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사회복지 수요가 지속적으로 확대되면서 각 지자체별로 복지시설의 설립과 위탁 또한 꾸준히 증가하고 있으며 특히 전국 시설의 4분의 1이 경기도에 위치하고 있다. 사회복지 서비스의 계획 및 공급에도 경쟁개 념이 도입되는 단계에 이르고 있으며 이러한 변화에 발맞춘 질적 성장을 도모하기 위해서는 각 시설이 보유한 자원을 최대한 효율적으로 운영 하는 복지경영적 접근이 필연적이다. 사회복지시설의 효율적 운영이란 결국 이용자에게 양질의 서비스를 제공하기 위한 것으로, 조직의 적절한 자원관리와 최대한의 성과를 목적 으로 한다. 그러나 사회복지시설의 기능과 역할을 재정립하기 전에는 가능하지 않다는 것을 절감하는 시설이 늘어나면서 외부로부터 경영컨 설팅에 대한 수요가 많아지고 있는 것이 사실이다. 이에 경기복지재단은 2009년 이후 영역을 다양화한 사회복지시설 경영컨설팅 사업을 지속적 으로 진행해 오고 있으며 갈수록 체계적인 사업운용과 컨설턴트, 컨설팅 의뢰시설이 증가하면서 가이드라인으로 쓸 수 있는 경영컨설팅 표준 매뉴얼을 마련하기에 이르렀다. 본 보고서에는 이론적 검토와 그 동안의 컨설팅 성과에서 도출된 한계점을 극복하기 위한 노력을 바탕으로 사회복지시설 경영컨설팅 수행 단계의 틀과 각 수행주체별 역할을 설명하고 있다. 또한 각 단계별, 수행 주체별로 각각 활용할 수 있는 서류양식들을 제공하여 과정과 결과확인이 가능하도록 하였다. 사회복지시설 경영컨설팅의 체계화로 사회복지시설을 대상으로 하는 경영개선과 서비스 질 관리의 자구적 노력이 더욱 활성화 되기를 바라며 본 매뉴얼이 그 도구로 활용되기를 기대한다. 2014년 12월 경기복지재단 대표이사 박 춘 배 발 간 사

4 사회복지시설 경영컨설팅 표준매뉴얼 개발 연구 노하우의 미흡, 인력 및 재정적 어려움 등의 문제를 여전히 안고 있다. 서비스의 제공 방식, 시설의 운영 측면에서 선도적인 역할을 하는 시설들도 물론 존재하지만 대다수의 시설들은 투명성과 서비스 질 향상, 시설 운영의 합리성과 효율성을 성취하는데 한계점을 가지고 있는 것이 사실이다. 이에 경기복지재단은 경영컨설팅 사업을 통해 사회복지시설의 상향평준화에 기여하고 시설운영 전반에 제언 및 대안을 제시함으로써 사회복지시설 들의 효율적 운영방안 찾기의 자구적인 노력을 돕고 있다. 경기도에는 개인운영시설을 제외하고 시･군 보조금을 받아 운영되는 법인시설만 384개3)에 이르는 만큼 복지시설의 규모 및 특성이 매우 다양하고 직면하는 문제들 역시 많을 수밖에 없다. 이러한 문제들을 해결하기 위하여 사회복지 시설에 대한 경영컨설팅 수요가 계속 증가하고 있는 시점에서 사회복지시설에 대한 경영컨설팅을 수행하는 틀을 개발 하는 연구는 꼭 필요하다 할 것이다. 그러나 사회복지시설을 대상으로 컨설팅 사업을 시작한 2009년부터 2013년 현재까지 다양한 사업 자체에 대한 시행착오를 거치면서 컨설팅 모형이나 매뉴얼을 제작하는 작업이 이루어지지 않았던 바, 2014년 현 시점에서는 더 이상 미룰 수 없는 일이 되었다. 이에 본 연구에서는 먼저 사회복지시설 경영컨설팅에 관한 이론적 검토를 진행한다. 이를 통해 사회복지시설 경영컨설팅에 기본모형을 도출할 것이다. 또한 경기복지재단에서 수행한 사업의 성과분석 결과에서 나타난 제한점을 보완할 수 있는 다양한 제안을 포함하는 사회복지시설 경영컨설팅 매뉴얼을 작성하는 것을 목적으로 한다. 이 매뉴얼을 활용하게 될 당사자는 우선 사업을 진행하는 경기복지재단 이 될 것이고, 둘째로 사업에 핵심적인 역할을 하는 컨설턴트가 컨설팅을 진행하는데 지침으로서 사용하게 될 것이다. 마지막으로 컨설팅을 의뢰 하고 컨설턴트와 함께 목적한 바를 달성하기 위해 컨설팅 의뢰시설이 3) 2013. 12월말 현재. 노인복지관 36, 노인양로시설 10, 부랑인시설 3, 사회복귀시설 19, 사회복지관 58, 아동복지시설 30, 장애인거주시설 72, 장애인복지관 26, 장애인직업 재활시설 57, 정신요양시설 6, 한부모가족시설 12, 재가노인지원서비스센터 55 개소 등.

