 슈퍼바이저 슈퍼바이지 t 평균 표준편차 평균 표준편차 지식 3.31 0.49 3.14 0.78 2.125* 슈퍼비전 관리기술 2.78 0.43 2.89 0.77 -1.385 슈퍼비전 개입기술 3.03 0.46 2.92 0.79 1.350 특질 3.05 0.43 2.86 0.81 2.298* 지속적인 발전에 대한 헌신 3.05 0.49 2.89 0.85 1.801 <표 Ⅲ-13> 슈퍼바이저 지식, 기술, 태도에 대한 슈퍼자이저와 슈퍼바이지의 평균차이 *<0.5 2) 슈퍼바이저 경력별 결과 (1) 슈퍼비전 제공에 있어 어려운 점 5년 미만의 슈퍼바이저 경력을 가진 응답자의 경우, 슈퍼비전을 제공함에 있어 느끼는 어려운 점으로는 슈퍼비전 관련 지식과 기술의 부족(33명, 39.3%)과 사회복지 전문지식 및 기술의 부족(35명, 18.8%)이 전체 58% 가량을 차지하고 있었다. 이에 반해 5년 이 상~10년 미만의 슈퍼바이저 경력자와 10년 이상의 슈퍼바이저 경력자들은 슈퍼비전 관 련 지식과 기술의 부족(33명, 39.3%)과 슈퍼비전을 제공해야 할 슈퍼바이지의 수가 많 음(5명, 12.5%)이 주요 어려운 점으로 나타났다. 위의 분석결과에서 슈퍼비전 관련 지식과 기술부족은 근무경력에 상관없이 공통적으 로 높게 나타나 이에 관한 교육이 요구된다. 즉, 직급이 높더라도 슈퍼비전에 대한 기초 지식과 기술이 부족한 경우 기본교육부터 실시해야 한다. 이를 위해 슈퍼비전에 대한 기 본개념의 이해정도, 슈퍼비전의 기능과 원칙, 슈퍼바이저의 역할 등에 대한 이해도 등에 관한 체크리스트를 개발, 진단하여 그에 따른 수준별 교육이 필요하다. 따라서 슈퍼바이 저들의 슈퍼비전 교육은 직급에 따른 구분보다 슈퍼비전에 대한 개별적 역량에 따른 교 육이 필요하다고 할 것이다. 한편 슈퍼바이저의 근무연차가 높을수록 슈퍼비전 제공의 어려움으로 슈퍼바이지의 수가 많다는 점과 기관의 무관심을 주요 원인으로 인식하고 있 어, 체계적인 슈퍼비전을 위해서는 슈퍼바이저 개인적 차원에 국한되는 것이 아니라 기 관차원의 관심이 우선되어야 할 것이다.

Ⅲ. 사회복지 슈퍼비전 실태조사 59 3. 슈퍼바이지 대상 설문결과 1) 전체 결과 슈퍼바이지 대상 설문에 응답한 응답자의 일반적 특성을 살펴보면 다음과 같다. 성별 분포에 있어서는 여성이 85명(66.9%), 남성은 42명(33.1%)으로 여성이 대다수를 차지하 고 있다. 둘째, 연령은 20대가 69명(54.3%)로 가장 많았고, 이어 30대가 43명(33.9%), 40대가 11명(8.7%), 50대 이상이 4명(3.1%) 순이었다. 평균 연령은 30.7세로 나타났다. 셋째, 학력은 대학교 졸업이 95명(74.8%)이었으며, 전문대학 졸업이 20명(15.7%), 대학 원 졸업 이상이 11명(8.7%), 고졸이 1명(0.8%) 이었다. 넷째, 사회복지사 자격증 종류는 사회복지사 1급이 89명(70.1%)로 가장 많았고, 2급이 37명(29.1%), 3급이 1명(0.8%) 순 이었다. 다섯째, 직위는 일선사회복지사가 73명(57.5%)이었으며, 선임/계장/주임이 31 명(24.4%), 과장/팀장이 17명(13.4%), 기타가 6명(4.7%)이었다. 기타에 해당하는 직위 는 생활지도원, 운동사, 사무원이 포함되었다. 여섯째, 현 직장 근무경력은 3년 미만이 75명(59.1%)로 가장 많았고, 그 다음이 3년 이상~5년 미만 26명(20.5%), 이어 5년 이 상~7년 미만이 14명(11.0%), 7년 이상~10년 미만은 8명(6.3%), 10년 이상은 4명(3.1%) 으로 나타났다. 평균 근무경력은 36.58개월로 나타나 약 3년가량인 것으로 파악되었다. 끝으로 사회복지현장 총 근무경력은 3년 미만이 49명(38.6%), 3년 이상~5년 미만은 26 명(20.5%), 5년 이상~7년 미만은 25명(19.7%), 7년 이상~10년 미만은 20명(15.7%), 10 년 이상은 7명(5.5%) 순이었다. 평균 근무경력은 54.12개월로 나타나 4년 5개월 이상 사 회복지현장에 근무하고 있는 것으로 나타났다. 구분 빈도 백분위(%) 성별 남 42 33.1여 85 66.9 연령 20대 69 54.3 30대 43 33.9 40대 11 8.7 50대 이상 4 3.1 학력 고등학교 졸업 1 0.8 전문대학 졸업 20 15.7 4년제 대학교 졸업 95 74.8 대학원 졸업 이상 11 8.7 사회복지사 자격증 사회복지사 1급 89 70.1 사회복지사 2급 37 29.1 사회복지사 3급 1 0.8 <표 Ⅲ-16> 설문응답자의 일반적 특성 (N=135)

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 62 주 슈퍼바이저의 직급은 팀장급(40명, 31.5%)과 선임사회복지사(39명, 30.7%)로 대다 수를 차지하고 있었다. 다음으로는 과장급 30명(23.6%), 부장급 12명(9.4%), 기타 6명 (4.7%)로 나타났다. 기타 의견으로는 시설장 또는 센터장, 일반 사회복지사, 팀원 등이 있었다. 설문결과, 슈퍼바이저 역할은 주로 선임사회복지사, 팀장, 과장급에서 수행하고 있음 을 알 수 있다. 이로보아 슈퍼바이저의 현장경력은 대체로 10년 내외일 것으로 예상되 고, 따라서 이들이 조직의 비전 및 미션과 연계하여 슈퍼바이지가 업무를 효과적으로 수 행할 수 있도록 작업배경을 제공하는 행정적 슈퍼비전, 슈퍼바이지가 업무를 효과적으로 수행할 수 있는 능력향상을 지원하는 교육적 슈퍼비전, 슈퍼바이지가 업무를 수행하는데 기분좋게 느끼도록 도움을 지원하는 지지적 슈퍼비전을 제공하기 위한 역량을 갖추기에 는 경험과 지식 및 스킬이 미흡할 수 있다. 따라서 기관에서는 기관장-부장, 부장-과장 (팀장)로 슈퍼비전을 체계화함으로써 슈퍼비전 경험과 지식을 공유할 수 있을 것이다. 그로고 슈퍼바이저의 슈퍼비전 역량을 체크하여 그에 맞는 수준별 교육을 제공하는 것도 검토할 필요가 있다. 구분 빈도 백분위(%)` 부장급 12 9.4 과장급 30 23.6 팀장급 40 31.5 선입사회복지사 39 30.7 기타 6 4.7 합계 127 100.0 <표 Ⅲ-20> 주 슈퍼바이저의 직급 (4) 정기적인 슈퍼비전 제공 슈퍼바이저로부터 정기적으로 슈퍼비전을 제공받는지, 그렇지 못하다면 그 이유는 무 엇인지를 조사한 결과, 정기적인 슈퍼비전을 제공받는 경우가 90명(70.9%), 제공받지 못하는 경우가 37명(29.1%)이었다. 시설형태별로 살펴보면, 이용시설과 생활시설 모두 슈퍼비전을 정기적으로 제공하는 경우(74.0%, 54.5%)가 그렇지 않은 경우보다 다소 높 은 비율을 나타냈다. 이러한 결과는 슈퍼바이저가 정기적인 슈퍼비전을 제공한다(57%)는 비율과 차이가 있 는데, 슈퍼바이저-슈퍼바이지 간에 슈퍼비전에 대한 인식에 차이가 있음을 확인할 수

Ⅲ. 사회복지 슈퍼비전 실태조사 63 있다. 이것은 기관차원에서 공식적인 슈퍼비전 체계가 마련되어서 슈퍼비전에 대한 정 의, 슈퍼비전 계획과 목표, 슈퍼비전의 원칙 등에 따른 체계적인 실행이 이루어지고 있 는지에 대한 검토가 요구된다고 하겠다. 즉, 기관의 슈퍼비전의 우선순위와 중요도를 고 려한 슈퍼비전의 실행기준이 구비되어야 할 것이다. 구분 빈도 백분위(%) 그렇다 90 70.9 그렇지 않다 37 29.1 합계 127 100.0 <표 Ⅲ-21> 정기적 슈퍼비전 제공 여부 정기적인 슈퍼비전을 제공받지 못하는 이유를 살펴보면, 슈퍼바이저의 과중한 업무량 을 사유로 든 경우가 57명(36.5%)으로 가장 높았고, 그 다음으로는 슈퍼바이저의 슈퍼 비전제공 의지 부족 39명(25.0%), 기관에서 슈퍼비전이 별로 필요하지 않다고 생각 27 명(17.3%), 기타 18명(9.6%), 슈퍼바이저의 슈퍼비전에 대한 지식과 기술부족 15명 (9.6%) 순으로 나타났다. 기타 의견으로는 시설 여건상(소규모 시설) 시설장 이외의 슈 퍼바이저 부재, 담당 슈퍼바이저 부재, 슈퍼바이지의 업무량 과중 등이 있었다. 분석결과에서 슈퍼바이지가 정기적인 슈퍼비전을 받지 못하는 이유는 슈퍼바이저의 과중한 업무, 슈퍼비전 제공 의지부족, 기관의 의지로 나타나, 기관이 슈퍼비전 체계를 마련하고 슈퍼바이저의 전문적 지도와 조언을 제공함으로써 슈퍼바이지의 전문적 업무 수행을 지원할 필요가 있다. 또한 슈퍼바이저의 과중한 업무로 인해 정기적인 슈퍼비전 제공이 어렵다는 것은 슈퍼 비전이 제대로 이루어지지 못하는 중요한 요인으로 나타났다. 따라서 슈퍼비전이 원활히 이루어지기 어려운 조직의 여건 및 구조상의 문제점을 검토하여 개선방안을 마련하고 적 극 대처할 필요가 있다. 구분 빈도 백분위(%) 슈퍼바이저의 과중한 업무량 때문에 57 36.5 슈퍼바이저의 슈퍼비전제공 의지부족 39 25.0 기관에서 슈퍼비전이 별로 필요하지 않다고 생각 27 17.3 기타 18 11.5 슈퍼바이저의 슈퍼비전에 대한 지식과 기술부족 15 9.6 합계 156 100.0 <표 Ⅲ-22> 슈퍼비전을 정기적으로 제공받지 못하는 이유 (중복응답)

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 64 (5) 슈퍼비전 제공 빈도 슈퍼바이저의 슈퍼비전은 평균적으로 얼마나 자주 이루어지고 있는지를 조사하였다. 한 달에 1회 정도가 39명(30.7%), 1년에 10회 미만이 26명(20.5%), 주 1회가 17명 (13.4%), 매일이 16명(12.6%), 슈퍼비전을 전혀 받고 있지 않다가 12명(9.4%), 1주일에 2~3회가 10명(7.9%), 격주(월2회)가 7명(5.5%)으로 파악되었다. 이러한 결과로 보아 응 답자의 50% 이상이 년 10~12회 가량의 슈퍼비전을 받는 것을 알 수 있었다. 분석결과, 1년에 10회 미만이 20.5%, 주 1~3회가 21.1%, 매일 받고 있다가 12.6% 등 슈퍼비전 제공 빈도에 있어서 편차가 큼을 알 수 있다. 이러한 슈퍼비전 제공빈도의 차이 가 슈퍼바이지의 업무 특성과 역량을 고려하여 개별화의 원칙에 의한 것인지 아니면 슈퍼 바이지의 업무 과잉으로 인해 슈퍼비전의 정기성을 담보하고 있지 못한 결과인지는 명료 하지 않지만 무엇보다도 슈퍼비전이 사례중심으로 클라이언트에게 제공되는 서비스의 질 과 연결됨을 고려하여 업무의 특성에 따른 정기성은 담보되어야 할 것이며, 슈퍼바이저의 업무와 경력, 역량을 고려하여 슈퍼비전이 정기적으로 제공되도록 해야 할 것이다. 구분 빈도 백분위(%) 슈퍼비전을 전혀 받고 있지 않다. 12 9.4 1년에 10회 미만 받고 있다. 26 20.5 한 달에 1회 정도 받고 있다. 39 30.7 격주(월2회)로 받고 있다. 7 5.5 주 1회 받고 있다. 17 13.4 1주일에 2-3회 받고 있다. 10 7.9 매일 받고 있다. 16 12.6 합계 127 100.0 <표 Ⅲ-23> 슈퍼비전 제공 횟수 (6) 슈퍼비전 교육 최근 1년간 슈퍼비전 교육경험과 슈퍼비전 교육이수 시간을 확인해보았다. 90명(70.9%) 의 응답자가 교육경험이 없다고 응답하였고, 교육경험이 있다고 응답한 경우는 37명 (29.1%)이었다. 최근 1년간 슈퍼비전관련 교육시간은 6.79시간으로 나타나, 사회복지 종 사자들이 슈퍼비전관련 교육을 접하는 경우가 매우 취약함을 알 수 있다. 또한 시설형태별 로 분석한 결과, 이용시설은 69.2%, 생활시설은 77.3%가 교육경험이 없다고 응답하였고,

Ⅲ. 사회복지 슈퍼비전 실태조사 65 최근 1년간 교육시간은 이용시설이 7.59시간, 생활시설이 3.57시간으로 나타났다. 현재의 슈퍼바이지는 장래의 슈퍼바이저가 된다. 그러므로 슈퍼바이지가 슈퍼비전 교 육을 접할 기회를 제공하여 점진적으로 슈퍼바이저로써 갖추어야 할 역량을 강화하도록 교육을 지원하여야 한다. 뿐만 아니라 슈퍼바이지가 슈퍼비전 교육을 통해서 스스로의 권리를 인식할 수 있도록 할 필요가 있다. 구분 빈도 백분위(%) 있다 37 29.1 없다 90 70.9 합계 127 100.0 <표 Ⅲ-24> 최근 1년 간 슈퍼비전 교육 경험 (7) 슈퍼비전 제공받음에 있어 어려운 점 슈퍼비전을 제공받음에 있어 느끼는 어려운 점으로는 슈퍼비전을 제공받기 위한 시간 확보가 81명(43.8%)으로 가장 높게 나타났다. 이 외에는 슈퍼바이저의 슈퍼비전의 중요 성에 대한 인식부족(26명, 14.1%), 슈퍼바이저의 슈퍼비전 관련 지식과 기술의 부족(24 명, 13.0%), 기타(19명, 10.3%), 슈퍼바이저의 사회복지 전문지식 및 기술의 부족(18명, 9.7%), 슈퍼비전에 대한 기관의 무관심(17명, 9.2%) 순이었다. 기타 의견으로는 슈퍼비 전에 대한 이해부족, 업무관리 및 지시를 벗어나지 못하는 슈퍼비전, 슈퍼비전 내용의 불일치성, 지정된 슈퍼바이저의 부재, 상하 관계의 어려움 등이 있었다. 한편 시설형태 별 분석결과에서도 이용시설과 생활시설 모두에서 슈퍼비전을 제공받기 위한 시간확보 가 1순위(48.3%, 26.3%)로 나타났다. 이상에서 슈퍼바이지가 슈퍼비전을 제공받기 가장 어려운 점은 ‘슈퍼비전 제공받기 위한 시간확보’로 나타나, 슈퍼바이저가 ‘과중한 업무량’을 정기적인 슈퍼비전 제공의 가장 어 려운 점으로 인식한 결과와 그 맥을 같이 한다고 할 수 있다. 이로 볼 때, 기관에서 슈퍼 비전을 우선순위로 인식하는 여부가 슈퍼비전의 실행에 있어서 중요하다고 할 수 있다.

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 66 구분 빈도 백분위(%) 슈퍼비전을 제공받기 위한 시간 확보 81 43.8 슈퍼바이저의 슈퍼비전의 중요성에 대한 인식부족 26 14.1 슈퍼바이저의 슈퍼비전 관련 지식과 기술의 부족 24 13.0 기타 19 10.3 슈퍼바이저의 사회복지 전문지식 및 기술의 부족 18 9.7 슈퍼비전에 대한 기관의 무관심 17 9.2 합계 185 100.0 <표 Ⅲ-25> 슈퍼비전 제공받음에 있어 어려운 점 (중복응답) (8) 기관의 슈퍼비전 현황 기관의 현재 슈퍼비전 상황을 파악한 결과, ‘정기적인 슈퍼비전을 제공한다’는 84명 (66.1%)이 실천하고 있었고, ‘슈퍼바이지와 함께 슈퍼비전 계획을 수립한다’는 67명 (52.8%)으로 나타났다. ‘개별 슈퍼비전을 위한 별도의 공간 활용이 가능하다’는 75명 (59.1%)이 가능한 것으로 응답하였고, ‘슈퍼비전을 위한 지침이 구비되어 있다’는 65명 (51.2%)이 실천하는 것으로 나타났다. ‘제공된 슈퍼비전 내용을 기록한다’는 응답자의 96명(75.6%)이 진행하고 있었고, ‘제공된 슈퍼비전의 적절성에 대한 피드백을 한다’는 83명(65.4%)이 이루어지고 있었다. ‘슈퍼바이저의 변화와 성장에 대해 슈퍼바이저-슈퍼 바이지가 상호 공유한다’는 87명(68.5%)이 ‘예’라고 응답하였다. 이상의 결과에서 ‘예’라는 긍정응답 비율이 50%를 상회하지만, 슈퍼비전 계획수립, 별 도 공간 마련, 지침 구비, 피드백 실시 등에서 ‘아니오’라는 부정응답도 대부분 높게 나 타나 기본적인 슈퍼비전 실행체계가 갖추어져 있지 않을 개연성이 높다고 할 수 있다. 따라서 기관의 실정에 맞는 슈퍼비전 실행체계를 마련하고, 슈퍼바이지가 전문성과 성 장을 할 수 있도록 슈퍼비전 받을 권리를 제공할 필요가 있다.

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 68 4. 소결 슈퍼바이저와 슈퍼바이지를 대상으로 설문조사를 실시한 결과를 종합해보면 다음과 같다. 기관의 슈퍼바이저 자격요건을 살펴보면, 슈퍼바이저와 슈퍼바이지 모두 근무경력, 직 위, 전문적 역량, 사회복지전공 여부를 슈퍼바이저의 주요 자격요건으로 응답하였다. 정기적인 슈퍼비전이 이루어지고 있는지 여부에 대해서는 슈퍼바이저는 응답자의 57.0%, 슈퍼바이지는 70.9%가 그렇다고 응답하여, 슈퍼바이저-슈퍼바이지 간에 슈퍼비 전에 대한 인식에 차이가 있음을 확인할 수 있다. 이것은 기관차원에서 공식적인 슈퍼비 전 체계가 마련되어서 슈퍼비전에 대한 정의, 슈퍼비전 계획과 목표, 슈퍼비전의 원칙 등에 따른 체계적인 실행이 이루어지고 있는지에 대한 검토가 요구된다고 하겠다. 정기적인 슈퍼비전이 이루어지지 못하는 이유에 대해서는, 슈퍼바이저와 슈퍼바이지 모두 과중한 업무량을 첫 번째 사유로 꼽았다. 슈퍼바이저는 그 다음으로 슈퍼비전을 받 아본 경험 미흡과 슈퍼비전에 대한 지식과 기술의 부족이 나타났고, 슈퍼바이지는 슈퍼 바이저의 슈퍼비전 제공의지 부족, 기관이 슈퍼비전에 필요성을 느끼지 못함이 정기적인 슈퍼비전이 진행되지 못하는 이유로 나타났다. 이러한 결과로 볼 때, 기관차원에서는 공 식적인 슈퍼비전 실행체계를 마련하여 슈퍼바이지의 전문성 및 성장을 지원하는 환경을 마련하되, 슈퍼비전이 원활히 이루어지기 어려운 조직의 여건 및 구조상의 문제점을 검 토하여 개선방안을 마련하고 적극 대처할 필요가 있다. 그리고 슈퍼비전에 대한 지식과 기술을 강화할 수 있는 지원이 요구된다. 슈퍼바이저 1인당 담당 슈퍼바이지 인원 수은 평균 6.68명으로 나타났고, 1주일을 기 준으로 1인의 슈퍼바이지에게 제공되는 슈퍼비전 시간은 평균 1.34시간으로 나타났다. 슈퍼바이저의 직급은 팀장 내지는 선입사회복지사가 대다수를 차지하였다. 그리고 슈퍼 비전 교육 경험은 슈퍼바이저와 슈퍼바이지 모두 교육 경험이 없다는 응답이 교육 경험 이 있다는 응답자보다 많았다. 슈퍼비전 제공하거나 제공받음에 있어서 어려운 점을 살 펴보면, 슈퍼바이저는 슈퍼비전의 지식과 기술 부족, 슈퍼비전을 제공해야 할 슈퍼바이 지의 수가 많음, 사회복지 전문지식 및 기술의 부족으로 슈퍼비전 제공이 어려운 것으로 나타났다. 슈퍼바이저의 경력에 따른 차이를 살펴보면, 5년 미만의 슈퍼바이저 경력을 가진 응답자는 슈퍼비전을 제공함에 있어 느끼는 어려운 점으로는 슈퍼비전 관련 지식과 기술의 부족(33명, 39.3%)과 사회복지 전문지식 및 기술의 부족(35명, 18.8%)이 과반 수 이상이었고, 이에 반해 5년 이상~10년 미만의 슈퍼바이저 경력자와 10년 이상의 슈 퍼바이저 경력자들은 슈퍼비전 관련 지식과 기술의 부족(33명, 39.3%)과 슈퍼비전을 제 공해야 할 슈퍼바이지의 수가 많음(5명, 12.5%)이 주요 어려운 점으로 나타났다.

Ⅲ. 사회복지 슈퍼비전 실태조사 69 이러한 결과로 보아, 슈퍼바이저 1인당 슈퍼바이지 수가 적정인원(3~4명)보다 많은 점은 슈퍼비전 제공의 어려움 1순위인 ‘과중한 업무량’ 요인과 더불어 슈퍼비전 실행의 큰 장애요인임을 알 수 있다. 이에 대해 기관차원에서는 효과적인 슈퍼비전 실행을 위한 제반 여건을 분석하여 대안을 마련할 필요가 있다. 또한 슈퍼바이저의 경력과 상관없이 슈퍼비전의 어려운 점으로 슈퍼비전에 대한 지식과 기술의 부족 나타나, 슈퍼비전 역량 을 사전에 확인한 후 단계별 교육체계를 마련하여 슈퍼바이저의 수준에 따라 교육을 선 택할 수 있도록 하여야 한다. 한편 기관의 현재 슈퍼비전 상황을 파악한 결과, 제공된 슈퍼비전의 내용의 기록, 개 별 슈퍼비전을 위한 별도의 공간 활용, 슈퍼바이지의 변화와 성장에 대해 슈퍼바이저-슈 퍼바이지가 상호 공유, 슈퍼비전을 위한 지침 구비, 슈퍼비전의 적절성에 대한 피드백, 정기적인 슈퍼비전 제공, 슈퍼바이지와 함께 슈퍼비전 계획 수립 등 전반적인 슈퍼비전 실행체계에 대해서 ‘예’의 긍정비율이 다소 높으나 ‘아니오’의 부정비율도 낮다고 볼 수 없 어 사회복지기관에 따라 슈퍼비전 체계의 마련 및 실행에 있어 편차가 큰 것으로 파악되 었다. 따라서 사람을 위한 사람에 의한 복지서비스제공의 핵심인력인 슈퍼바이지의 전문 성과 성장을 도모할 슈퍼비전 체계를 구축하여 슈퍼비전 계획수립과 실행, 평가에 이르기 까지 일련의 슈퍼비전 정책 마련이 요구된다. 그러나 대부분의 사회복지조직은 소규모이 고 조직여건도 각양각색이므로 조직상황에 맞게 수정‧보완하여 사용할 수 있는 기본적인 슈퍼비전 실행체계를 개발하여 제공할 필요가 있다. 이렇게 되면 기관 내는 슈퍼바이저- 슈퍼바이지 간, 기관 간에 일관된 방식으로 소통할 수 있는 긍정적인 면이 있겠다. 이상으로 사회복지 현장에서는 기본적인 슈퍼비전 체계 구축 미흡, 과중한 업무량과 슈퍼비전 지식과 기술의 부족, 기관이나 슈퍼바이저의 슈퍼비전 의지 부족 등으로 슈퍼 비전이 제대로 이루어지지 못하고 있음을 확인하였다. 이에 본 연구에서는 기관의 공식적인 슈퍼비전 체계가 잘 갖추어져 있을 때 원활한 슈 퍼비전이 가능하다는 점을 고려하여, 슈퍼비전 실행의 기본 뼈대가 되는 슈퍼비전 실행 체계 개발에 중점을 두었다. 다음의 4장에서는 슈퍼비전 실행체계 구축을 어떻게 진행하 고 실천해야 하는지를 개발하여 소개하고자 한다. 그리고 추후 개발된 자료를 슈퍼바이 저 양성 교육의 자료로 활용하고자 한다. 한편, 설문결과에서는 ‘슈퍼비전 지식과 기술의 부족’, ‘과도한 업무량’ ‘기관이나 슈퍼 바이저의 슈퍼비전 의지 부족’ 등이 슈퍼비전의 어려움으로 나타났다. 따라서 추후에는 슈퍼비전이 원활히 이루어지기 위한 조직의 여건 및 구조상의 문제점의 개선방안, 슈퍼 비전 지식과 기술을 강화할 수 있는 교육적 방안을 검토할 필요가 있다.

Ⅳ. 사회복지 슈퍼비전 실행체계 개발 73 Ⅳ 사회복지 슈퍼비전 실행체계 개발 슈퍼비전을 효과적으로 제공하기 위해서는 각 기관의 상황에 부합되는 슈퍼비전 체계 가 구비되어야 한다. 기관의 규모와 기관의 업무특성, 기관의 인적구성 등 여러 요인은 슈퍼비전 실행에 영향을 미치는 요소들이다. 예를 들어 소규모 센터나 사회복지사 1~2 인이 근무하는 기관의 경우는 슈퍼비전의 실행에 특수한 조직의 상황이 접목될 필요가 있다. 이는 슈퍼비전이 축소됨을 의미하는 것은 아니다. 사회복지사가 업무를 수행하는 과정에서 사회복지슈퍼비전은 당위적으로 진행되어야하기 때문에 각 기관의 특성에 적 합한 슈퍼비전의 체계를 구비하고 실행을 해야 함을 의미한다. 따라서 이 장에서는 사회복지기관의 슈퍼비전실행을 위해 슈퍼비전의 체계를 구비하 기 위한 틀을 제시하고자한다. 이를 위해서 앞의 2장에서 제시한 여러 학자들의 슈퍼비 전 과정에 대한 모델들을 토대로 준비, 실행, 점검 및 평가의 3단계에 따라 주요 과업들 을 제시하였다. 특히, 실태조사에서 슈퍼비전 실행체계가 제대로 구비되어 있지 않고, 또한 슈퍼비전 운영에 있어 기관 간 편차가 크게 나타났다. 즉, 사회복지조직에서 실천 오류를 예방하고 슈퍼바이지의 역량증진을 위한 당위적 기제인 슈퍼비전이 준비부터 실 행에 이르기까지 제각각이고 체계적으로 이루어지지 못하고 있음을 알 수 있다. 이러한 점을 고려하여 슈퍼비전이 체계적으로 제공되고 있지 못하거나 슈퍼비전의 실행방법에 대해 익숙하지 않는 슈퍼바이저들이 보다 슈퍼비전을 효과적으로 제공하기 위한 기본적 인 틀을 제시하고자 한다. 따라서 사회복지기관들이 기본적으로 적용할 수 있는 체계나 지침의 차원에서 제시하였기 때문에 각 단계별로 수행과업을 각 기관의 특수한 상황에 적합하게 적용할 필요가 있을 것이다. 또한 초점집단인터뷰에서 도출된 ‘슈퍼비전 과정에서 어려운 점’을 중점으로 사례중 심의 슈퍼비전 실행 가이드를 개발하여 제시하고자 한다.

Ⅳ. 사회복지 슈퍼비전 실행체계 개발 75 ․ 제1단계: 기관의 슈퍼비전의 현주소를 파악한다. ․ 제2단계: 슈퍼비전의 실행을 위한 규정 개발에 관심을 유발한다. ․ 제3단계: 부분적 적용을 시험해본다. ․ 제4단계: 슈퍼비전 실행의 변화에 대한 저항이 있으면 파악하고 대응한다. ․ 제5단계: 시험적인 적용을 통해 기관의 슈퍼비전 정책을 개발한다. ․ 제6단계: 지속적 학습, 슈퍼바이저와 슈퍼바이지 그리고 조직의 발달을 위한 슈퍼비 전의 체계를 구체화 한다. ․ 제7단계: 슈퍼비전의 진행 과정을 검토하면서 업그레이드 한다 (1) 기관의 현 슈퍼비전체계에 대한 분석 기관의 슈퍼비전 규정이나 지침을 개발하기 위한 첫 단계는 기관의 슈퍼비전 상황을 분 석하는 것에서 시작한다. 그 동안 슈퍼비전이 어떻게 진행되어왔으며 진행된 슈퍼비전이 기능적이었는가에 대해 직원들의 분석을 통해 슈퍼비전과 관련하여 조직에 어떤 변화가 필요한지를 생각해보는 과정이다. 이 과정에서는 직원들이 함께 명목집단기법 혹은 액션 러닝 등과 같은 기법을 활용하여 문제를 도출하고 대안을 모색하는 것도 유용할 수 있다. (2) 슈퍼비전 실행을 위한 기관의 지침의 필요성에 대한 관심유발 슈퍼비전이 제공되지 않거나 기관의 슈퍼비전 정책의 부재로 인해 야기되는 문제점들 을 제시하는 것은 슈퍼비전의 방향설정에 유용할 수 있다. 기관의 슈퍼비전의 방향을 설 정하고, 슈퍼바이저와 슈퍼바이지의 역할과 책임을 규정하며, 슈퍼비전의 기능을 명문화 하는 것의 필요성을 공유하는 과정이다. (3) 부분적인 적용 시도 새로운 정책이 적용되기까지는 변화에 적응할 시간이 필요하다. 슈퍼비전 정책이 개 발되었다면, 일부 시범적으로 적용하여 그 정책의 실현가능성을 파악하고 수정․보완하기 위한 과정을 거칠 필요가 있다. (4) 변화에 대한 저항다루기 조직변화에 있어 다루어야 할 것이 바로 변화에 대한 저항이다. 변화에 대한 저항은 많 은 요인들로 인해 야기될 수 있다. 새롭게 슈퍼비전의 정책을 실행하는 것에 있어 부정적

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 76 인 견해가 있을 수 있을 것이며, 기존에 해오던 것을 때로는 고수할 수도 있다. 또는 슈퍼 비전의 필요성을 충분하게 공유하지 못했거나 슈퍼비전의 방향에 동의하지 못하거나 등 의 이유로 인해 저항이 야기될 수 있다. 따라서 슈퍼비전의 체계를 변화시키는 과정에서 야기되는 저항의 원인을 알고 적절하게 대처할 필요가 있다. (5) 슈퍼비전 정책 개발 기관의 슈퍼비전정책을 개발하는 데 있어 무엇보다도 중요한 것은 명문화된 명료한 진 술서이다. 기관의 슈퍼비전 체계 구축을 위해 명문화된 규정에는 다음과 같은 내용이 포 함되어야 한다(Kemshall, 1995). ․ 슈퍼비전의 목적과 기능 ․ 슈퍼비전이 기관의 성과와 연결되기 위한 방법 ․ 슈퍼비전의 내용과 운영을 위한 최소한의 기준 ․ 슈퍼비전의 빈도와 주요 분야를 포함, 슈퍼비전 계약의 최소한의 요건 ․ 반차별적 실천에 대한 진술 ․ 슈퍼비전의 기록방법과 슈퍼비전 노트의 상태 ․ 슈퍼비전과 업무평가 간의 관계에 대한 명료한 진술 ․ 슈퍼바이저와 슈퍼바이지 양자의 권리와 책임 ․ 과정상 불일치와 결렬을 해결하기 위한 방법 ․ 기대되고 보증된 비밀보장의 유형 ․ 성과문제가 처리되는 방법과 좋은 성과가 인정되는 방법에 대한 명료한 진술 Kemshall(1995)이 제시한 슈퍼비전정책에 포함되어야 하는 내용을 총체적으로 포괄하지 못하더라도 각 기관에서는 직원과 실습생의 슈퍼비전을 실행하기 위해 명문화된 슈퍼비전 규정을 작성하여 활용할 수 있다. 또한 슈퍼비전일지와 기록지의 양식을 활용할 수 있다. (6) 지속적인 학습과 발달 숙련된 슈퍼바이저가 되는 첫 단계는 좋은 슈퍼비전을 제공받는 것이다. 좋은 슈퍼비전 이란 사회복지의 지식과 기술 그리고 가치에 기반하여 실천현장에서 야기되는 윤리적인 여러 이슈들을 어떻게 효과적으로 다루는지에 대한 구체적인 지도를 통해 지속적인 학습 과 발달을 지향하는 것이어야 한다.

Ⅳ. 사회복지 슈퍼비전 실행체계 개발 77 (7) 지속적인 감사와 과정검토 슈퍼바이저의 발달은 지속적인 과정이다. 따라서 지속적인 감사와 슈퍼비전 과정에 대 한 검토를 통해 발전적인 슈퍼비전의 제공과 아울러 슈퍼바이저의 발달을 꾀해야 한다. 감사와 과정검토에는 아래의 내용이 포함 가능하다. ․ 어디에서, 어떤 내용으로 얼마나 슈퍼비전이 발생했는가 ․ 슈퍼비전의 질에 대한 직원의 만족 ․ 실천에서 슈퍼비전의 영향에 대한 사정 ․ 훈련을 받은 슈퍼바이저의 수와 훈련수준 ․ 조직 내에서 최선의 실천에 대한 설명 ․ 전문직에서 최선의 실천 비교 ․ 반-억압적인 감사 2) 기관의 슈퍼비전체계 개발하기 사회복지사가 근무하고 있는 각 기관은 기관의 고유한 특성과 인적자원개발에 대한 체 계를 기반으로 하여 슈퍼비전을 효과적으로 제공하기 위한 기관의 슈퍼비전시스템을 구 축해야 한다. 각 조직의 고유한 특성이 있기 때문에(조직의 재원, 인적구성, 지역사회, 조 직문화, 조직구조, 사용되는 주된 기술, 주된 클라이언트와 사업 등) 슈퍼비전 운영체계 를 구축함에 있어 각 사회복지조직의 특성을 감안하여 기관의 상황에 가장 적합한 슈퍼비 전 체계를 구축하는 것이 바람직하다. 사회복지기관에서 슈퍼비전을 효과적으로 진행하기 위해서는 각 기관의 업무환경의 특 성을 감안하여 슈퍼비전 체계가 구비되어야 한다. 기관의 슈퍼비전 운영체계를 구축하기 위해서는 슈퍼비전의 목적과 원칙, 슈퍼바이저의 역할과 책임, 슈퍼바이저의 의무와 권 리, 슈퍼비전 실행을 위한 기본적인 지침과 운영방향 등이 포함된 명시화된 규정 혹은 매 뉴얼이 구비되어야 한다. 기관의 슈퍼비전 규정 혹은 체계개발을 위한 구체적인 절차를 제시하면 아래와 같다. (1) 기관의 슈퍼비전체계 구축의 필요성 첫째, 기관의 상황을 고려한 슈퍼비전 운영체계를 구축하므로 슈퍼비전을 통해 각 기관 의 서비스의 질 향상을 도모할 수 있을 것이다. 둘째, 기관에 속한 슈퍼바이저 간 슈퍼비

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 78 전 실행에 있어 편차를 최소화 할 수 있을 것이다. 셋째, 슈퍼바이저와 슈퍼바이지가 슈 퍼비전의 목적을 상호 명확히 인식하므로 슈퍼비전을 통해 슈퍼바이지의 성장 뿐 아니라 슈퍼바이저의 슈퍼비전 기술의 향상을 도모할 수 있을 것이다. Austin과 Hopkins(2004)는 슈퍼비전의 규정 혹은 지침에 포함되어야 할 요소로 ①슈 퍼비전에 대한 정의, ②슈퍼비전 구성요소에 대한 명시, ③슈퍼비전의 핵심 원칙, ④슈퍼 비전을 위한 기관의 기획, ⑤실행과정(직원범위, 빈도, 훈련 등)이 포함되어야 한다고 제 시하였다. ① 슈퍼비전에 대한 정의 이는 슈퍼비전의 일반적인 정의를 바탕으로 각 기관에서 슈퍼비전이 무엇을 의미하는 지, 슈퍼비전이 지향하는 가치 혹은 목적은 무엇인지를 구체화하는 것을 의미한다. 슈퍼 비전에 대한 정의의 예시는 아래와 같다. “샛별복지관에서 슈퍼비전은, 직원의 윤리적 민감성을 배양함과 동시에 전문적 역량을 극대화한 실천을 수행하므로 지속적인 성장을 지향하는 과업이다. 이를 위해 팀 내의 상 사인 슈퍼바이저가 부하직원의 업무의 질 보증과 관련된 지도감독을 수행하는 일련의 책 임을 갖는 과정이다.” “한울재가복지시설은 서비스 질의 보증하기 위해 전문적 지식과 기술을 겸비한 상사가 부하직원의 업무수행에 대해서 정기적인 지도감독을 수행한다.” ② 슈퍼비전의 구성요소 슈퍼비전을 구성하는 요소는 학자에 따라 다를 수 있으나 여기에서는 업무량관리 및 책임 성, 교육, 전문적 발달, 지지, 중재(Austin과 Hopkins, 2004)의 측면에서 제시하고자 한다. ▪업무량 관리 및 책임성 업무량 관리는 슈퍼비전의 행정적인 기능에 해당되는 요소에 해당된다. 업무량을 관리 하는 것은 체계적인 업무량 관리와 기능적인 측면에서 업무량의 관리로 구분해서 생각해 볼 수 있다. 체계적인 측면에서 업무량 관리는 직원의 업무량을 관리하기 위해 조직이 시 스템을 갖추고 있는가에서 출발한다. 직원을 업무에 배치하고 적정한 업무를 할당하기 위 해서 직무분석이 선행되어야 하는데 직무분석은 크게 직무기술(job description), 직무명