Ⅰ. 서 론 5 컨설팅 가이드라인으로 사용할 수 있다. 이를 활용해서 복지시설의 경영 전반에 관한 경영컨설팅을 수행하면서 경영상의 문제점과 개선사항을 파악하는 컨설팅에서 풀어야 하는 과제를 확인할 수 있을 것이다. 그리고 궁극적으로 사회복지서비스를 제공하는 기관 및 조직에 경영효율성을 접목하는 것이 가능해 질 것이다. 2 사회복지시설 경영컨설팅 사업의 정의와 목적 사회복지시설들은 사회복지 서비스의 중심적 전달체계로 공공과 민간 파트너십에 있어 핵심적인 역할을 수행하고 있다. 그러나 사회복지 욕구가 증대되는 것에 비해 가용자원이 한정적임에 따라 자원의 효율적 배분이나 활용이 국가적 관심사가 될 수밖에 없다. 그리고 보다 경쟁력 있는 기관이 경쟁에서 주목받고 변화하는 환경을 극복할 수 있게 됨에 따라 사회 복지시설에서도 효율성과 투명성, 전문성을 제공할 수 있는 합리적인 조직 경영기법 도입의 필요와 적용요구가 증가하게 되었다. 이에 경기복지 재단에서는 2009년부터 시설평가를 마친 복지기관을 대상으로 사회복지 시설 평가 사후컨설팅을 시범적으로 실시하였으며 평가와 관련된 영역 뿐만 아니라 사회복지시설 경영전반에 대한 컨설팅 수행을 목적으로 점차 적용분야를 확대하였다. 이후 매년 시설의 자발적 신청에 의해 시설의 욕구를 파악하고 진단하여 적합한 분야와 컨설턴트를 선정, 맞춤형 컨설팅 을 실시하였다. 더구나 사회복지 수요가 확대되면서 복지시설의 규모 및 유형적 특성들에 따라 직면하는 문제를 해결하기 위해 시설에 대한 경영 컨설팅 수요가 증가하고 있다. 사업의 궁극적인 목적은 시설의 경영 현황을 진단함으로서 기관의 경영 비전과 전략에 대한 체계적인 수립, 조직문환 진단과 업무 프로세스 개선을 통한 내부역량 강화를 지원하는 것, 지속가능 경영 추진 조직체계 로서의 역할을 수행하도록 돕는 것, 이용자 중심의 사회복지서비스 강화를 위한 서비스품질 경영을 지원하는 것이라 하겠다. 그리고 그 방법과

6 사회복지시설 경영컨설팅 표준매뉴얼 개발 연구 범위에 있어 발전을 거듭하면서 사회복지시설에 가장 적합한 형태를 찾 기 위해 노력하고 있다. 초기의 컨설팅 영역은 주로 이용시설을 대상으로 사회복지시설 평가의 6개 영역 중 신청시설의 욕구를 반영, 차기 평가를 준비하는데 필요한 개선사항을 점검하고 대안을 제시하는 것에 중점을 두었다. 그러나 사회 복지시설 평가뿐만 아니라 보다 선제적 경영개선을 추구하는 시설이 증가함에 따라 컨설팅의 내용에 대한 수요도 달라지게 되었으며 최근에는 조직 진단 및 재설계, 미션 및 비젼 수립에 대한 요구로 압축되는 경향을 보이고 있다. 경기복지재단에서는 사회복지시설 경영컨설팅을 “일정한 자격을 갖춘 컨설턴트가 시설과의 합의에 따라 독립적이고 객관적인 태도로 시설 경영상의 문제를 확인･분석하는 것을 도와주고, 해결안을 제시하고 그 실행에 어드바이스를 제공하는 서비스”로 정의 하고 2009년부터 시설 평가를 마친 복지기관을 대상으로 사회복지시설 평가 사후컨설팅을 시범적으로 실시하였으며 평가와 관련된 영역뿐만 아니라 사회복지시설 경영전반에 대한 컨설팅 수행을 점차 적용분야를 확대하였다. 이러한 사회복지시설 경영컨설팅의 궁극적인 목적은 “시설의 경영 현황을 진단함으로서 기관의 경영비전과 전략에 대한 체계적인 수립, 조직 문화 진단과 업무 프로세스 개선을 통한 내부역량 강화를 지원하는 것, 지속가능 경영 추진 조직체계로서의 역할을 수행하도록 돕는 것, 이용자 중심의 사회복지서비스 강화를 위한 서비스품질 경영을 지원하는 것” 이 되는 것이다. 이후 매년 시설의 자발적 신청에 의해 시설의 욕구를 파악 하고 진단하여 적합한 분야와 컨설턴트를 선정, 맞춤형 컨설팅을 실시 하였다. 이러한 정의와 목적을 가진 경기복지재단의 사회복지시설 경영 컨설팅 수행체계는 다음의 [그림 1]과 같이 정리할 수 있다.