Ⅳ. 사회복지 슈퍼비전 실행체계 개발 79 세,(job specification) 직무평가(job evaluation)로 세분화 된다. 직무기술은 그 직무에 서 수행해야 하는 과업, 의무, 책임을 명시한 것이며 직무명세는 직무수행을 위해 요구되 는 지식과 기술, 능력에 대한 것이다. 직무평가는 그 직무의 난이도, 중요도 등을 평가한 것이다. 물론 업무분석을 통해 업무가 분장되었더라도 사회복지사가 특정 클라이언트나 특정 업무 상황으로 인해 업무가 과중 될 수 있는데, 이 경우 슈퍼비전을 통해 기능적인 측면 에서 사회복지사의 업무 부담을 조정하는 개입이 있어야 한다. 예를 들어, 신입사회복지 사이면서 저항이 심한 클라이언트를 담당하고 있고 시기적으로 중요한 과업이 요구되는 경우(예, 시설의 평가시기, 연말과 같이 많은 서류작업을 요하는 시기, 재위탁 평가가 포 함된 시기)라 한다면 적정한 수준의 업무량은 절대적인 의미로 판단할 수 없으며 시기적 으로 조정이 요구된다. 따라서 체계적으로 업무가 분담이 되었을지라도 상황에 따라서 기 능적으로 업무를 재조정할 필요가 있는 것이다. 본 연구의 실태조사 결과 슈퍼비전의 제공이 어려운 이유가 과도한 업무 때문이기 때문 에 슈퍼바이지의 업무량의 관리 뿐 아니라 슈퍼바이저의 업무량의 관리도 병행되어야 슈 퍼비전을 제공할 수 있는 시간의 확보가 가능할 것이다. ♣ 생각해보기 - 슈퍼바이지가 담당하고 있는 업무량은 적절한가? - 업무량이 과도한 직원에 대해서 어떠한 대안을 제시할 수 있는가? - 업무수행의 수준이 저조한 직원에 대해서는 어떤 개입을 제공하고 있는가? ▪교육 슈퍼비전의 구성요소 중 교육은 교육적 슈퍼비전의 기능에 해당된다. 슈퍼바이저와 슈 퍼바이지는 사회복지사 자신의 역할을 수행하기 위해 요구되는 전문적인 지식과 기술 뿐 아니라 조직맥락에서 함께 공유해야 되는 내용들과 관련해서 적절한 교육을 받아야만 한 다. 조직에서 진행되는 교육은 현재의 업무를 위한 훈련과 현재의 업무 뿐 아니라 업무영 역의 확장을 위한 개발 그리고 수직적인 측면에서 상위의 직급 혹은 그 업무에서의 상위 의 위치를 위한 경력개발을 포괄하면서 진행되는 것이 바람직하다. 조직의 전체 직원들의 학습을 촉진하는 조직문화는 슈퍼비전의 교육적 기능에 필수적 인 요소이다. 이는 학습조직을 통해서 가능할 수 있는데, 학습조직이란 지속적인 학습을 통해 끊임없이 갱신하며 지속적인 성장을 지향하는 조직을 의미한다. 이는 개인차원의 교

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 80 육을 넘어서서 팀 수준과 전체 조직차원의 교육의 틀이 상호 연계되는 조직의 학습체계를 의미한다. ♣ 생각해보기 - 개인 차원의 교육을 어떻게 지원할 것인가? - 팀 차원의 교육을 어떻게 진행할 것인가? - 조직차원의 교육은 어떠한 내용을 담아야 하는가? ▪전문적 발달 전문적인 발달은 교육의 기능보다 한 차원 상위의 개념의 기능으로 이해되어야 한다. 슈퍼비전은 슈퍼바이지가 현재 수행하고 있는 업무를 책임있게 수행하도록 하는 것이며 더불어 슈퍼바이지가 전문적으로 성장하도록 지원하는 활동이다. 전문적인 발달을 위해 서는 슈퍼바이지에 대한 개별화된 발달계획이 있어야 한다. 슈퍼바이지가 전문가로써 성 장하기 위해 슈퍼바이저와 슈퍼바이지의 상호 협력적 슈퍼비전 계획과 실행이 요구된다. ▪지지 슈퍼비전의 구성요소로 지지는 지지적 슈퍼비전에 해당된다. 슈퍼바이저는 업무와 관 련된 슈퍼바이지의 스트레스를 확인하고 적절하게 대처할 수 있도록 도와야 한다. 이를 위해 슈퍼바이지의 업무환경을 분석하고 외부환경과 과업환경에서 야기되는 스트레스의 근원이 무엇인지를 파악하는 것이 필요하며 슈퍼바이지의 스트레스를 완화하고 예방하도 록 지도해야 한다. 업무와 관련하여 클라이언트, 동료, 상사 등은 지지의 근원이기도 하 지만 스트레스의 원인이기도 하다. ▪중재 기관의 요구와 슈퍼바이지의 기대의 불일치로 야기되는 상황에서 슈퍼바이저는 중재의 역할이 요구된다. 슈퍼바이저가 하위관리자이면서도 상위의 사회복지사이므로 조직의 위 계구조 상에서 중간의 역할을 담당해야 하는 위치에 있다. 기관의 정책결정을 효과적으로 공유하도록 하여 슈퍼바이지의 업무관련 불편사항을 최소화해야 한다.

Ⅳ. 사회복지 슈퍼비전 실행체계 개발 85 3) 슈퍼비전 목표설정 및 계획수립 슈퍼비전은 계획 하에 실행 하는 것을 권한다. 슈퍼비전 계획을 수립하는 것이 슈퍼바 이저의 또 다른 업무가 되는 어려움이 있지만 슈퍼바이지 업무수행의 질을 보증하기 위 해 현재의 업무수행에 요구되는 지식과 기술 중 어떠한 부분이 보완이 되어야 하며 전문 적인 성장을 지원하기 위해 어떠한 지식과 기술이 향상될 필요가 있는지를 슈퍼바이지와 슈퍼바이저가 함께 설정하여 슈퍼비전을 진행하면 슈퍼비전의 방향이 최적화될 수 있다. 앞서 슈퍼바이지의 현재 업무내용과 강점과 약점을 (1)과 (2)에서 파악한 내용을 함께 고찰하면서 슈퍼바이저와 슈퍼바이지가 함께 슈퍼비전의 목표설정 및 계획을 수립 한다. 이 때 슈퍼바이저와 슈퍼바이지의 업무관계가 수년간 지속될지라도 슈퍼비전의 계획은 일정기간을 정하여 진행할 필요가 있다. 즉, 6개월 혹은 1년 단위로 슈퍼비전의 계획을 수립하는데 사회복지시설의 업무가 대부분 회계연도에 준해 할당되는 것을 감안하여 슈 퍼바이지가 부서 혹은 업무에 배치된 회계연도에 준해 설정하는 것이 어려움이 없을 수 있다. 슈퍼비전 계획을 수립할 때 슈퍼바이지의 현 직장의 근무경력과 현재 업무의 경험을 고려하여 슈퍼비전의 제공방법과 제공시기를 차별화할 필요가 있다. 예를 들면, 신입직 원의 경우는 입사 후 3개월간은 주2~3회 슈퍼바이저를 만나서 업무에 대한 개별 슈퍼비 전과 조직 구성원으로서의 적응의 문제 등에 대한 밀도 있는 지도가 필요할 수 있으며 이후 어느 정도 기관에 적응했다고 판단이 되면 이후에는 주 1회 정기적인 슈퍼비전으로 전환하는 것을 고려할 수 있을 것이다. 그리고 2~3년차의 사회복지사의 경우는 격주 1 회의 개별 슈퍼비전과 격주 1회의 팀 슈퍼비전 등의 방법을 고려해볼 수도 있을 것이다. 무엇보다도 슈퍼비전은 사회복지사의 성장을 통해 업무의 질을 보증하는 것에 초점을 두 고 진행해야 하므로 슈퍼바이지의 개별적인 업무 상황과 역량을 고려하여 개별화된 접근 이 있어야 한다. 슈퍼비전 계획서에는 슈퍼바이저와 슈퍼바이지가 함께 합의한 슈퍼비전의 목적과 목 표, 슈퍼비전을 어디서 어떤 방법으로 진행할지에 대한 내용, 슈퍼바이저의 책임과 역 할, 슈퍼바이지의 책임과 역할 등이 제시될 필요가 있다.

Ⅳ. 사회복지 슈퍼비전 실행체계 개발 87 <표 Ⅳ-3> 슈퍼비전 계약서 (예시) 슈퍼비전 계약서 1. 일반사항 (1) 슈퍼비전 기간： 년 월 일 ~ 년 월 일까지 (2) 슈퍼비전 시간：(매, 격) 주 _____요일； 시부터 시까지 (3) 슈퍼비전 장소： 2. 슈퍼비전 목적과 목표: 별첨 계획서 3. 슈퍼바이지의 의무와 책임 4. 슈퍼바이저의 의무와 책임 상기 사항을 성실하게 이행하며 슈퍼비전 과정에 협력적으로 참여하겠습니다. 년 월 일 슈퍼바이지 (인) 슈퍼바이저 (인) 4) 슈퍼비전 실행 슈퍼비전은 슈퍼바이저와 슈퍼바이지의 업무관계 속에서 진행된다. 슈퍼비전 관계를 효과적으로 활용하기 위해서는 슈퍼바이저의 사회복지실천에 대한 전문적인 지식과 기 술은 물론이고 학습의 효과를 촉진할 수 있는 다양한 교수학습방법과 효과적인 의사소통 방법이 요구된다. 사회복지 슈퍼비전은 대게의 경우 슈퍼바이지가 수행하고자 하는 업무 계획과 수행 중인 업무의 적절성, 그리고 수행한 이후 업무 평가 등에 대해서 구두보고, 서면보고 혹은 관찰한 내용을 기반으로 슈퍼비전을 제공하기 때문에 슈퍼바이저의 적시 의 보고와 정확한 보고가 전제되어야 한다. (1) 슈퍼비전의 초점 슈퍼비전은 슈퍼바이지가 제출한 각종 계획서, 과정기록지, 클라이언트 접수 및 사정 양식 등 사례관련 서류, 프로그램 진행일지 및 중간평가서, 프로그램 최종평가서, 레코 딩 등 기록물을 활용하는 것이 일반적이며 때로 슈퍼바이지의 실천내용에 대한 관찰사항 에 대해서도 슈퍼비전을 제공한다. 슈퍼비전에서 다루는 내용은 슈퍼바이지가 제출한 계 획서나 기록의 내용이 전문적인 이론에 근거하고 있는지, 최선의 실천을 지향하고자 노 력하고 있는지, 실천과정 상에 비윤리적인 실천은 없었는지, 전문적이고 질적인 실천을

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 88 위해서 보완되거나 수정되어야 하는 사항은 무엇인지, 클라이언트의 권리는 최대한 보장 하고 있는지, 기관의 규정과 관련 법규를 준수하고 있는지와 관련된 내용을 다루게 된다. 슈퍼비전에 포함되어야 하는 내용은 아래와 같다(Hawkins and Shohet, 2002). <표 Ⅳ-4> 슈퍼비전의 주요범위와 슈퍼바이저의 역할 슈퍼비전의 주요 범주 슈퍼바이저의 역할 - 슈퍼바이지가 일하는 과정과 내용을 숙고할 수 있도록 정기적인 자리 마련 - 슈퍼바이지의 업무과정과 내용이 최선을 지향하는지 를 검토할 수 있도록 정기적으로 제공한다. - 업무에 대한 이해와 기술 발전 - 슈퍼바이지의 업무관련 기술이 발전할 수 있도록 해 야 한다. - 개인의 업무와 관련한 정보와 다른 관점의 수용 - 다양한 이론과 관점이 있음을 알고 증거기반의 실천 을 할 수 있도록 지원해야 한다. - 내용과 과정에 대한 피드백을 받음 - 업무의 내용과 진행되는 과정에 대해 시의적절하게 피드백을 제공해야 한다. - 개인으로서 그리고 사회복지사로서 지지받고 인정받음 - 사회복지사로서 자긍심을 갖도록 전문적인 관계를 활용하여 지지와 인정을 제공해야한다. - 개인으로서 그리고 사회복지사로서 불필요한 것, 어려 움, 문제와 계획을 혼자 짊어지게 하지 않음 - 업무명료성을 최대한 보증하여 역할부담과 역할갈등 을 최소화해야한다. - 일을 통해 발생할 수 있는 개인적인 스트레스, 전이, 역전이를 찾아내고 표현할 수 있는 자리 마련 - 업무스트레스를 예방하고 스트레스의 원인을 발견하 고 업무 스트레스를 해소할 수 있도록 지지한다. - 개인적인 그리고 전문적인 자원을 보다 더 잘 계획하 고 활용함 - 조직내외부의 다양한 자원을 활용할 수 있도록 중개 한다. - 반응하는 것이 아니라 미리 행동하는(선응적) 사람이 되도록 함 - 체계적인 기획을 통해 선제적으로 대응할 수 있도록 한다. - 업무의 질 보증 - 업무가 질적으로 수행될 수 있도록 적시에 슈퍼비전을 제공한다. (2) 슈퍼비전의 기록 제공된 슈퍼비전은 기록을 하는 것이 좋다. 이는 단지 사회복지시설평가의 근거자료이 기 때문이 아니라 슈퍼바이지가 전문 사회복지사로 성장하는 과정에 대한 근거로 필요한 작업이기 때문이다. 그러나 제공된 슈퍼비전의 내용을 세부적으로 기록하는 것은 쉬운 일이 아니기 때문에 슈퍼바이지를 개별화하여 슈퍼비전노트를 이용하여 간략하게 요약 기록하는 방식을 활용하게 된다. 아래와 같이 기록하는 목적은 1년간 주된 슈퍼비전 내

Ⅳ. 사회복지 슈퍼비전 실행체계 개발 89 용이 어떤 부분이었으며 슈퍼비전 내용을 잘 이행했는지 1년간 슈퍼비전을 통해 전문가 로서 성장을 했는지를 확인하는데 유용하기 때문이다. 이 노트는 슈퍼바이지별로 기록하 며 기록은 슈퍼바이저가 하도록 한다. <표 Ⅳ-5> 슈퍼비전 노트 (예시) 일시 슈퍼비전 방법 슈퍼비전 내용 협조사항 확인 2017. 1. 5. 2017.1. 12. 지역자원분석 보고서 assessment sheet 팀 지역사회 자원을 분석틀에 부합되게 재배치해 볼 것 → 분석틀 제시해 줌 사정을 생태체계적인 측면에서 해보고 강점관점의 사 정을 적용 → 강점관점 책을 한 주에 1chapter씩 읽고 적용점 제시해 볼 것 수정제출 <홍길동 슈퍼비전노트> (3) 슈퍼비전 제공방식 ① 회의 회의는 조직내부의 중요한 의사소통의 방편이지만 의사교류와 의사결정의 목적으로 이루어지기 때문에 슈퍼비전과는 다른 기능을 한다. 물론 회의가 슈퍼비전의 일부 기능 을 보완할 수는 있지만, 회의를 통해서 각 직원을 개별화하여 업무지도를 하는 것은 불 가능하고 슈퍼바이지가 담당하는 클라이언트의 사적 정보가 공개되는 문제가 있기 때문 에 슈퍼비전과 회의는 분리되는 것이 바람직하다. ② 개별/집단 슈퍼비전 슈퍼비전을 제공하는 방식은 슈퍼바이지-슈퍼바이저의 개별 슈퍼비전과 슈퍼바이지들 -슈퍼바이저의 집단슈퍼비전의 방식이 있다. 어떤 방식이 효과적이다 라고 확정할 수는 없으나 슈퍼비전은 때로 슈퍼바이지의 업무상의 과오나 업무의 미숙에 대한 지적도 다루 기 때문에 슈퍼바이지의 개별적인 업무과정과 내용에 대한 부분은 가능한 개별슈퍼비전에 다루는 것이 슈퍼바이지가 수용하는데 효과적일 수 있다. 집단슈퍼비전의 경우는 주로 팀 단위에서 업무상 공통적인 부분 혹은 상호 성장을 위해 공유되거나 업무 상 공감될 수 있 는 부분을 다루는 것이 슈퍼바이지의 슈퍼비전 몰입도나 슈퍼비전을 통한 성장에 효과적 일 수 있다.

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 90 ③ 멘토 활용 신입사회복지사에게는 조직 내의 선임자로 하여금 멘토의 역할을 수행하게 할 수 있 다. 슈퍼바이저가 멘토의 역할을 수행할 수도 있으나 조직 내 선배 사회복지사와 슈퍼바 이지를 1:1로 연결하여 멘티-멘토의 관계를 형성하여 조직생활의 적응과 업무의 지도를 병행할 수 있다. (4) 슈퍼비전 제공시기 슈퍼비전을 어느 때 제공하는 것이 가장 적절하다고 생각하는가? 가장 적절한 시기는 슈퍼비전을 통해 클라이언트에게 가장 최선의 서비스가 제공될 수 있는 시기일 것이다. ① 사전개입슈퍼비전 슈퍼바이지는 프로그램을 실행하기에 앞서 프로그램기획안 혹은 사례개입 계획안 등 을 보고하는데 이 경우는 슈퍼바이저가 개입하기 전에 그 내용의 적절성을 검토하는 과 정이기 때문에 사전개입슈퍼비전이다. ② 사후슈퍼비전 업무가 진행된 이후에 진행내용과 과정의 적절성에 대해 피드백을 제공하는 슈퍼비전 이다. 사회복지사 역할의 적절성, 업무 과정상의 윤리적 이슈, 이후 실행을 위한 발전방 향등이 공유된다. ③ 즉각슈퍼비전 업무 진행됨과 동시에 진행되는 live슈퍼비전이다. 이 슈퍼비전은 교육의 효과가 클 수는 있지만 업무가 수행되는 상황에서 즉시 제공되기 때문에 사회복지사가 스스로 내용 을 정리하고 검토할 시간적 여유가 없어서 여러 상황을 대비하지 못하고 바로 자신의 능 력을 지적받는다는 불안감과 두려움이 발생할 수 있다는 한계가 있다. 그러나 즉각 슈퍼 비전은 대개 업무 수행과는 분리된 공간에서 일방경 등을 통해 다른 사회복지사의 역할 수행을 관찰한 내용에 대해서 슈퍼바이저가 즉각적으로 피드백을 사회복지사와 공유하 면서 학습을 할 수 있도록 하는 것에는 효과적일 수 있다.

Ⅳ. 사회복지 슈퍼비전 실행체계 개발 91 ④ 지체슈퍼비전 어느 정도가 지체되었다고 볼 수 있는 것인가는 명확하지 않다. 슈퍼비전이 간혹 슈퍼 바이저의 슈퍼비전 제공의 의무에서 해방되는 도구로 활용이 될 경우 업무가 종료된지 한참 후에 몰아서 진행되는 경우가 발생한다. 전체 업무의 과정과 내용을 검토하는 것에 서는 유용할 수는 있지만 슈퍼비전의 시의 적절성을 고려할 경우 너무 지체되어 진행되 는 것은 권장할 사항은 아니다. (5) 단계별 슈퍼비전의 초점2) ① 초기 단계의 슈퍼비전 조직에서 처음 슈퍼비전을 받는 신입 사회복지사의 경우 포함되어야 할 슈퍼비전의 내 용은 다음과 같다. ․ 기관의 운영원칙, 미션, 비전에 대한 주기적인 환기 ․ 슈퍼비전의 목적과 슈퍼비전 관계에 대한 안내 ․ 업무와 관련된 기관의 규정, 지자체의 규정, 관련 법률 등의 이해 ․ 주된 클라이언트의 특성에 대한 이해 ․ 기관의 업무처리절차와 기관의 주요 양식, 기관의 행정절차에 대한 이해 ․ 기관의 내부자원에 접근할 수 있는 방법 안내(시설, 업무환경 등) ․ 업무관련 이해관계자와 지역자원에 대한 이해 ․ 인사고과의 시기, 내용, 방법에 대한 안내 ․ 위험상황에 대응하는 방법에 대한 안내 ․ 업무일지에 대한 매일의 점검 및 피드백 ․ 업무내용에 대한 사전개입 슈퍼비전과 업무 수행 후 진행 내용에 대한 피드백 ② 중간 단계의 슈퍼비전 슈퍼비전의 계획을 1년 단위로 설정할 경우 중기단계는 2/4분기와 3/4분기의 시기로 구분할 수 있다. 이 시기는 초기에 수립한 목표달성에 슈퍼비전이 초점을 맞추고 있는가 를 점검하면서 현재의 업무 수행을 위해 슈퍼바이지가 구비해야 되는 지식과 기술에 부 족한 부분이 없는지 확인하고 잘 하는 부분을 지지하면서 슈퍼바이지가 업무에 조금씩 2) 한국사회복지사협회(2014) 표준실습교육메뉴얼-종합사회복지관편, 최소연외의 내용을 참고하여 재구성함

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 92 자신감을 갖고 임할 수 있도록 돕는 것이다. 슈퍼비전은 슈퍼바이지가 슈퍼바이저에게 의존을 하게 되는 역효과의 부분도 있을 수 있기 때문에 수행한 과업에 대한 긍정적인 피드백을 통해 업무에 자신감을 가질 수 있도 록 도와야 한다. 또한 슈퍼바이저에 대한 의존도를 조금씩 줄여나가도록 해야 한다. 슈퍼비전 관계를 와해하는 부정적인 게임이 있는지를 확인하면서 게임임을 알리고 직 면하도록 해야 한다. 또한 직원 간 팀웍과 역할 분담으로 인한 갈등상황은 없는지, 업무 와 관련하여 부담이나 스트레스는 없는지, 그리고 클라이언트와 전문적인 관계를 유지하 면서 윤리적인 실천의 노력을 하는지, 서비스 참여자에 대한 이해는 충분한지, 슈퍼비전 의 내용을 수용하고 이행을 하는지, 업무에서 야기되는 불편 사항을 건의하고 긍정적인 대안을 모색하고자 하는지 등과 관련된 사항을 슈퍼비전에서 다뤄야 한다. ․ 슈퍼바이저에 대한 의존도를 줄이고 자신의 업무수행을 통해 자신감을 갖도록 지도 하기: 업무 초기의 긴장이 완화되면서 직원으로 하여금 본격적으로 업무에 몰입하도 록 지도해야 한다. 중기단계는 슈퍼바이저나 다른 동료 및 상사의 업무스타일이나 역할에 대한 모방을 통해 팀과 조직 내에서 조직학습이 심화되어 가는 단계이다. 학 습과정에서 슈퍼바이저는 직접적인 지시보다는 슈퍼바이지가 자율적으로 사고를 구 조화할 수 있는 기회를 부여하면서 먼저 대안을 제시해 보도록 하고 그 대안에 피드 백을 제공하는 방식으로 슈퍼바이저에 대한 의존도를 줄여가도록 해야 한다. 아울러 업무와 관련하여 자신감을 갖도록 수행한 업무에 대한 긍정적인 피드백을 제공하면 서 성취감을 경험하도록 한다. ♣ 생각해보기 다음과 같은 말을 슈퍼바이지에게 들었을 때, 어떻게 대응하고자 하는가? 일이 잘 안 되고 있어 “선생님 지금 다른 방법을 활용해야 되지 않아요?”라고 말하자 “과(팀)장님이 그렇게 하라고 했는데요?” 라는 답을 들었을 때 ․ 지식과 실행의 갭을 줄이기: 신입사회복지사의 경우 학교에서 배운 이론과 지식을 현 장에 적용하여 활용하는 것이 익숙하지 않을 수 있다. 따라서 무엇보다도 이론과 실 천의 괴리가 발생하지 않도록 교과과정에서 학습한 사회복지 전문지식과 기술을 실 천과정에서 접목하도록 해야 하는데, 여러 이론과 실천 기법 중 해당 클라이언트를 위해 어떤 접근방법이 최선인지를 근거에 기반하여 판별할 수 있도록 지도해야 한다.

Ⅳ. 사회복지 슈퍼비전 실행체계 개발 93 즉, 사회복지 기술을 적용하여 특정 클라이언트에게 개입을 할 때 슈퍼바이지가 아는 이론과 기법 중에서 연결하는 경우가 빈번하기 때문에 다양한 관점과 개입방법 중 해 당 클라이언트에게 가장 적합한 방법이 무엇인지를 판별해 볼 수 있도록 하며 근거에 기반하여 실천을 하도록 심도있는 슈퍼비전을 제공해야 한다. ♣ 생각해보기 다음과 같은 말을 슈퍼바이지에게 들었을 때, 어떻게 대응하고자 하는가? 업무 종료 후, 행사계획이 치밀하지 못해 성과가 저조한 것을 알고 평가시간이 시작 되자마자 “이번 일을 통해 정말 많이 배웠습니다.”라고 할 경우 ․ 전문적인 경계를 유지하기: 클라이언트 및 동료와 전문적 관계를 촉진하면서 경계가 적절한지에 대해 모니터링 해야 한다. 전문적인 관계는 클라이언트뿐 아니라 동료와 상사 등 업무관련 모든 관계를 포함하는 것이다. 업무와 관련하며 맺는 모든 관계에 있어 적절한 전문적인 경계를 유지하면서 파트너십과 협력을 지향하도록 지도해야 한다. 특히 반항적인 클라이언트나 저항하는 클라이언트와 어떻게 라포를 형성하면 서 협력관계를 유지하는지를 학습하거나 관찰할 수 있다면 보다 효과적인 실습이 될 수 있다. ♣ 생각해보기 다음과 같은 말을 슈퍼바이지에게 들었을 때, 어떻게 대응하고자 하는가? 업무진행이 지연되어 슈퍼바이저가 신속히 할 것을 권고하였을 때, “요사이 업무가 너무 많고 또 남편이 출장을 가서 아이를 돌볼 사람이 없어 휴가를 사용할 수밖에 없 었어요.” 라고 할 경우 ․ 피드백주고 받기: 슈퍼비전 중간시기에 그 동안의 슈퍼비전이 적절했는지 향후 슈퍼 비전에서 어떠한 부분이 더 다뤄져야 하는지에 대해서 피드백을 교환하여 평가내용 을 토대로 슈퍼비전과 관련하여 부족한 부분을 보완하도록 한다. ③ 종결단계의 슈퍼비전 슈퍼비전 계약의 4/4분기에 해당되는 시기이다. 그 동안 슈퍼바이저의 지도감독을 통

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 94 해 학습하고 성장한 실천기법과 기술을 정교히 하면서 확고히 하는 단계이다. 다양한 이 론과 기법을 실천 현장에 접목해 보는 과정을 통해 실천 지식과 기술에 대한 슈퍼바이지 의 이해의 폭을 확장하면서 증거에 기반한 의사결정을 스스로 할 수 있도록 슈퍼비전의 의존도를 줄여가는 것이 중요하다. 1년간 슈퍼비전에서 관찰하고 인식된 슈퍼바이지의 사회복지사로서 자신의 강점과 약점에 대해 서로 공유하고 건설적인 피드백을 통해 자신 감을 확고히 하며 전문직에 대한 정체성을 형성하도록 지도해야 한다. ․ 실천기법과 기술의 정교화: 슈퍼비전 과정에서 수립한 목표와 비교하여 학습한 실천 기법과 지식의 내용이 얼마나 향상되었는지를 평가하면서 그 기법과 지식이 자신의 것으로 내재화 될 수 있도록 차기 업무와의 연결될 수 있도록 지도한다. ․ 전문적 관계의 경계 명료화 및 전문적 관계의 한시적 종결: 기관의 맥락과 문화, 지 역사회, 대상에 대한 이해의 폭을 확장하면서 클라이언트나 집단과의 전문적 관계를 종료하는 연습을 통해 공적･사적관계에 대한 경계를 학습하는 단계이다. 물론 조직 내에서 상사-직원의 관계가 지속되지만 한시적으로 수립되었던 슈퍼비전의 계획과 목표를 지향하기 위한 관계가 일단락되는 시점이다. 따라서 슈퍼비전의 제공되고 슈 퍼비전에서 제공된 내용을 실행한 부분에 대해서 정확한 상호간의 평가가 있어야 한다. ․ 사회복지사로서 자신의 강점과 약점에 대한 인식 증진: 슈퍼비전의 전 과정을 통해 슈퍼바이지가 사회복지사로서의 자신의 강점과 약점을 확인하고 업무와 관련된 자신 감을 확고히 하여 이후의 확장된 업무 영역에서도 자신감을 갖고 진행할 수 있도록 지도해야 한다. <표 Ⅳ-6> 슈퍼비전 체계 운영 과정에서 실행단계의 체크포인트 구분 내용 핵심내용 ‧ 슈퍼비전에서 다룰 주제 선정 ‧ 슈퍼비전 계획서에 따른 월별 슈퍼비전 내용 진행 ‧ 지난 슈퍼비전 과제 확인 및 논의 ‧ 슈퍼비전 적용과정에 대한 내용 및 결과 기록 철저 ‧ 슈퍼비전 진행에 대한 모니터링 및 중간평가 필요한 서식 ‧ 개별 슈퍼비전 기록지 ‧ 집단 슈퍼비전 기록지 ‧ 슈퍼비전 중간평가서

Ⅳ. 사회복지 슈퍼비전 실행체계 개발 95 3. 슈퍼비전 점검 및 평가단계 슈퍼비전의 실행을 점검, 모니터링, 평가하기 위한 내용과 방법은 아래 도식과 같을 수 있다. <표 Ⅳ-7> 슈퍼비전 점검과 평가를 위한 방법 구분 내용 슈퍼비전을 제공하기 위해 활용되는 기관의 양식들 ‧ 슈퍼바이저가 제출한 각종 계획서, 과정 기록지, 클라이언트 접수 및 사정양식, 프로 그램 중간평가서, 프로그램 최종평가서, 레코딩 등 전반적인 실천과정에서 활용되는 양식을 활용하여 슈퍼비전이 제공된 내용을 확인할 수 있다. 슈퍼비전 제공방식 ‧ 슈퍼비전 계획서 상의 방식에 충실하되 필요에 따라서는 개별 슈퍼비전, 집단 슈퍼비 전, 팀 슈퍼비전, 필요시 외부 전문가 의뢰 등 다양한 방식으로 제공할 수 있다. 슈퍼비전 제공시기 ‧ 사후적 슈퍼비전, 사전개입 슈퍼비전, 병행 슈퍼비전 등 슈퍼바이지의 실천과정에서 필요시 사전, 사후, 즉시, 지체 등 다양한 시기에 슈퍼비전이 제고될 수 있다. 슈퍼비전 모니터링 방법 ‧ 슈퍼비전이 계획대로 진행되고 있는지에 대한 점검적인 측면을 갖는다. 모니터링은 슈 퍼비전 요소와 관련하여 간략한 체크리스트를 활용할 수 있다. 1) 슈퍼비전 모니터링 슈퍼비전 모니터링은 슈퍼비전이 계획대로 진행되고 있는지에 대한 점검을 하는 것이 다. 모니터링은 슈퍼비전 요소와 관련하여 간략한 체크리스트를 작성하여 활용할 수 있 다. 아니면 슈퍼비전 기록지 등을 검토하여 슈퍼비전이 적시에 제공되고 있는지를 확인 할 수 있다. 2) 슈퍼비전 중간평가 슈퍼비전 제공과 관련된 제반 사항에 대해서 중간평가를 진행한다. 슈퍼비전 평가서 양식을 중간시기와 종결시기에 활용하면서 시기에 따른 변화를 확인해 볼 수 있으며, 별 도의 양식으로 중간과 종결을 각각 평가하는 방법도 있을 수 있다. 중간평가의 경우 인 터뷰 등의 질적 자료로 향후 슈퍼비전의 체계적 방향설정을 하는 것도 가능하다. 3) 슈퍼비전 종합평가 및 피드백 슈퍼비전 종합평가는 주로 슈퍼비전 종료시점에 행해진다. 슈퍼비전에 대한 평가를 객 관적으로 수행해야 하나 그동안 슈퍼비전 평가에 대한 타당하고 신뢰할 만한 측정도구가

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 96 제시되고 있지 못한 한계로 슈퍼비전에 대한 만족도와 같이 평가자의 인지적 만족을 측정 하는 도구를 활용하였다. 슈퍼비전 만족도의 경우 슈퍼비전 제공내용에 대한 객관적 평가 라기보다는 슈퍼바이지의 주관적이고 인지적인 수준에서의 만족의 정도를 측정하는 것이 기 때문에 사실상 슈퍼비전 제공내용의 발전적 방향을 숙고하는 자료로서는 한계가 있다. 리머(Reamer, 2001)는 󰡔사회사업윤리감사󰡕에서 슈퍼비전에 포함되어야 하는 내용을 제 시하고 있는데, 슈퍼비전이 제 기능을 수행했는지를 이 내용을 중심으로 평가한다면 구 체적 슈퍼비전의 내용과 함께 평가를 통한 발전적 슈퍼비전을 지향할 수 있을 것이다. Reamer의 슈퍼비전 윤리감사 척도는 기관과 슈퍼바이저를 대상으로 각각 적용할 수 있 는데 4점 척도이다. 기관이나 슈퍼바이저가 현재 해당 항목의 사항을 잘 하고 있어 현재 와 같은 수준으로 계속 진행할 것을 권하면 1점이고 현재의 상황이 잘 하고 있으나 발전 을 위해 약간의 변호가 필요하면 2점, 현재의 상황의 변화를 위해 개선이 요구되면 3점, 현재의 상황이 매우 위험하여 전면적으로 변화가 요청될 경우는 4점이다. <표 Ⅳ-8> 슈퍼비전 체계 운영 과정에서 평가단계의 체크포인트 구분 내용 핵심내용 ‧ 기관차원의 슈퍼비전 체계 운영에 대한 성과 및 개선점 도출 ※ 우수사례 사내 공유 및 홍보 ‧ 슈퍼비전 달성도 및 개선방안 모색(슈퍼바이저, 슈퍼바이지) ‧ 평가결과를 적용하여 차년도 운영계획에 반영 필요한 서식 ‧ 개별(집단) 슈퍼비전 평가서 ‧ 슈퍼비전 만족도 설문지 ‧ 슈퍼비전 보고서 ‧ 연간 슈퍼비전 운영평가 보고서

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 98 클라이언트의 성향과 능력 및 상황을 고려하듯이, 슈퍼바이지 각각의 수준별, 능력별, 직종 또는 직무별, 그리고 선호스타일과 성향에 따라 슈퍼비전을 제공한다면 슈퍼비전의 효과가 극대화 될 것이다. 대부분의 현장 슈퍼바이저들은 각각의 슈퍼바이지에게 적절한 슈퍼비전을 제공하려면 슈퍼바이저의 역량이 매우 높아야 하는데 자신이 없다고 말하곤 한다. 물론, 슈퍼바이저 의 전문적 지식과 기술, 인품과 성격, 시간과 상황 등의 여건도 중요하지만 이보다 우선 되어야 하는 것은, 바로 슈퍼바이지에 대한 개별화 관점이다. 그리고 그 해답은 바로 정 기적인 개별슈퍼비전이다. 집단슈퍼비전만 실시하고 개별슈퍼비전은 문제있는 직원만 대상으로 하거나 결재하면서 업무점검으로 진행하는 기관을 종종 발견하는데, 이는 슈퍼 비전 본래의 목적 달성을 어렵게 만드는 요인이 된다. 즉, 개별슈퍼비전은 슈퍼비전의 기본으로 반드시 실행되어야 한다. (2) 공식화 본 연구의 설문조사에서 나타난 바와 같이 슈퍼바이저의 경우 정기적인 슈퍼비전을 제 공하지 못하는 경우가 43%로 나타나, 기관에서 공식 업무로 체계화하는 인식 전환이 요 구된다. 슈퍼비전을 정기적으로 제공하지 못하는 이유로 과도한 업무량, 경험과 지식 및 기술의 부족이 나타난 바와 같이 슈퍼비전을 공식화하여 우선순위로 둘 필요가 있다. 기 관의 공식적인 업무로 정해지면 자연스럽게 교육 참여도 정례화 될 것이다. 슈퍼비전 제공여부에 대한 질문의 결과, 슈퍼바이저와 슈퍼바이지의 답변은 차이를 나 타내고 있다. 이는 전 직원의 교육을 통해 슈퍼비전에 대한 이해가 전제될 필요가 있음 을 보여준다. 무엇보다도 우선하여 기관은 슈퍼비전을 공식화하여 슈퍼바이저와 슈퍼바 이지가 슈퍼비전에 대한 인식을 똑같이 할 수 있도록 하여야 한다. 공식화는 슈퍼비전 원칙 중 가장 중요한 원칙으로 슈퍼비전을 공식 업무로 지정하는 절차이다. 슈퍼비전의 공식화는 서비스의 질 향상, 클라이언트의 문제해결, 슈퍼바이지 의 전문적 성장, 슈퍼바이지의 동기부여를 위해 중요하다. 특히, 슈퍼비전 실행의 주체 인 직원들이 슈퍼비전이 무엇이며 왜 필요한지에 대한 인식이 중요하고, 명문화된 지침 과 양식을 통해 실행을 공식화하여야 한다. 그리고 이를 추진하고 관리하는 부서 및 담 당자에게 명확한 책임과 권한부여가 필요하다.