8 사회복지시설 경영컨설팅 표준매뉴얼 개발 연구 이었다. 컨설팅 결과는 실무자들이 기관의 미션과 비전 목표에 대한 공 감대를 형성하고 역량강화에 대한 인식을 제고하며, 조직 전체의 일체감 형성, 소통을 위한 제도를 도입하는 등으로 나타났다. (2) 2010년 분야별 컨설팅 사례 연구 노인복지관, 사회복지관, 장애인복지관 등 분야를 달리하여 각 2개소 의 대상시설을 확대 선정하고 평가영역 내에서 컨설팅을 실시하였다. 대상 시설 수가 늘어난 만큼 기관의 욕구도 다양하게 나타났다. 예를 들면, 사회복지관은 시설평가영역에 더하여 기관의 미션과 비전을 확립하는 작업을 필요로 했으며 노인복지관은 시설의 욕구를 반영한 영역만으로 한정하여 컨설팅 받았다. 장애인복지관 또한 평가영역 중 시설이 선택한 영역 내에서 심도 있는 컨설팅을 진행하는 것으로 방향을 잡았다. 컨설 팅의 결과는 전반적으로 관리자와 실무자가 기관 혁신을 위한 컨설팅에 직접 참여할 수 있는 기회를 제공, 성과측정의 필요성을 확인하는 작업 을 수행하였다. 재단으로서는 평가에 따른 사후관리 사업을 병행하되 다양한 컨설팅 영역의 개발의 필요성을 확인하게 되었다. (3) 2011년 사회복지시설 경영컨설팅 사회복지관 2개소, 노인복지관 2개소가 대상이 되었으며 수요조사를 통한 자발적 신청을 받음으로서 선정하고 컨설팅을 필요로 하게 된 배경 을 파악하게 하여 그 욕구를 반영하는 형식을 취하였다. 따라서 이전과는 다른 분야의 컨설팅 진행이 시작되었다. 사회복지시설 서비스 품질경영 도입(품질분임조 운영), 미션/비전과 중장기 경영전략 수립, 인사고과제도 구축, 성과관리체계 구축 등 컨설팅에 참여하는 인력의 전문적인 기술을 필요로 하고 보다 심층적인 내용에 대한 수요가 늘어났다. 컨설팅의 결과는 각종 제도적 체계의 정비와 규정 마련을 통해 차기년도부터 새로이 실행하는 등 점차 실질적인 경영 운영 개선과 직접적인 연관이 있는 사항에 영향을 미치게 되었다. 성과관리 체계구축 과정을 통해

Ⅰ. 서 론 9 시설 개인별 직무량을 산정하고 기관의 직무를 통함, 새로운 조직구조를 구성하는 등 컨설팅에 소요되는 시간과 인적 에너지도 투입이 늘어날 수 밖에 없게 되었다. (4) 2012년 사회복지시설 경영컨설팅 컨설팅 대상시설을 선정하는 기준으로서 컨설팅 신청배경 또는 도입 의지, 개선노력, 안정화 필요성, 신청 기관의 욕구내용이 재단이 컨설팅 가능 분야와 일치하는지 여부, 컨설팅 공급 부족에도 불구하고 재신청을 했는지에 따른 적극성 정도, 목적을 설정하고 이를 실행할 수 있는 여력 이 있는지 등 여러 요소들을 검토하였다. 컨설팅 수행 분야 또한 조금 더 확대되어 회계관리, 조직진단 및 재설계, 프로그램 평가와 측정 등 더욱 다양해졌다. 이를 통해 보조금 회계관리를 위한 공통 매뉴얼의 초안을 작성하고 조직의 인사개편과 재설계의 방향을 설정하는 역량을 갖도록 했다. 해가 거듭하면서 여러 가지 시행착오를 겪는 과정을 지나고 사회 복지시설의 컨설팅은 무엇을 포커싱해야 할지, 수요는 어떤 부분에서 가장 많이 발생하는지 등 시설의 경영컨설팅에 대한 윤곽이 그려지는 시기였다. (5) 2013년 사회복지시설 경영컨설팅 이제는 대상시설에 대한 확장을 시도하였다. 예를 들면, 2012년까지는 주로 이용시설을 컨설팅 하였다면 장애인거주시설을 컨소시엄으로 집합 컨설팅 함으로서 사례관리 모델을 통합적용하고 이를 특성화 할 수 있 도록 교육하는 것이 가능했다. 그리고 시설들 대상으로 수요조사를 할 때 마다 가장 많은 수의 신청을 받게 되는 세 영역 즉, 조직진단 및 재설계, 인적자원 관리, 특성화 및 브랜드화로 분야를 압축하였다. 이와 같이 경기도 내 위치한 사회복지시설을 대상으로 경영컨설팅을 실시하여 시설에서 체감하는 정성적 성과들을 얻고 시설의 경영 개선에