Ⅳ. 사회복지 슈퍼비전 실행체계 개발 99 【 Tip 】기관의 슈퍼비전 공식화 ∙ 기관별 슈퍼비전 담당부서를 정하여 기관 전체의 연간 슈퍼비전 운영계획서를 작 성하여 슈퍼비전 실행과 모니터링, 평가를 계획한다. ∙ 슈퍼바이지는 연간 슈퍼비전 계획서를 작성하여 슈퍼바이저에게 제출하고 슈퍼바 이저는 이를 검토하여 슈퍼바이지와 합의하여 연간 슈퍼비전 계획을 수립한다. ∙ 슈퍼비전은 업무시간 내에 실시를 원칙으로 한다. 슈퍼비전에 방해요소가 없는 독립된 장소에서 최소 60분 이상을 실시한다. ∙ 슈퍼비전에 대한 기록은 정해진 슈퍼비전 기록서에 작성하여 슈퍼바이저와 슈퍼 바이지가 내용을 확인하고 서명하여 보관한다. ∙ 슈퍼비전과 관련한 교육을 기관에서 기관전체 슈퍼바이저와 슈퍼바이지를 대상으 로 실시한다. ∙ 슈퍼바이저의 역량과 관련한 외부교육을 적극 참여하여 전문성을 증진한다. ∙ 슈퍼비전 운영계획에 따라 정기 평가하여 이를 공휴하고 향후 슈퍼비전 계획 수 립에 반영한다. (3) 정규화 / 구조화 슈퍼비전은 기관의 정책으로 삼고 정규적인 정식 업무로 인정하여 지속적으로 이루어 져야 한다. 일반적으로 슈퍼비전의 빈도는 개별슈퍼비전을 월 1회 이상을 권장하나, 슈 퍼바이지의 경력이나 직위, 숙련성에 따라 차이를 두고 실시하는 것이 좋다. 매 회기마다 의 슈퍼비전 시간 길이를 반드시 지켜야 하는 것은 아니나, 개별슈퍼비전은 한 시간을 넘 지 않도록 하는 것이 적절하다. 슈퍼비전 장소는 슈퍼바이저와 슈퍼바이지가 안전하고 편 안하며 안락하다고 느끼면서도 그들이 전문적인 관계에 집중할 수 있는 곳을 선택한다. 슈퍼비전의 제공형태는 유형과 도구 및 기법 등이 포함되는데, 슈퍼비전 유형으로는 개별슈퍼비전, 집단슈퍼비전, 동료슈퍼비전, 외부슈퍼비전, 자기슈퍼비전 등이 있다. 슈 퍼비전 기법들로는 사례발표 및 활용, 사업기록에 대한 검토, 토론, 주제별 독서, 기법전 수, 코칭, 녹음 및 녹화, 관찰, 참관, 역할 등이 있다. 1명의 슈퍼바이저가 담당하는 슈퍼 바이지의 인원은 통제범위를 고려하여 과도하게 많지 않아야 할 것이다. 통상적으로 3~4명 정도가 적절하다는 보고가 있다. 또한 슈퍼바이지에게는 슈퍼바이저를 지정하여 연결하도록 한다. 일반적인 경우 조직 직제에 따라 직속상관이 슈퍼바이저가 되는 경우 가 보편적이다.

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 100 (3) 맥락화 〔사례〕대부분의 슈퍼바이지는 슈퍼바이저가 설명한 원칙을 사례에 적용하는 기술 이나 경험이 적다. 슈퍼바이저가 관리역할과 실무역할을 병행하는 경우 업무수행 과 정을 관찰하는 것은 슈퍼바이지가 이해하는데 도움을 주고, 슈퍼바이저도 일반적인 관리적 측면보다 실제적인 슈퍼비전을 제공하게 되었다. 이것은 병원에서 수련의들이 선배의사들의 진료 및 수술 등 관찰하는 과정에 비유할 수 있다. (B 기관) 〔사례〕업무를 수행하면서 기준이나 방향이 모호할 때가 많다. 이때 우리 기관이 미 션 비전을 기준으로 슈퍼비전을 주는 것이 기관의 모든 슈퍼바이저의 일관성있는 슈 퍼비전 제공이 되었다. 특히 미션과 비전의 맥락을 전 직원이 알도록 직원회의나 교 육 때 전 직원이 공유하고 우리의 규범과 가치관을 스스로 질문하고 논의하는 것을 정기적으로 실시하고, 해결방안들을 함께 정하는 부분에 기관과 슈퍼바이저에 대하여 신뢰가 생겼다. (C 기관) 슈퍼비전은 슈퍼바이지가 속한 업무 환경 등의 맥락을 고려해야 하는데, 형식적인 기 록 중심에서 실질적으로 필요한 슈퍼비전을 제공할 필요가 있다. 업무의 전반전인 맥락 안에서 사례를 중심으로 슈퍼비전을 제공하는 것이 중요하다. 슈퍼바이지의 직접적 사례를 통해 구체적인 슈퍼비전을 제공하고, 이때 이론, 기법, 윤 리원칙의 적용을 준수한다. (4) 상호교류 중심화 〔사례〕슈퍼바이지나 슈퍼바이저 모두 정확히 말하지 않았는데 알아서 안했냐고 하 는 경우가 있어 오해가 생긴다. 오해가 반복되면 갈등이 커져 정확한 언어를 사용하 고 그에 대한 확인이 필요하다. (D 기관) 슈퍼비전은 슈퍼바이저와 슈퍼바이지가 합의를 통해 계획하고 실행하면서 정기적인 모니터링을 실시하여 보완하는 노력이 필요하다. 이 과정에서 일방적이 아닌 투명하고 명확한 의사소통을 바탕으로 양방향 소통을 하는 것이 중요하다. 이때 비언어적 의사소

Ⅳ. 사회복지 슈퍼비전 실행체계 개발 101 통보다 정확한 언어를 사용한 분명한 교류가 바람직하다. 또한 슈퍼바이저와 슈퍼바이지가 클라이언트에게 양적 질적 서비스를 전달하기 위해 서 목적적 관계를 객관적으로 유지할 때 성공적인 슈퍼비전이 가능하다. 슈퍼바이저와 슈퍼바이지는 전문적 관계를 형성하고 친밀감을 강화하며 라포 형성을 위해 노력하여 공 적 관계와 사적 관계의 경계와 균형을 조율하는 것이 바람직하다. 또한 성장하는 관계가 되도록 상호 헌신한다. (5) 성장 중심화 〔사례〕기관의 개인성장보고서를 작성하면서 현재의 업무 뿐 아니라 향후 사회복지 사로서 발전하고자 하는 부분도 기록하고, 또 그 부분의 교육을 기관에서 지원을 해 주니 더욱 업무에 동기가 부여되었다. 슈퍼비전이 업무의 능력을 향상하는 것이지만, 개인이 사회복지사로서 경력을 개발할 수 있도록 통합적으로 지원을 하며 이를 슈퍼 바이저와 함께 계획을 수립하니 임파워가 된 느낌이었다. (E 기관) 슈퍼비전은 슈퍼바이지가 업무 상 보완해야 할 부분을 더 잘 할 수 있도록 가르칠 뿐 만 아니라 잘한 것을 칭찬하고 격려하여 전문가로 성장하도록 긍정적인 자극을 제공해야 한다. 즉, 슈퍼비전은 슈퍼바이지의 성장을 목적으로 진행되는 것이다. 따라서 슈퍼바이 지가 전문가로 성장할 수 있도록 정기적으로 업무를 점검하고 기관의 미션 비전에 따른 인재상에 부합하도록 교육과 훈련을 지원하며 개인성장계획을 근거로 장기적인 경력개 발을 지원을 하는 것이 중요하다. 2) 슈퍼비전 실행단계별 슈퍼바이저의 역할 : 신입 및 신입사회복지사 중심 (1) 초기단계 슈퍼바이저의 역할 슈퍼비전 초기에 사회복지지식만큼 강조되어야 하는 것은 사회복지 윤리강령에 입각 한 업무태도와 자세 부분이다. 한국사회복지사협회에서 제시하고 있는 윤리강령을 세목 별로 강조하여 기관구성원으로서, 또한 사회복지가치를 기반으로 한 전문가로서 반드시 겸비해야 하는 태도를 내면화할 수 있도록 원조해야 한다. 초기단계에는 조직성원이 되 기 위한 다양한 관련 지식교육이 활발히 진행되는 시기이므로 의식과 태도 부분의 교육

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 102 이 약화되지 않도록 주의해야 한다. 또한 근태관리 및 업무 시간관리를 통해 태도를 모 니터링 할 수 있다. 초기 단계에 조직 내의 선임직원과 멘토-멘티 관계를 수립하는 것도 조직에 적응하고 업무를 익히는 것에 효과적일 수 있다. 초기단계에서는 ① 사회복지윤리강령에 입각한 조직구성원의 자세와 역할의 중요성을 강조, ② 각종 보고양식의 활용방법에 대한 이해, ③ 슈퍼바이지의 근태관리 및 업무량 관리, ④ 기관 및 지역사회에 대한 이해와 사회복지 실천지식을 지도, ⑤ 업무초기 긴장 관리에 초점을 두는 것이 바람직하다. <표 Ⅳ-9> 초기단계 슈퍼바이저의 역할 구분 내용 행정적 슈퍼비전 ∙ 슈퍼바이지의 업무 역할의 의무와 책임 및 권리에 대해서 슈퍼바이저가 이해하도록 함 ∙ 슈퍼바이지의 효과적인 업무환경(ex. 업무공간, 업무를 위한 도구 등)을 제공하기 위해 안내함 ∙ 기관의 다양한 자원, 정책, 규정, 절차를 설명함(ex. 기관규정집, 직원교육 자료집, 직무수행서 등 제공 및 교육) ∙ 기관의 자원에 효과적으로 접근하고, 조직의 구조와 자원을 효과적으로 활용하도록 함 ∙ 슈퍼바이지의 강점과 약점을 고려하여 업무과업을 계획·배분함 ∙ 슈퍼바이지와 효과적이고 효율적인 의사소통을 위해 대면접촉, 전화, 이메일, 문자, 보고서, 일지 등을 적절하게 활용함 교육적 슈퍼비전 ∙ 슈퍼바이지가 업무에 익숙하도록 돕기 위해 필요한 지식과 기술을 제공함 ∙ 슈퍼바이지의 학습을 위해‘가르치기’, 배움촉진하기’,‘경험과 지식나누기’,‘정보제공하기’,‘명확화하기’, ‘충고하기’,‘제안하기’등의 기법을 활용하여 학습을 촉진함 ∙ 관련된 논문, 보고서, 저서, 기관연구물 등을 공유하여 업무에서 요구되는 지식과 기술의 이해를 촉진함 ∙ 업무관련 서류나 프로그램 관찰, 교육 및 선배 직원을 모방하는 기회를 제공함 ∙ 업무일지에 대한 피드백을 통해 일지를 구조화하여 작성하는 피드백을 줌 ∙ 대상자에 대한 이해, 기관에 대한 이해, 지역사회에 대한 이해가 되었는지를 점검하면서 부족한 부분에 대한 슈퍼비전 제공 지지적 슈퍼비전 ∙ 효과적인 업무수행을 위해 슈퍼바이지와 라포를 형성함 ∙ 업무초기의 긴장과 스트레스를 완화하기 위해 지지함 ∙ 초기에 슈퍼바이지의 역할 수행에 있어 작은 성공에 대해서 적절한 시점(timing)에 구체적으로 칭찬과 인정을 통해 자신감을 갖도록 함 ∙ 슈퍼바이지가 잘못한 일에 대해서는 방향과 교정적인 피드백을 즉각 제시해 주면서 이로 인해 위 축되지 않도록 배려함 ∙ 초기 업무로 인한 부담을 완화하기 위한 지지적인 개입을 함 ∙ 업무 초기 긴장완화를 도우며 자신감과 동기화를 촉진함

Ⅳ. 사회복지 슈퍼비전 실행체계 개발 103 【 Tip 】좋은 슈퍼비전의 요소 Clear(명료성) – 피드백을 명료하게 제공해야 함 Owned(개별성) – 슈퍼비전의 피드백은 개별적인 상황에서 적용되는 것으로 절대적 인 것으로 간주해서는 안 됨. Regular(정기성) – 정기적인 만남을 통해 슈퍼비전을 제공해야 함 Balanced(균형성) – 잘한 것 뿐 아니라 개선사항에 대해서도 피드백을 제공해야 함 Specific(구체성) – 구체적으로 피드백을 제공해야 함 (Hawkins & Shohet, 2006) (2) 중기단계 슈퍼바이저의 역할 이 단계에서는 지식과 기술을 정밀화하면서 슈퍼바이지가 자신감을 갖고 업무에 임할 수 있도록 하는 것이 지도의 초점이 되어야 한다. 초기단계에서 관찰한 내용을 토대로 슈퍼바이지의 부족한 지식과 기술을 보완하고 강점기반의 지지를 하므로 업무에 자신감 을 갖도록 도우며 슈퍼바이지에 대한 의존도를 줄이도록 한다. 동료직원 간 역할분담으 로 인한 갈등상황은 없는지, 업무와 관련하여 소진되는 부분은 없는지, 그리고 클라이언 트와 전문적 관계를 유지하면서 윤리적 실천의 노력을 하는지, 기관에서 비합리적 부분 은 없는지 등을 지도․감독한다. 설정된 업무 계획의 내용을 이행할 수 있도록 지지하는 역할을 수행한다. 문서작업의 제출이 왕성한 단계이므로 제출된 서류를 근거로 하여 슈 퍼비전을 제공하면서 슈퍼바이지의 부족한 지식과 기술을 보완하고 발달할 수 있도록 하 며 이를 위해 개별슈퍼비전과 집단슈퍼비전을 병행할 수 있다. 중간단계에서는 그 동안 제공한 슈퍼비전에 대해 중간점검을 한다. 중간평가는 1년의 단위로 중간 시점에 보통 진행된다. 중간평가는 슈퍼바이지의 업무, 슈퍼비전 수행정도, 슈퍼비전 관계 등에 대해 슈퍼바이저와 슈퍼바이지의 개별적 피드백 시간을 통해 개인에 게 맞는 발전적 피드백을 제공해야 한다. 뿐만 아니라 기관의 행정 전반이나 건의사항에 대해 발전적 제안을 하도록 하며 슈퍼바이지와 함께 의견을 공유하고 서로 대안을 모색 하며 제언할 수 있도록 한다. 슈퍼바이저는 행정적 완충역할을 수행해야 하므로 슈퍼바 이지의 건의사항을 수렴할 수 있도록 중개자의 역할을 수행해야 한다. 즉, 중간단계 업무 초기의 긴장이 완화되면서 슈퍼바이저에 대한 모방을 통해 학습이 점차 심화되어 가는 단계로 이 단계에서는 슈퍼바이저에 대한 의존도를 줄이면서 전문적 인 성장을 위한 과업과 역할을 수행할 수 있도록 해야 한다. 다양한 지식과 기술을 구체

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 104 화하고 정밀화하면서 슈퍼바이지의 자신감을 고취시켜야 하고 슈퍼바이저에 대한 의존 도를 경감시키고 동료 및 클라이언트와의 전문적 관계를 촉진시킨다. 슈퍼바이저는 자신 의 슈퍼비전 방법에 대한 평가를 토대로 부족한 부분을 보완해야 한다. <표 Ⅳ-10> 중기단계 슈퍼바이저의 역할 구분 내용 행정적 슈퍼비전 ∙할당된 업무의 적절성에 대한 평가와 평가를 통한 업무배정 및 역할의 조정 ∙ 클라이언트와의 관계에 대한 모니터링을 통한 중재 ∙ 기관과 업무의 목적을 분명히 하기 위한 의사소통의 촉진 교육적 슈퍼비전 ∙ 클라이언트에 대한 슈퍼바이지의 이해 수준을 점검하며 부족한 이해부분에 대한 교육과 지도 ∙ 클라이언트에 대한 개입과정에서 야기된 윤리적 사안 토론 및 윤리적 의사결정과정에 대한 이해 도모 ∙ 레코딩과 실천활동에 대한 피드백을 통해 실천 기법에 대한 교육 ∙ 기록방법 및 기록의 실제에 대해 제출물에 대한 피드백을 통한 교육 ∙ 사회복지실천과정에서의 지식과 기술 증진을 위한 지도 지지적 슈퍼비전 ∙사회복지사로서의 강점에 대한 인정 긍정적인 피드백 제공 ∙ 업무초기 성과에 대한 성공경험을 통한 자신감 고취 ∙ 소진방지와 만족감 증진 ∙ 슈퍼바이저에 대한 의존감을 줄이기 위한 제한된 범위의 자율성 보장과 이를 통한 업무 동기부여 (2) 말기단계 슈퍼바이저의 역할 말기단계는 그 동안 슈퍼비전을 통해 학습한 실천기법과 기술을 보다 정교히 하면서 확고히 하는 단계이다. 기관의 맥락과 문화, 지역사회, 대상에 대한 이해의 폭을 확장하 면서 업무확장의 준비를 하는 과정이다. 사회복지사로서 자신의 강점과 약점에 대한 인 식을 통해 자신감을 확고히 하며 자신이 업무 팀, 기관, 전문직에 대한 정체성을 형성하 도록 지도해야 한다. 이 단계에서는 슈퍼바이지가 그 동안 수행한 역할에 대한 평가를 함과 동시에 클라이 언트의 피드백, 동료직원의 피드백을 경청하면서 전반적인 업무 수행의 질을 평가한다. 즉, 말기단계는 슈퍼비전을 통해 학습한 실천기법과 기술을 보다 정교히 하면서 확고 히 하는 단계로 기관의 맥락과 문화, 지역사회, 대상에 대한 이해의 폭을 확장하면서 클 라이언트나 집단과의 전문적 관계의 경계를 학습하는 단계이다. 사회복지사로서 자신의 강점과 약점에 대한 인식을 통해 자신감을 확고히 하여 이후 다른 업무에도 유연히 대처 할 수 있도록 해야 한다. 또한, 전문직에 대한 정체성을 형성하도록 지도해야 한다.

Ⅳ. 사회복지 슈퍼비전 실행체계 개발 105 <표 Ⅳ-11> 말기단계 슈퍼바이저의 역할 구분 내용 행정적 슈퍼비전 ∙ 슈퍼비전의 내용과 과정에 대한 평가를 통해 슈퍼비전의 목적 및 목표에 대한 점검과 함께, 부족한 부분을 보완할 수 있는 방법을 제시함 ∙ 업무상황, 기관의 상황 등 한계를 인정하고, 이를 보완할 수 있는 방법을 제시해줄 수 있어야 함 ∙ 평가 관련한 전 과정에 대한 행정적 절차에 대한 이해와 평가내용에 대한 개별적인 피드백 과정 을 통해 지속적인 성장을 도모함 교육적 슈퍼비전 ∙ 수행한 역할에 대해 평가를 함과 동시에 학습한 전문적인 지식과 기술의 내용을 확인하면서 배운 내용을 확고히 함 ∙ 윤리적 민감성을 고양하기 위해 실천과정에서 논의되었던 윤리적인 사안에 대해서 종합적으로 정 리해 봄 ∙ 윤리강령에 입각하여 클라이언트와의 관계, 동료와의 관계 등 관계의 이슈를 잘 정리할 수 있도록 안내함 ∙ 클라이언트의 변화 상황이나 본인의 업무 수행의 효과성을 객관적으로 평가하기 위한 방법을 습득 하게 함 지지적 슈퍼비전 ∙ 업무 내용 전반에 대한 건설적이고 긍정적인 피드백을 제공하므로 자신감을 고양함 ∙ 양방적인 의사소통을 통해 업무수행과정의 어려운 부분을 해소하고 슈퍼비전의 관계를 마무리할 수 있도록 함 3) 사례로 보는 슈퍼비전 (1) 행정적 측면 ① 개인-업무의 적합성을 고려한 업무배치 ▪개인의 업무에 맞는 슈퍼비전 제시 슈퍼바이저와 슈퍼비전을 마치면서 내가 고민한 것을 시원하게 답을 들은 기분이다. 답답하고 묻기도 조금 어렵고 걱정만 하고 있었는데, 고민을 정확히 하나씩 풀어 주 면서 대안을 제시해 주었다. 슈퍼비전은 현재의 직무수행의 성과와 개선에 도움을 주기 위한 과정으로 슈퍼바이지 의 직무와 현재의 과업을 파악하고 적극적으로 도움을 제공하기 위해 구체적인 정보를 확인하는 슈퍼바이저의 노력이 중요하다. 그저 마음의 푸념만 푸는 것이 아니라 함께 고 민하고 실질적인 대안을 제시할 수 있어야 한다. 슈퍼바이지의 업무 배분을 위해 슈퍼바이지 개인의 강점과 약점을 고려하고, 개인의 능력과 특성 파악, 슈퍼바이지의 업무형평성 고려, 개인이 담당하는 사례 수와 수행의 활동량, 과업배분 기준의 다양화를 살펴보아야 한다.

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 106 ▪적절한 업무지시 실무자들이 일상적인 업무량이 많고 진행상 발생하게 되는 부가 업무, 프로포절, 자원 개발 등이 발생할 때, 업무지시하기가 미안해서 자신이 처리할 때, 또는 그럼에도 불 구하고 직원들에게 업무를 전달하여 개인적 노력을 강조한다는 느낌이 들기도 한다. 슈퍼바이저 대부분이 정확한 업무내용과 슈퍼바이지에 대한 분석이 부족하여 직면한 도의적 감정에 치중하는 오류를 가지기도 한다. 정확한 분석 후 이를 공유하여 슈퍼바이 지의 책임을 명확히 전달하는 것이 중요하다. 일시적으로 슈퍼바이저가 대신하는 과정이 개인이나 기관에 긍정적인 결과를 가져오지 않는다. 여기에서 슈퍼바이저로서 조직관리 와 리더십 관련의 지식과 스킬이 필요하다. ▪기관의 규정을 실천하는 윤리적 자세 유능한 슈퍼바이지가 감기로 출근하지 못하고 병원진단서를 제출하였다. 그런데 나중 에 직원들과 얘기하는 것을 들어보니 여행을 다녀온 것이었다. 어떻게 대응할 것인지 부담이 되었다. 슈퍼바이저는 기관 또는 부서의 중간관리자 위치에서 자신이 속한 기관의 목적과 그에 따른 규정을 준수할 의무가 있다. 잘못된 행동은 정확하고 공정하게 적용되어야 한다. 클라이언트의 권익과 관계없는 슈퍼바이지의 행동은 윤리적으로 개선이 필요하다. 전문 가로서의 윤리의식과 실천은 매우 중요하다. ▪반복적으로 지각하는 슈퍼바이지의 변화 지각이 잦은 경력직의 슈퍼바이지 근태문제로 여러 번 상담을 하였으나 개선되지 않는다. 아울러 보고의 중요성에 대해 수차례 전달하였으나 보고의 누락으로 인한 업무의 문제가 부가적인 문제를 야기한다. 이러한 경력직원의 반복적인 행동은 다 른 슈퍼바이지들에게도 부정적 영향을 미치게 되어 근태와 보고의 적절성 문제가 기관으로 확산되고 있다. 슈퍼바이저는 업무관리 시 기관의 절차와 일치되는 방식으로 수행되는지 모니터링할 책임이 있다. 이때는 보고와 기록 등이 포함되고, 소요되는 과정의 시간과 기술을 평가 하여야 한다. 지각 결석, 휴가, 시간외 근무 등에 관심을 가지고 이와 관련한 문제가 발

Ⅳ. 사회복지 슈퍼비전 실행체계 개발 107 생하는 경우 그 패턴을 파악하여야 한다. 단순히 습관의 문제인지 조직적응이나 심리적 인 원인이 있는지 파악하여 개입이 필요하다. ② 효과적인 팀워크 ▪일관성 있는 슈퍼비전 슈퍼바이지에게 제공하는 슈퍼비전 이외에 기관에서 슈퍼바이저의 슈퍼바이저가 또 다른 슈퍼비전을 나의 슈퍼바이지에게 제공하는 과정에서 나와 나의 상급자의 슈퍼 비전의 내용에 차이가 있는 것은 아닌지 혼란스러울 때가 있다. 때로는 슈퍼바이지 도 이중의 메시지 전달을 받고 혼란스러워 한다. 이는 결국 업무의 중복으로까지 나 타난다. 그리고 종종 상대방의 생각을 임의대로 이해했다고 생각하는 오류도 있다. 슈퍼바이저는 기관의 메시지와 슈퍼바이지 사이에서 행정적 의사소통의 중간다리 역 할을 하고 있어서 상 ‧ 하향의 메시지 전달을 정확하고 분명하게 하는 것이 중요하다. 정 보가 제대로 전달되지 않았거나 이해되지 않는 등 소통이 두절, 오류, 왜곡, 오해 등의 문제가 발생하지 않도록 하고, 조직 구성원간의 미션, 비전을 중심으로 조직의 과제와 목표를 정기적으로 공유하고 이에 대한 정기적인 모니터링을 하는 것이 중요하다. 특히 중간관리자들은 기관장의 생각을 일관성 있게 전달하고 공유하는 정기적인 과정이 필요 하다. 그럼에도 불구하고 혼선이 발생하였을 경우, 이를 신속히 인정하고 조정하는 것이 중요하다. ▪명확한 의사소통을 통한 슈퍼비전 슈퍼바이저가 슈퍼비전을 제공할 때 언어적 수단보다 비언어적 수단을 사용하는 경우나 지시대명사를 과도하게 사용을 하면 내용을 정확하게 이해할 수 없다. 또한 슈퍼바이지도 비언어적 수단을 사용하고 이러한 것이 반복되어 서로 말하는 바와 듣는 바가 다른 경우가 빈번하게 생긴다. 관계중심의 슈퍼바이저인 경우, 슈퍼비전에 자신이 없는 경우 등 다양한 상황에서 언 어적 수단보다는 비언어적 수단을 사용함으로써 갈등이 생기기도 한다. 정확한 이해와 소통을 위해서는 언어적 수단을 사용하는 것이 중요하다. 이는 업무의 신속한 진행과도 직결된다.

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 108 ③ 업무성과 관리 매년 계획은 세우지만 평가까지는 바쁜 일상으로 세운 계획에 대해 잊고 지내는 경우 가 많다. 결국 성과관리가 정확히 되지 않는다. 계획을 제대로 실행하는 것이 성과를 관 리하는 것이다. 보통 계획한 내용을 수치로 기록하여 평가하는 방법과 주관적인 관점을 포함하는 평가를 병행한다. 업무성과 관리는 슈퍼바이저와 슈퍼바이지들도 스스로 목표를 정하고 평가하는 것에 의미가 있다. 또한 이러한 업무의 개별 성과들이 기관이 운영 목표달성에 얼마만큼 기여 하고 일관성을 가지고 있는가를 평가해야한다. 그리고 성과의 원인을 분석하여 차후 반 영하는 것이 중요하다. ▪명확한 업무 숙지와 모니터링 연초에 업무분장을 하였고 업무내용을 전달하였다. 그러나 반복적으로 업무를 잊거나 숙지하지 못한 경우가 오랫동안 반복되어 다른 슈퍼바이지에게도 영향을 준다. 슈퍼바이저는 슈퍼바이지가 정확히 업무를 숙지하고 있는지, 수행의 방법을 알고 있는 지 등 결과만이 아니라 과정을 정확히 모니터링 및 확인하여야 한다. 일반적으로 업무분 장을 숙지하고 있으나 실제 본인의 업무책임의 한계선을 정확히 모르거나, 업무 수행 방 법을 모르거나, 다르게 숙지한 경우가 많이 발생한다. 업무분장 수립 전의 논의, 수립 후 확인 및 진행시 정기적인 모니터링이 필요하다. 또한 형식적으로 기존의 서류형식을 그 대로 기록하는 경우가 많아 답습적인 업무수행 현상으로 나타날 수 있다. 이는 충분한 확인과 평가체계로 개선할 필요가 있다 ▪효율적인 평가 연간 계획을 근거로 분기평가를 정기적으로 실시하고 이를 기초로 월 계획을 수립한 다. 그런데 분기평가의 피드백이 항상 비슷하다. 평가서 작성은 많은 부담을 주는데 피드백의 내용은 분기별로 크게 차이가 없어 평가하는 과정이 즐겁지 않고 도움이 되 지 않거나, 때로는 시간적으로 부담이 되기도 한다. 정기적인 평가시간을 정하는 것이 필요하다. 이때는 업무를 중단하고 평가에 집중할 만큼 중요하게 다룰 필요가 있다. 개인별 성취율을 점검하고 미진한 내용에 대해서는 원 인과 해결방안에 대해 함께 공유하고 슈퍼비전을 줄 수 있도록 활용한다. 평가는 단순 평가가 아니라 서로의 아이디어를 공유하고 달성 가능한 전략을 모색하는 과정으로 다양

Ⅳ. 사회복지 슈퍼비전 실행체계 개발 109 한 슈퍼비전을 받을 수 있다. 전반적인 업무공유와 다각적인 슈퍼비전체계를 확보하는 기회가 되기도 한다. 또한 성과가 인정되면 그에 따른 적절한 보상시스템을 갖출 필요가 있다. (2) 교육적 측면 전문적이고 질적인 서비스 전달의 책무성을 수행하기 위해서는 사회복지조직의 직원 들에 대한 직원개발차원에서의 역량강화 전략이 필요하다. ① 직원의 업무 ▪학습과 훈련으로 슈퍼비전에 대한 두려움 극복 슈퍼바이저로서 두려움이 크고, 처음에는 무엇을 줄지, 맞게 하고 있는지 등 심리적 스트레스가 커서 피하고 싶기도 하였다. 최고관리자와 실무자 간의 의사전달, 조정 등에 대한 부담이 컸고, 점차 업무가 다양해지고 이에 따른 전문인력도 다양해져 전 문영역에서 슈퍼비전의 어려움이 발생하기도 하였다. 또한 업무에 있어서 경험 부족 과 외부환경에 대한 인식부족으로 거시적 관점을 가지는데 어려움이 있었다. 그러다 가 교육받으며 슈퍼바이저로서의 역량을 키우는 것이 대안이라는 생각이 들어 여러 교육을 찾아다녔고, 특히 선배들의 피드백이 힘이 되었다. 슈퍼바이저가 슈퍼비전에 대해 준비가 되어 있지 않거나, 갑작스런 발령을 받은 경우, 슈퍼바이지의 업무에 대한 이해도가 낮은 경우 등 슈퍼비전을 피하고 싶은 마음이 들 수 있다. 이를 해결하기 위해서는 무엇보다 슈퍼바이지의 업무 분야에 대한 이해도를 높이 고, 슈퍼비전에 대해 학습하며 역량을 키워나가야 한다. 교육적 슈퍼비전을 줄 준비가 덜 되어 있다면 슈퍼바이저 스스로 학습과 훈련에 집중하면서 행정적, 지지적 슈퍼비전 에 우선 집중하는 방법을 사용해도 된다. 또한 슈퍼바이지의 동의를 구해 외부자문이나 슈퍼바이지의 자기계발 이행, 외부교육을 활용하도록 하면서 슈퍼바이저의 교육 훈련을 강화하여야 한다. 특히 모르는 것을 인정하는 용기가 필요하다. 한편 급속한 사회변화에 따른 거시적 관점을 갖추지 못한 슈퍼바이저의 경우, 민감하 게 사회변화를 숙지하는 교육 훈련이 가장 중요할 것이다.

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 110 ▪적절한 업무적응 지원 새로 입사한 신입 직원들은 기안을 작성하는 것조차도 매우 부담이 된다. 서류를 찾 고, 그 서류 안에 기획의도를 기록하는 것조차도 부담이 매우 커 전체를 살펴보고 기 록하기 어렵다. 그런데 슈퍼바이저는 그 이상을 기대하고 지시한다. 새로 입사한 직원이 조직에 적응하는 과정에서 상급자에게 질문을 하는 것도 대부분은 쉽지 않다. 이때 1:1 멘토를 활용하는 것도 긍정적인 방법일 수 있다. 또는 공식적으로 소통하는 방법을 정하는 것이 필요하고, 정기적으로 신입 직원교육을 모니터링하면서 개 별 개입이 필요하다. ② 기관의 교육체계(학습조직) 지속적 학습과 공유, 다각적인 학습 실행을 위해 학습체계를 구축하고, 조직의 학습조 직화를 위해 외부 전문가집단과의 연계와 교류가 필요하다. ▪직원 개개인에 대한 자기계발 계획수립과 지원 슈퍼바이저는 직원 개개인의 성장을 위한 자기계발 의무화, 비용 지원 등의 결과를 모 니터링 하여야한다. 자기계발은 직무관련 외부교육 참여 외 교양, 건강, 외국어까지 영 역을 확대하고, 연간 자기계발 계획서를 작성하여 관리하도록 한다. 근무시간에도 학습 을 위한 시간으로 일정시간을 배려하고, 전체적으로 직원들을 수동적인 교육대상자가 아 닌 학습의 주체자로 참여를 유도한다. 자기계발계획서는 전반적인 교육적 슈퍼비전의 기 초자료로 활용이 가능하고, 슈퍼비전 계획서와 자기계발 계획서를 통합하여 사용하기도 한다. ▪팀형 학습, 팀별 학습을 강화 직무역량은 조직의 특성과 개인이 맡은 업무에 따라 다양한 역량이 요구되어 직원의 개별적인 학습만으로는 직무역량을 강화하기 어렵다. 이에 부서장 또는 팀장 주도의 학 습활동을 신규 체계화하거나 강화하는 대안을 채택하고 있다. 규모가 크고 다양한 직종 이 근무하는 조직에서는 팀 내부, 팀 간의 단합과 정보 공유, 주요 사안 토론의 장을 마 련하고, 또 팀 학습방법인 캔미팅체계, 학습동아리, 액션러닝을 활용한다.

Ⅳ. 사회복지 슈퍼비전 실행체계 개발 111 ▪슈퍼바이저와 슈퍼바이지의 교육 조직 차원에서 슈퍼비전 성공은 슈퍼비전 체계만으로는 부족하다. 슈퍼비전과 함께 체계 간 연동을 통해 슈퍼비전이 잘 이루어 질 수 있게 한다. 슈퍼바이저는 조직의 상황과 슈 퍼바이지의 역량에 맞는 조직학습체계와 지원체계를 모색하고 적용하여 슈퍼바이지의 성장을 평가하고 피드백을 제공할 수 있어야 한다. 기관에서는 슈퍼바이저 역할을 수행하는 직원들에 대해 슈퍼바이저 교육체계를 마련 하여 시행하여야 한다. 슈퍼바이저 입문 직원을 대상으로 기본 양성교육을 제공하고, 기 존 슈퍼바이저를 대상으로는 보수교육이 필요하다. 슈퍼바이저는 <표 Ⅲ-13>과 같이 경력별로 슈퍼비전 제공의 어려운 점에 차이가 있 으나 근본적으로는 개별 역량의 차이가 있다고 볼 수 있다. 슈퍼바이저의 교육은 슈퍼바 이저가 가진 역량에 따라 강화되고 차별되어야 하며, 기관별 슈퍼바이저의 역량을 평가 한 후 세부적인 교육내용을 개발하여 시행하여야 한다. 이를 위해 슈퍼바이저 교육은, ․ 슈퍼바이저 역량 ․ 슈퍼바이저 직무과업 ․ 슈퍼비전 욕구 ․ 기관의 비전과 미션, 전략 등 기관 고유 특성 ․ 슈퍼비전 실행기술 ․ 인간관계 및 의사소통 기술을 중심으로 실시한다. 또한 슈퍼비전 교육은 슈퍼바이저만이 아니라 슈퍼바이지에게도 실시하여야한다. 슈 퍼바이지 교육도 기관이 슈퍼바이지가 가진 슈퍼비전 역량에 따라 개별화하여 진행하여 야한다. 슈퍼바이지 교육은 ․ 슈퍼비전 책임공유 ․ 슈퍼비전 받을 권리 ․ 슈퍼바이지 역량 ․ 슈퍼비전 준비와 자기계발 계획수립을 중심으로 실시한다.

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 112 <표 Ⅳ-12> 학습체계의 내용과 분류(예시) 항목 내 용 기관 주도 학습 전체직원교육 서비스교육, 직원연수, 영성훈련, 직원특강, 필독서선정 및 관리, 독후감 발표회 법정교육 성희롱예방교육, 소방안전교육 신입직원교육 신입직원을 위한 표준화된 내용으로 진행(기관규정, 복무규정, 행정실무 등) 직급별/연차별교육 신임 직급자 교육과정 : 신임과정, 직급자 재교육 과정, 연차별 과정 실습지도자교육 신임 실습지도자 교육 과정, 기존 실습지도자 재교육 과정 직무교육/ 직종별교육 사회복지사 교육과정, 특수교사, 방과 후 교사, 간호사 교육과정, 사회체육지도자교 육과정/사회교육담당자 교육과정, 회계담당교육과정/사무원교육과정, 주방근무자 교 육과정, 특정 직무 간 사례연구회, 기타 직무과정 등 팀 학습 슈퍼비전 기관 규정에 따른 슈퍼비전 계획 및 실행, 개별 및 집단슈퍼비전, 동료슈퍼비전, 슈퍼비전 모니터링 및 평가 : 개별, 기관차원, 윤리경영 스터디 및 토론 액션러닝 기관 전체 사안에 대한 팀 구성/ 부서내부 팀 구성 팀별학습 팀별 직무능력 향상 교육, 팀별 스터디, 팀 캔미팅 학습동아리 각종 직무와 교양관련 학습동아리 외부자문 팀별/직무별/특정 직무에 대한 자문 개인 학습 외부교육 지원 교육비와 여비규정에 따른 외부교육 지원 개인개발 계획/평가 자기계발계획작성/평가, 개인별 학습수첩활용 기타 학습 기타 진학지원, 독서통신교육, 인터넷교육, 안식년(월) 체계, 연구발표 워크숍, 관내 문화 교육 프로그램 활용 : 교육, 건강관리 등 무료이용 한편 학습체계는 학습지원체계가 구축되어야 효율적으로 운영된다. 학습지원체계는 학습계획을 추진하는 추진조직, 학습지원예산, 학습계획 및 관리, 학습결과의 반영과 보 상, 학습시간 확보, 정보공유를 위한 시스템이다.

Ⅳ. 사회복지 슈퍼비전 실행체계 개발 113 <표 Ⅳ-13> 학습지원 체계 구분 내용 학습추진조직 - 학습추진 담당인력 선정 및 운영- 학습체계 추진위원회 구축 예산 - 적정비용과 최대효과의 학습방법 활용 - 학습의 우선순위로 예산의 효과적 사용 및 집행 - 연간개인별 학습지원액을 지정하여 개인학습을 지원하고, 교양 또는 직무관련 학습동아 리에 대한 활동비 지원 - 각종 포상비 예산 마련 학습계획 및 관리 - 학습욕구조사 및 반영 - 학습체계의 기본방향에 따라 전체 직원교육, 팀별 학습 연간일정과 주제, 동아리별 학습 목표와 내용, 관리방안 등 마련 - 다양한 직원학습 지원에 관한 운영방안, 학습달력, 학습 수첩 등 제작 - 각종 학습 추진보고서 수합 및 관리 학습결과반영 및 포상 - 학습결과에 대한 지속적이고 구체적인 평가와 피드백, 개인 또는 조직의 연간 성과평가 에 반영 - 기관 차원의 학습진행 모니터링 - 조직 학습의 기여도를 직원 평가 항목에 반영 - 상사의 부하직원 육성의 문항을 슈퍼바이저 평가 항목에 반영 - 학습자료 공헌도, 학습동아리 참여도, 학습참여도(학습소감, 평가의 글 게시) 등 고려하여 포상 - 우수한 개인학습자, 동아리에 대한 포상, 학습제안에 대한 포상, 우수사내강사에 대한 시 상, 학습 결과물 발표에 대한 포상 학습시간 확보 - 업무효율화를 통한 근무시간 내 학습- 기관주관 교육, 부서장 주관교육 전체를 대상으로 학습 시간 계산 정보체계 및 공유 - 인트라넷 등에 학습활동 공간 마련- 자료공유, 자료제본, 인트라넷 자료실 활용 (3) 지지적 측면 ① 업무 스트레스 관리 클라이언트가 무리한 요구를 반복적으로 하여 업무에 지장을 주고 있어 이에 대한 슈 퍼비전을 받았으나 해결책을 제시받지 못하여 지속적으로 클라이언트의 불합리한 요 구를 참아야하는 상황이 답답하다.

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 114 사회복지업무의 기술과 능력의 부족, 과도한 업무량, 클라이언트의 복합적 욕구 등은 슈퍼바이저와 슈퍼바이지에게 스트레스와 갈등을 유발한다. 스트레스는 업무수행기준과 조직목표의 모호성, 서비스와 욕구 간의 부조화, 조직과 클라이언트의 부족한 자원으로 더욱 유발되며 갈등은 클라이언트, 기관, 전문직의 상호 모순되는 요구와 관련한다. 명 확한 업무 매뉴얼을 바탕으로 전문가 훈련이 필요하고, 이러한 사례가 발생하는 경우 슈 퍼바이지와 슈퍼바이저에 대한 스트레스 해소방안이 마련되어야 한다. 이는 어느 한 요 소만의 해결로 될 수 없어 클라이언트, 기관, 전문직 모두를 다루어야한다. 무엇보다 나 자신에 대한 자신감과 존경심 나의 업무에 대한 존중이 필요하다. 슈퍼바이저 자신에 대 한 과학적 지식 중 슈퍼바이저의 소진예방 교육이 요구된다. 【 Tip 】스트레스를 완화하고 예방하기 위한 슈퍼바이저의 역할 1. 업무와 대상자에 대한 적절한 정보를 제공하여 슈퍼바이저는 업무를 효과적으로 수행할 수 있도록 돕는다. 2. 실무자를 지지하고 일시적으로 도피할 수 있는 환경을 제공할 필요가 있다. 3. 융통성 있는 업무계획과 업무분담으로 업무량을 조정하거나 업무를 순환 또는 교 체하는 방안을 제시한다. 4. 어려운 결정에 대해 슈퍼바이저가 책임을 분담하고 갈등적 업무에 대한 문제해결 적 원조를 제공한다. 5. 기관정책에 대한 명확한 개념을 형성하고 자신들의 고유한 업무목표, 기관 내에서 의 역할을 확인하도록 지지를 제공한다. 6. 슈퍼바이지의 훌륭한 업무수행을 칭찬하고 노력과 수고에 대한 기관의 감사를 전 달한다. 7. 직접적인 면담을 시행하여 현실과 일에 대한 인지적 재구성의 노력을 한다. (안정선, 최원희, 2012) ② 업무관계와 경계 직원 개인 성향에 따라 지지하는 기술을 적용하기 어렵다. 또한 직원들 간의 갈등에 서 해결방법을 찾기 어렵기도 하다. 이런 경우 슈퍼비전 체계에서 슈퍼바이저와 슈퍼 바이지의 관계가 영향을 미친다. 서로 마음을 열고 공감하지 않으면 슈퍼비전에 대한 수용이 낮다. 슈퍼바이지는 스스로를 이해해주고 지지해주기를 기대한다.

Ⅳ. 사회복지 슈퍼비전 실행체계 개발 115 【 Tip 】 슈퍼비전 관계형성 슈퍼비전은 슈퍼바이저과 슈퍼바이지 간의 관계 속에서 이루어지는 활동이다. 따 라서 슈퍼비전 과정에서는 무엇보다도 친밀감, 상호신뢰, 상호이해와 존중 등의 자세 가 무엇보다 중요하다. ∙ 상호신뢰 : 상호신뢰는 슈퍼비전의 심리적 맥락에서 가장 중요하게 다루어져야 할 요인이다. 이를 바탕으로 슈퍼비전이 행해질 때 슈퍼비전에 대한 긍정적 수용 이 가능하다. 따라서 슈퍼바이저와 슈퍼바이지는 관계에 있어서의 신뢰성 확보를 위해 노력한다. ∙ 상호이해와 존중 : 슈퍼바이저와 슈퍼바이지가 서로의 차이를 이해하고 이를 존 슈퍼바이저는 슈퍼바이지의 업무적응을 위해 다양한 과업을 확인하게 된다. 이때 슈퍼 바이지가 적응 전인 경우 관계의 중요성을 우선한다. 양자 간에 친밀감이나 상호 신뢰 관계가 형성되기 전에는 업무적이거나 교육적 슈퍼비전에 치중하는 것보다는 입장을 이 해하고 지지하는 것이 더 필요하다. 즉, 초기 단계에서는 슈퍼비전의 비중을 잘 조정하 는 것이 중요하다. 무엇보다 슈퍼바이지를 중심으로 재미있고 흥미를 가질 수 있도록 슈 퍼비전을 제공할 필요가 있다. 간혹 슈퍼바이지의 지지를 위해 슈퍼바이저의 성격, 성향 등을 고수하기보다 융통성을 발휘해야 할 필요도 있다. 그러나 공적관계와 사적관계의 경계와 균형을 조율하는 것은 중요하다 아울러 슈퍼바이지와 상급자 간의 세대차이, 문화적 차이 등에 대한 조정도 필요하다. 각자의 관점을 고집하기 보다는 서로를 인정하고 수용하는 자세가 중요하다. ③ 참여유도 방식의 회의 신입 때는 의견을 정확히 전달하는 것조차 두렵다. 바쁜 슈퍼바이저에게 계속 도움을 받기도 쉽지 않다. 또한 다른 생각과 의견이 있으나 이를 전달할 엄두를 내지 못하니 답답하다. 회의 때도 토론을 하는 것이 어렵다. 슈퍼바이지의 불안 해소를 위해서는 직원회의 등 공식적인 시간을 신입이나 기존의 직 원 모두 자유로이 참여하도록 토론의 장을 만드는 것이 필요하다. 다양한 회의기법들을 통 해 참여를 이끌어 냄으로써 슈퍼바이지들의 다양한 의견이나 생각을 들어보고 이를 운영 에 반영하도록 결정하는 과정이 긍정적인 참여로 확대될 수 있다. 이러한 과정에서 형식지 와 암묵지가 적절히 균형을 이루게 되고, 동료슈퍼비전을 활용하는 것도 큰 도움이 된다.

Ⅴ. 결론 119 Ⅴ결 론 1. 요약 본 연구에서는 사회복지종사자의 전문적인 성장과 윤리적 실천을 지원하는 중요한 기 제인 슈퍼비전 실행체계와 슈퍼비전 실행에 따른 사례별 가이드를 개발하여 제공하고자 한다. 이러한 목적을 달성하기 위해 문헌연구, 자문회의, 사회복지시설 슈퍼비전 현황 설문조사, 포커스그룹인터뷰를 실시하였고, 연구결과의 주요내용을 요약하고자 한다. 슈퍼바이저와 슈퍼바이지를 대상으로 설문조사를 실시한 결과를 종합해보면, 기관의 슈퍼바이저 자격요건은 슈퍼바이저와 슈퍼바이지 모두 근무경력, 직위, 전문적 역량, 사 회복지전공 여부로 응답하였다. 정기적인 슈퍼비전이 이루어지고 있는지 여부에 대해서 는 슈퍼바이저(57.0%)와 슈퍼바이지(70.9%)간에 슈퍼비전에 대한 인식에 차이가 있음을 확인할 수 있었다. 정기적인 슈퍼비전이 이루어지지 못하는 이유에 대해서는, 슈퍼바이 저와 슈퍼바이지 모두 과중한 업무량을 첫 번째 사유로 꼽았다. 슈퍼바이저는 그 다음으 로 슈퍼비전을 받아본 경험 미흡과 슈퍼비전에 대한 지식과 기술의 부족이 나타났고, 슈 퍼바이지는 슈퍼바이저의 슈퍼비전 제공의지 부족, 기관이 슈퍼비전에 필요성을 느끼지 못함이 정기적인 슈퍼비전이 진행되지 못하는 이유로 나타났다. 슈퍼바이저 1인당 담당 슈퍼바이지 인원 수은 평균 6.68명으로 나타났고, 슈퍼바이저 의 직급은 팀장 내지는 선임사회복지사가 대다수를 차지하였다. 그리고 슈퍼비전 교육 경험은 슈퍼바이저와 슈퍼바이지 모두 교육 경험이 없다는 응답이 교육 경험이 있다는 응답자보다 많았다. 또한 슈퍼바이저의 경력과 상관없이 슈퍼비전의 어려운 점으로 슈퍼 비전에 대한 지식과 기술의 부족을 1순위로 응답하였다. 한편 기관의 현재 슈퍼비전 상황을 파악한 결과, 제공된 슈퍼비전의 내용의 기록, 개

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 120 별 슈퍼비전을 위한 별도의 공간 활용, 슈퍼바이지의 변화와 성장에 대해 슈퍼바이저- 슈퍼바이지가 상호 공유, 슈퍼비전을 위한 지침 구비, 슈퍼비전의 적절성에 대한 피드 백, 정기적인 슈퍼비전 제공, 슈퍼바이지와 함께 슈퍼비전 계획 수립 등 전반적인 슈퍼 비전 실행체계에 대해서 ‘예’의 긍정비율이 다소 높으나 ‘아니오’의 부정비율도 낮다고 볼 수 없어 사회복지기관에 따라 슈퍼비전 체계의 마련 및 실행에 있어 편차가 큰 것으 로 파악되었다. 이처럼 사회복지 현장에서는 기본적인 슈퍼비전 체계 미흡, 과중한 업무량과 슈퍼비전 지식과 기술의 부족, 기관이나 슈퍼바이저의 슈퍼비전 의지 부족 등으로 슈퍼비전이 제 대로 이루어지지 못하고 있음을 확인하였다. 뿐만 아니라 슈퍼바이저와 슈퍼바이지 모두 슈퍼비전에 대한 교육경험도 충분하지 않음을 알 수 있었다. 따라서 우선적으로는 기관차원에서 공식적인 슈퍼비전을 실행하기 위한 뼈대가 구축 될 필요가 있다. 슈퍼비전 체계가 마련되면 그에 따라 기관의 슈퍼비전 방향과 목적, 슈 퍼비전에 대한 정의, 슈퍼비전 계획과 목표, 슈퍼비전의 원칙, 슈퍼비전 교육체계 등이 구축될 것이다. 또 슈퍼비전 체계 하에서 슈퍼바이저-슈퍼바이지의 역량강화에 대한 방 안도 모색될 수 있을 것이다. 물론 슈퍼비전체계가 원활히 이루어지기 위한 조직의 여건 및 구조상의 문제점에 대한 검토도 병행되어야 할 것이다. 그러나 대부분의 사회복지조직은 소규모이고 조직여건도 각양각색이므로 조직상황에 맞게 수정‧보완하여 사용할 수 있는 기본적인 슈퍼비전 실행체계를 개발하여 제공할 필 요가 있다. 이렇게 되면 기관 내 슈퍼바이저-슈퍼바이지 간 또는 기관 간에 일관된 방식 으로 소통할 수 있고, 체계적인 슈퍼비전으로 슈퍼바이지의 전문성과 성장을 도모함으로 써 복지서비스의 질을 높이는 사회복지기관의 책무성을 다하는데 기여할 것이다. 이상의 결과에 따라 본 연구에서는 사회복지기관에서 슈퍼비전 실행의 기본 뼈대가 되 는 슈퍼비전 실행체계 개발에 중점을 두었다. 슈퍼비전 실행체계는 슈퍼비전 준비하기, 슈 퍼비전 실행하기, 슈퍼비전 점검 및 평가하기의 3단계로 구축하였다. 또한 현장에서 슈퍼 비전 실행체계를 실천하는데 도움이 되고자 초점집단인터뷰를 실시한 후 도출된 사례를 토대로 사례 중심의 실행 가이드를 함께 개발하였다. 사회복지 슈퍼비전 실행 가이드는 슈 퍼비전의 원칙점검과 실행 단계별 슈퍼바이저의 역할, 사례로 보는 슈퍼비전을 다루었다. 본 연구는 사회복지기관의 실무자가 슈퍼비전 실행체계를 이해하기 쉽고 손쉽게 활용 할 수 있도록 각 단계마다 과업, 예시와 생각해보기, 단계별 체크포인트를 제시하였고, 또 슈퍼비전을 실행하는 과정에서의 어려움에 대해 구체적인 사례별로 가이드를 제시하 였다는 점에서 의의가 높다고 하겠다.

Ⅴ. 결론 121 2. 제언 사회복지기관은 지역사회의 다양한 복지욕구에 대해 보다 나은 복지서비스를 제공하 고자 끊임없이 노력하고 있다. 그 노력의 하나는 슈퍼비전 기제를 통해 직원의 전문성을 향상시키고자 하는 것이다. 사람에 의한 사람을 위한 서비스제공이라는 사회복지 업무를 수행하는 사회복지종사자의 직무능력 향상에 기여할 수 있는 슈퍼비전의 중요성은 크다 할 것이다. 이에 본 연구의 결과를 토대로 사회복지기관의 슈퍼비전 발전을 위한 몇 가 지 제안을 하면 다음과 같다. 첫째, 사회복지기관은 슈퍼비전 체계 실행의 실효성을 높이기 위해 조직 구조상의 문 제점을 개선하려는 노력을 할 필요가 있다. 본 연구결과에 따르면 ‘업무량의 과다’, ‘기관 의 의지부족’ 등이 슈퍼비전 제공의 어려움으로 나타났다. 이것은 슈퍼비전을 실행하는 데 걸림돌로 작용할 수 있다. 왜냐하면 실질적으로 효과적인 슈퍼비전 실행여부는 조직 의 여건이나 구조의 영향을 받을 수밖에 없기 때문이다. 사실 슈퍼비전이 사회복지기관 의 책무성을 다하기 위한 종사자 전문성강화의 대표적인 조직관리 기제라는 것을 감안할 때, 슈퍼비전 체계가 원활히 운영될 수 있도록 조직차원의 다각적 노력은 필수적일 것이 다. 따라서 원활한 슈퍼비전 체계의 실행을 위해 조직 구조 상의 개선점을 논의하여 차 근차근 개선해 가면서 완숙한 단계에 이르도록 전사적인 노력이 요구된다. 둘째, 슈퍼비전 실행체계를 실질적으로 실행하려는 노력과 지원이 필요하다. 사회복지윤리강령에서는 사회복지기관은 슈퍼비전 지침 등 슈퍼비전 실행체계를 마련 하고 슈퍼바이지에게 전문적 지도와 조언을 통해 업무수행을 도와야 한다고 명시하고 있 다. 선행연구 결과에서도 조직의 슈퍼비전 환경은 슈퍼바이지의 직무성과에 긍정적인 영 향을 미친다(김혜진, 2005; 박수선, 2008; 엄경남, 2015, 유영림, 2016; 이은아, 2009; 이지영, 2013; 전석균, 2009; 홍순혜 외, 2013). 이것은 기관이 슈퍼비전 실행체계를 구 조화하여 실행해야 하는 근거라 할 수 있다. 즉, 기관에 맞는 슈퍼비전 지침을 마련하고, 슈퍼바이저의 직무를 명시하며, 슈퍼바이저를 위한 교육체계를 마련하여 실행하고, 평가 와 피드백이 체계적으로 이루어지며, 이러한 과정에 대해 기록을 유지하는 것 등은 슈퍼 비전을 실행하는데 중요한 요소이다. 그런데 본 연구결과에 따르면, 슈퍼비전 지침마련 및 계획수립, 정기적 실행, 피드백 및 기록 등 사회복지기관의 슈퍼비전 상황에서 편차 가 큰 것으로 나타났다. 사회복지기관에서 슈퍼비전 실행이 슈퍼바이지의 직무성과를 향상시키고 사회복지기 관의 책무성을 실현하는 중요한 기제라고 할 때, 이를 활성화하려는 노력이 필요하다.

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 122 이를 위해서는 사회복지기관 스스로의 노력도 요구되나 슈퍼비전 준비단계 부터 마무리 평가단계까지 컨설팅을 제공하는 방식이 필요할 것으로 보인다. 사회복지기관은 조직의 규모나 인력현황 등 여건과 환경이 상이하므로 표준 슈퍼비전 실행체계를 기본으로 하 되, 현장이해도가 있는 전문가집단을 구성하여 기관의 욕구를 반영한 컨설팅으로 슈퍼비 전 실행체계 구축과 실행의 실효성을 높일 필요가 있다. 컨설팅 추진방식은 기관의 슈퍼비전 정책에 관한 컨설팅 욕구를 사전조사하고, 요구하 는 기관들에 대해 공통컨설팅, 기관별 전문컨설팅, 컨설팅 후속 모니터닝 등의 형태로 순차적으로 실시하는 것이다. 이 방식은 경기복지재단에서 도입하여 슈퍼바이저 양성 교 육과 병행해서 실시하는 것도 바람직할 것이다. 셋째, 슈퍼비전 역량모델 개발과 그에 따른 교육체계를 마련하여 교육을 제공하여야 한다. 사회복지서비스는 사람을 통해서 전달되는 특성이 있어 해당인력의 수행능력은 서비 스 질과 직결된다. 이것은 슈퍼바이저가 슈퍼바이지에게 행정적, 교육적, 지지적 슈퍼비 전을 제공하여 전문성 향상을 지원하는 것의 중요성을 강조한다고 볼 수 있다. 그런데 연구결과에 따르면, 슈퍼바이저나 슈퍼바이지는 슈퍼비전을 제공하고 제공받음의 어려 움으로 슈퍼비전 관련 지식과 기술부족을 꼽고 있다. 슈퍼비전 실행체계가 아무리 잘 갖 추어져 있다 하더라도 그 주체들의 역량이 부족하면 그 효과성을 기대하기 어려울 것이 다. 먼저는 슈퍼비전을 수행하기 위해 슈퍼바이저에게 요구되는 지식, 기술, 태도 역량에 대한 규명이 우선되어야 한다. 이를 토대로 슈퍼바이저의 숙련도에 따른 수준별 역량모 델을 구축하고, 역량모델에 따른 교육체계와 상세한 교육내용을 개발할 필요가 있다. 한편 슈퍼비전 교육체계를 수립할 때에 고려할 점을 살펴보면, 슈퍼바이저들은 근무경 력에 상관없이 슈퍼비전 지식과 기술에 대한 욕구가 높게 나타나, 직급이 높더라도 슈퍼 비전에 대한 기초지식과 기술이 부족한 경우 기본교육부터 실시해야 한다. 이를 위해서 는 슈퍼비전 역량별 체크리스트를 개발, 진단하여 그에 따른 수준별 교육이 필요하다. 그런데 슈퍼바이저들은 근무연차가 높을수록 슈퍼비전제공의 어려움으로 기관의 무관 심을 주요 원인으로 인식하고 있어, 교육에 있어서도 개인적 차원에 국한할 것이 아니라 기관차원의 관심이 우선되어야 할 것이다. 다시 말하면 슈퍼비전 역량을 강화하기 위한 기관차원의 교육제도가 마련되고 실행될 필요가 있다. 한편 슈퍼바이지들의 최근 1년간 슈퍼비전 교육경험에 대해서 응답자의 70.9%가 교육 경험이 없다고 나타나, 슈퍼비전관련 교육을 접하는 경우가 매우 취약함을 알 수 있다.

참고문헌 125 참고문헌 강철희‧최소연(2005). “사회복지슈퍼비전의 방향 및 변인들에 관한 고찰”, 󰡔한국사회복 지행정학󰡕, 7권 제1호. pp.29-66. 김명성(2013). “슈퍼비전 기능이 아동양육시설 종사자의 임파워먼트와 조직몰입에 미치 는 영향”, 󰡔한국아동복지학󰡕, 37. pp. 69~101. 김융일(1988). 󰡔교육적 슈퍼비전 모형의 기본구조에 관한 연구󰡕, 서울대학교 박사학위논문 김융일‧양옥경(2003). 󰡔사회복지슈퍼비전론󰡕, 양서원 김종해․김종진․김인숙(2013). 󰡔사회복지사 인권상황 실태조사󰡕, 국가인권위원회 레스 기브린(2013). 󰡔성공적인 대인관계를 위한 77가지 방법󰡕. 부광출판사 김혜진(2005). 󰡔슈퍼비전이 사회복지사의 자기효능감 지각에 미치는 영향: 서울시 종합 사회복지관을 중심으로󰡕, 연세대학교 사회복지대학원 석사학위논문 김은혜․최원희․윤정혜․안정선․김수영․김예랑․정윤경 편역(2014). 󰡔슈퍼바이저를 위한 사회 복지 슈퍼비전의 적용󰡕, 양서원 문지은(2004). 󰡔사회복지관의 슈퍼비전이 사회복지사의 전문직업성에 미치는 영향에 관 한 연구󰡕, 연세대학교 석사학위논문 박수선(2008). 󰡔슈퍼비전이 사회복지사의 전문직업적 정체성에 미치는 영향: 서울 경기 소재 사회복지관을 중심으로󰡕, 숭실대학교 석사학위논문 서울시사회복지관협회(2005), 󰡔지역사회복지관 사회복지현장실습이해:실습지도자를 위 한 지침󰡕, 서울시사회복지관협회 안정선(2016). 사회복지 슈퍼비전 매뉴얼 개발을 위한 기초연구, 󰡔슈퍼비전과 실천연구󰡕, 1. pp. 25~50. 안정선․최원희(2012). 󰡔사회복지 슈퍼비전의 이론과 실제󰡕, 신정 안정선(2007). 󰡔사회복지 슈퍼비전 표준체계 개발에 관한 연구_사회복지관 직원슈퍼비 전을 중심으로󰡕, 서울여자대학교 박사학위논문

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 126 양옥경․최소연․이기연(2005). 󰡔사회복지현장실습 슈퍼비전󰡕, 양서원 양옥경․이기연․최소연․현진희(2010). 󰡔사회복지지도감독론󰡕, 양서원 엄경남(2015). 󰡔교육복지현장 사회복지 슈퍼비전 모형개발󰡕, 서울여자대학교 박사학위논문 우재현(2014). 󰡔심성개발을 위한 교류분석 프로그램󰡕, 정암미디어 유영림(2016). 사회복지 슈퍼비전 실행의 장애요인과 성공요인에 대한 이해, 󰡔슈퍼비전과 실천연구󰡕, 1. pp. 51~82. 이선민(2006). 󰡔모자보건시설 종사자의 슈퍼비전 실태 및 욕구에 관한 연구󰡕, 이화여자 대학교 석사학위논문 이수진(2002). 󰡔정신지체인 그룹홈 사회재활교사의 슈퍼비전 실태에 관한 연구󰡕, 강남 대학교 석사학위논문 이은주(2004). 󰡔사회복지관에서의 슈퍼비전 인식에 관한 연구󰡕, 이화여자대학교 석사학 위논문 한국사회복지사협회(2005). 󰡔사회복지현장실습교육지침서󰡕, 한국사회복지사협회 황성철․정무성․강철희․최재성(2015). 󰡔사회복지행정론󰡕, 정민사 홍순혜․안정선․조성심․엄경남․방진희(2013). 학교사회복지 실천가의 현장슈퍼비전 현황과 발전방안, 󰡔학교사회복지󰡕, 24. pp. 1~22. Austin, M. J. & Hopkins, K. M. (2004). Supervision as Collaboration in the Human Services：Building a Learning Culture. SAGE. Gummer, B. (1982). The Social Administrator as a Politician, In H. D. Stein(Ed), Organization and the human services, Philadelphia: Temple University Press. Hawkins , P. and Shohet, R.(2002). Supervision in the helping professions: An Individual, group and organizational approach. 2nd ed. Open Univ. Press. Hawkins, P. and Shoet, R. (2006). 2nd ed., Supervision in the helping professions: An Individual, group and organizational approach, Open Univ. Press. Jeffreys, J. W. (2001). The impact of Supervision on Social Worker Perception of Self-Efficacy, Ph. D. Dissertation, State University of New York at Albany Kadushin, A. (1992). Supervision in social work, New York: Columbia University Press. Kemshall, A. (1995). Supervision and Appraisal in the probation Service, in Hawkins , P. and Shohet, R.2006. Supervision in the helping professions:

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 132 제 6 조 [유형 및 방법] 1. 슈퍼비전의 유형으로는 개별 슈퍼비전, 집단 슈퍼비전, 외부 슈퍼비전을 중 심으로 활용하며 구체적인 내용은 아래와 같다. (1) 개별 슈퍼비전은 슈퍼바이저와 슈퍼바이지가 1:1로 진행하는 구조이다. (2) 집단 슈퍼비전은 슈퍼바이저와 슈퍼바이지들이 집단(슈퍼바이저외 2인 이 상)으로 진행하는 구조이다. (3) 외부 슈퍼비전은 기관에서 선정한 외부 전문가에 의해 이루어지는 구조이다. 2. 슈퍼비전의 방법으로는 슈퍼비전 기록, 모델링, 멘토링 및 코칭, 과제, 교육, 토론, 보고서 제출, 독서 등 다양한 방법을 활용한다. 제 7 조 [과정] 1. 계획단계 (1) 총무팀은 연초에 기관 전체의 연간 슈퍼비전 운영 계획서를 작성하여, 기 관의 슈퍼비전실행과 모니터링, 평가를 계획한다. (2) 슈퍼바이지는 연초에 슈퍼비전 욕구수렴 시트, 연간 슈퍼비전 계획서, 수 퍼비전 계획 차트를 각각 작성하여 슈퍼바이저에게 제출하고, 슈퍼바이저 는 이를 검토한 후 슈퍼바이지와 합의하여 연간 슈퍼비전 계획을 수립한 다(별첨서식 1-3). (3) 연간 슈퍼비전 계획서 작성 완료 후 총무팀에 사본 1부를 제출하고, 총무 팀은 이를 취합하여 기관의 결재를 득한 후 보관한다. 2. 실행단계 (1) 슈퍼바이지는 개별 슈퍼비전 3일전 까지 슈퍼비전 신청서를 담당수퍼바이 저에게 제출하고 슈퍼바이저는 이를 검토하여 슈퍼비전을 준비한다. (2) 슈퍼비전은 업무시간 내에 실시를 원칙으로 하되 기관의 상황에 따라 실시 하며, 슈퍼비전 방해요소가 없는 독립된 장소에서 최소 60분 이상 실시한다. (3) 개별 슈퍼비전은 전문직(사회복지사, 간호사)의 경우 월 1회 이상 정례화 된 슈퍼비전을 실시하며, 전문직에 해당되지 않는 직원은 반기 1회 이상 정례화 된 슈퍼비전을 실시한다. 기관장의 경우 법인의 사무총장이 수퍼 비전을 실시하며, 신규 임용 기관장은 임용 후 1년 동안 반기 1회 이상 수 퍼비전을 실시하고 재임기관장은 연 1회 이상 슈퍼비전을 실시한다. (4) 집단 슈퍼비전과 외부 슈퍼비전은 필요에 따라 수시로 실시한다. (5) 개별 슈퍼비전과 집단 슈퍼비전에 대한 기록은 정해진 슈퍼비전 기록지 양

부록 141 부록 2-1. 슈퍼비전 감사척도 슈퍼비전 감사척도 번호 슈퍼바이저는 1 2 3 4 1 고지된 동의를 얻도록 슈퍼바이지에게 필요한 정보 제공하는가 2 치료와 개입 계획을 통해 개발하고 수행하기 위한 슈퍼바이지의 노력을 관찰하는가 3 비밀정보의 부적절한 노출과 같이 클라이언트 접촉의 모든 단계상에서 슈퍼바이지의 과오를 확인하고 반응하는가 4 슈퍼바이지의 클라이언트가 언제 재할당 되고, 다른 곳에 의뢰며, 치료종결 될 필요가 있는지를 아는가 5 슈퍼바이지가 언제 자문을 받아야 하는지 아는가 6 슈퍼바이지의 역량과 무능과 손상과 비윤리적 행동을 호소하는 슈퍼바이지의 의지를 모니터하는가 7 슈퍼바이지와 그들의 클라이언트의 적절한 경계를 모니터하는가 8 신체적 위험으로부터 제3자를 보호하는가 9 필요 이상의 방임적 치료계획 혹은 치료를 중단하거나 감지하는가 10 특정 클라이언트의 치료에 전문가가 필요하다는 것을 결정하는가 11 슈퍼바이지와 정기적으로 만나고 있는가 12 슈퍼바이지의 기록, 결정, 행동을 검토하고 결재하는가 13 슈퍼바이지 부재시 적절한 방법을 적용하는가 14 슈퍼비전이 제공되는 것에 대해 문서화하는가 15 슈퍼바이지와의 관계에서 적절한 경계를 유지하는가 16 슈퍼바이지에게 시의적절하고 도움이 되는 성과평가와 피드백을 제공하는가 17 문서화된 슈퍼비전 동의서를 준비하는가 18 슈퍼바이지의 윤리적 관심과 이슈를 높이기 위한 노력을 잘 수용 하는가 19 슈퍼바이지의 전문적인 책임성을 충족시킬 수 있도록 하는 충분한 시간과 적절한 업무량을 제공 하는가 20 적절한 슈퍼비전을 제공을 위해 충분한 업무시간을 갖는가 출처 : Reamer G. F.(2001), The Social Work Ethics Audit, NASW Press의 내용을 표로 작성한 것 - 1점: 위험이 없는 상태로, 현재의 실천이 적절하여 수정이 필요하지 않은 것을 말함 - 2점: 약간의 위기 상태로, 현재의 실천은 그럭저럭 적절하지만, 약간의 수정이 필요 한 상태를 말함 - 3점: 중간정도의 위기가 있는 상태로, 현재의 실천이 문제가 있어서 위기를 최소화하 기 위한 수정이 필요한 것을 말함 - 4점: 높은 위기상태로 현재의 실천은 심각한 결점이 있으며 상당한 수정이 매우 필요 한 상태를 말함

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 142 부록 2-2. 슈퍼바이지 자기평가 문항 슈퍼바이저 자기평가 문항 (Self-assessment questionnaire for supervisors) 구분 슈퍼비전 내용 학습 능력 숙련 요구됨 있음 됨 1 2 3 4 5 1. 지식 1) 슈퍼비전의 목적을 이해한다 2) 슈퍼비전의 경계를 명확히 알고 있다. 3) 다음 요소를 이해한다: 행정적/교육적/지지적 4) 다양한 슈퍼비전 계약의 유형을 알고 있다. 2. 슈퍼비전 관리기술 1) 슈퍼비전 목적을 슈퍼바이지에게 설명할 수 있다. 2) 서로가 동의하고 명확한 계약을 협상해 낼 수 있다. 3) 적절한 경계를 유지할 수 있다. 4) 다음과 같은 슈퍼비전 분위기를 형성할 수 있다: 공감적/진실한/적합한/신뢰할 수 있는/직접적 5) 행정적, 교육적, 지지적 기능간의 균형을 유지할 수 있다. 6) 정각에 적절하게 세션을 끝낼 수 있다. 3. 슈퍼비전 개입기술 1) 다음의 개입 유형을 사용할 수 있다: 규범적/지식을 주는/대립적/촉매적/카타르 시스적/지지적 2) 다음과 같은 방법으로 피드백을 줄 수 있다: 명확한/인정한/균형이 맞는/구체적 3) 다음에 유용하게 초점을 맞출 수 있다: 보고된 내용/슈퍼바이지의 개입/슈퍼바이 지-클라이언트 관계/슈퍼바이지의 역전이/슈퍼비전 관계/자신의 역전이/좀 더 넓은 맥락 4) 자신의 일하는 방법을 묘사할 수 있다. 5) 자신의 경험을 적절하게 제공할 수 있다. 6) 슈퍼바이지에게 자신의 슈퍼비전 기술을 전개할 수 있다. 4. 특성 또는 특질 1) 슈퍼바이저 역할에 대한 헌신 2) 슈퍼바이저 역할 고유의 권위에 대한 편안함 3) 격려하고 동기를 부여하며 적절한 낙관주의를 줄 수 있다 4) 슈퍼바이지의 욕구에 대한 민감성 5) 다음과 같은 개인의 차이를 인식하고 적응할 수 있다: 성/연령/문화적․인종적 배 경/계층/성적 오리엔테이션/성격/전문적 훈련 6) 유머감각 5. 지속적인 발전에 대한 헌신 1) 자신의 적절한 슈퍼비전에 대해 책임져왔다. 2) 자신의 실천가 및 슈퍼바이저로서의 기술과 지식을 업데이트하기 위해 노력했다. 3) 슈퍼바이저로서 자신의 강점과 단점을 파악하고 자신의 한계를 인정한다. 4) 다음과 같은 사람들로부터 정기적인 피드백을 받는다: 슈퍼바이지/동료/자신의 슈퍼바이저 또는 상사 6. 집단 슈퍼바이저 1) 집단 역동에 대한 지식을 가지고 있다. 2) 슈퍼비전 과정을 돕기 위해 집단 과정을 사용할 수 있다. 3) 집단 내의 경쟁력을 조정할 수 있다. 7. 시니어 조직 슈퍼바이저 1) 전문가 간의 이슈를 감독할 수 있다. 2) 조직의 이슈를 감독할 수 있다. 3) 팀 내의 활동범위와 조직 발달에 대한 지식을 가지고 있다. 4) 기초가 되는 팀 또는 조직 문화를 ‘표면화’할 수 있다. 5) 조직의 변화를 촉진할 수 있다. 6) 슈퍼비전이 활발하게 이루어지는 학습적인 문화를 조성할 수 있다. 출처 : Hawkins, P. and Shohet, R.(2006)Supervision in the Helping Professions. McGraw Hill. pp127-129.

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 148 나는 매우그렇다 대체로 그렇다 대체로 그렇지 않다 전혀 그렇지 않다 12. 슈퍼바이저가 업무를 효율적으로 할 수 있도록 업 무조정, 배치 등의 행정적인 지원을 한다. ④ ③ ② ① 13. 슈퍼바이지의 역량부족에 대해 반응하고 전문적인 성장을 돕는다. ④ ③ ② ① 14. 슈퍼바이지가 클라이언트에게 윤리적인 실천을 하 였는지를 모니터링한다. ④ ③ ② ① 15. 제공된 슈퍼비전 내용을 슈퍼바이지가 이행을 했 는지 확인한다. ④ ③ ② ① 16. 정해진 시간 안에 슈퍼비전을 끝낼 수 있다. ④ ③ ② ① 17. 제공된 슈퍼비전에 대한 슈퍼바이지의 평가를 긍 정적으로 수용한다. ④ ③ ② ① 18. 슈퍼바이지의 업무상 비윤리적인 행동에 즉각 반 응한다. ④ ③ ② ① 19. 일관되고 명료하게 슈퍼비전 내용을 줄 수 있다. ④ ③ ② ① 20. 명확하고 구체적으로 피드백을 줄 수 있다. ④ ③ ② ① 21. 슈퍼바이지의 개입방법, 수퍼바이지와 이용자 관 계, 보고된 내용, 좀 더 넓은 맥락 등에 초점을 맞 추어 개입할 수 있다. ④ ③ ② ① 22. 수퍼바이저 자신의 전문적 업무 경험을 적절하게 공유할 수 있다. ④ ③ ② ① 23. 슈퍼바이지가 동료와 팀웍을 형성하도록 지도할 수 있다. ④ ③ ② ① 24. 슈퍼바이지가 지역사회와 관계를 형성하도록 촉진 할 수 있다. ④ ③ ② ① 25. 성실한 자세로 수퍼바이저 역할을 수행한다. ④ ③ ② ① 26. 슈퍼비전을 슈퍼바이저의 고유역할로 인식하고 있다. ④ ③ ② ① 27. 동기를 부여하며 긍정적인 분위기를 조성할 수 있다. ④ ③ ② ① 28. 슈퍼바이지의 욕구에 대해 민감하다. ④ ③ ② ① 29. 슈퍼바이지의 성, 연령, 계층, 성격, 전문성 수준 등과 같은 개인 차이를 인식하고 이를 강점으로 활용할 수 있다. ④ ③ ② ① 30. 슈퍼비전의 긴장된 분위기를 완화할 수 있다. ④ ③ ② ①

사회복지기관 슈퍼비전 실행체계개발 연구 154 나의 슈퍼바이저는 매우그렇다 대체로 그렇다 대체로 그렇지 않다 전혀 그렇지 않다 12. 슈퍼바이저가 업무를 효율적으로 할 수 있도록 업 무조정, 배치 등의 행정적인 지원을 한다. ④ ③ ② ① 13. 슈퍼바이지의 역량부족에 대해 반응하고 전문적인 성장을 돕는다. ④ ③ ② ① 14. 슈퍼바이지가 클라이언트에게 윤리적인 실천을 하 였는지를 모니터링한다. ④ ③ ② ① 15. 제공된 슈퍼비전 내용을 슈퍼바이지가 이행을 했 는지 확인한다. ④ ③ ② ① 16. 정해진 시간 안에 슈퍼비전을 끝낼 수 있다. ④ ③ ② ① 17. 제공된 슈퍼비전에 대한 슈퍼바이지의 평가를 긍 정적으로 수용한다. ④ ③ ② ① 18. 슈퍼바이지의 업무상 비윤리적인 행동에 즉각 반 응한다. ④ ③ ② ① 19. 일관되고 명료하게 슈퍼비전 내용을 줄 수 있다. ④ ③ ② ① 20. 명확하고 구체적으로 피드백을 줄 수 있다. ④ ③ ② ① 21. 슈퍼바이지의 개입방법, 수퍼바이지와 이용자 관 계, 보고된 내용, 좀 더 넓은 맥락 등에 초점을 맞 추어 개입할 수 있다. ④ ③ ② ① 22. 수퍼바이저 자신의 전문적 업무 경험을 적절하게 공유할 수 있다. ④ ③ ② ① 23. 슈퍼바이지가 동료와 팀웍을 형성하도록 지도할 수 있다. ④ ③ ② ① 24. 슈퍼바이지가 지역사회와 관계를 형성하도록 촉진 할 수 있다. ④ ③ ② ① 25. 성실한 자세로 수퍼바이저 역할을 수행한다. ④ ③ ② ① 26. 슈퍼비전을 슈퍼바이저의 고유역할로 인식하고 있다. ④ ③ ② ① 27. 동기를 부여하며 긍정적인 분위기를 조성할 수 있다. ④ ③ ② ① 28. 슈퍼바이지의 욕구에 대해 민감하다. ④ ③ ② ① 29. 슈퍼바이지의 성, 연령, 계층, 성격, 전문성 수준 등과 같은 개인 차이를 인식하고 이를 강점으로 활용할 수 있다. ④ ③ ② ① 30. 슈퍼비전의 긴장된 분위기를 완화할 수 있다. ④ ③ ② ①