10 사회복지시설 경영컨설팅 표준매뉴얼 개발 연구 실질적 역할을 한 것을 알 수 있다. 그리고 사업의 내용과 과정에서 나 타난 시사점을 정리하면 다음과 같다. 첫째, 논리모델을 적용하여 컨설팅이 시작되는 시점에 작성한 목적과 목표를 분명히 드러나야 한다. 이를 컨설팅 결과 평가시점에 반영하였을 때 목적한 바를 최종 목표로 과정이 이루어지고 있는지 결국에는 목적 을 달성하였는지를 측정할 수 있으나 지표를 구성하는 작업이 이루어지 지 않았다. 따라서 지금까지의 성과를 제시할 때 정성적인 부분을 강조 할 수밖에 없으며 객관성을 확보하기 어렵다 하겠다. 지금까지의 컨설팅 은 시설에서 요구하는 부분을 집중 분석하고 대안을 제시하는 선에서 그쳤으며 컨설팅 만족도를 조사하는 것으로 성과측정을 대신해 왔으며 2013년에 사후관리와 모니터링을 통해 대안을 제시하고 실제 적용정도 를 측정하기 시작했다. 둘째, 애초 컨설팅 설계 단계에서 시설에 대한 예비 진단과 욕구사정 이 철저히 이루어지지 않으면 사업을 주관하는 주체와 컨설팅을 받는 주체간의 협의가 이루어졌음에도 목표달성 논의에서는 다른 견해를 가질 수 있다. 무엇보다 중요한 것은 그러한 목표를 설정하고 컨설팅이 이루어지고 있음을 조직의 전 구성원들이 공유하고 공감하였을 때와 그렇지 않을 때의 조직변화의 결과는 확연한 차이를 보인다. 물론 중간에 인력의 교체 등 기관으로서도 어쩔 수 없는 상황이 발생할 수 있지만 관장과 중간관리자 이상에서만 필요로 하는 컨설팅은 그 만큼 대응하는 다이나믹이나 변화의 가능성이 적다는 것을 인지하고 조직이 경영컨설팅 을 신청하는 단계에서부터 중간관리자 이상뿐만 아니라 구성원 모두가 동의하고 이해하는 차원의 절차를 의무화 하는 것이 필요하다. 셋째, 경영컨설팅의 주체는 사업을 주관하는 재단에 있어야 한다. 시설의 상황과 욕구에 적합한 내용을 슈퍼비전하고 정보를 제공하며 교육 을 포함한 컨설팅을 제공하는 것도 중요하지만 무료로 진행되는 컨설팅 에 확고한 절차와 툴 등 무엇에도 책임감이 부여되지 않는 상태에서의 컨설팅은 의외로 결과에서 또한 다양한 해석이 나오는 것으로 성과분석 에서 밝혀졌다. 따라서 절차와 도구를 분명히 갖추고 양측의 책임감을

Ⅰ. 서 론 11 분담하여 진행될 때 효과가 극대화 될 것이다. 이를 보완하기 위해서는 두 가지 방법을 활용할 수 있다. 먼저 이론적 근거를 바탕으로 한 컨설팅 방법 및 절차와 도구를 갖추는 작업을 통해 기본적 매뉴얼을 마련하고 컨설팅이 가능한 분야를 철저하게 실행하는 것이며, 이에 대한 양측의 책임감을 강조하는 의미에서 컨설팅 받는 쪽에서는 소정의 비용을 부담 하도록 하는 것이다. 넷째, 경영컨설팅 사업의 이후 처리가 있어야 한다. 컨설팅은 사실 그 과정에서 일어나는 조직 내의 보이지 않는 변화가 중요하며 그 결과는 얼마간의 시간이 경과한 후에야 확인 할 수 있다. 그러나 사업의 기간은 1년 단위로 진행되어왔으며 사업완료 후의 모니터링이나 Follow-up이 구체적이지 않았다. 진정한 의미의 복지서비스 기반 강화라 함은 개선이 필요한 부분에 어떻게 보완하고 개선할 것인지 대안을 제시하고 그것이 이루어지고 있는 정도와 그렇지 않은 경우의 원인파악 수정제안 등이 따라야 완성이 될 수 있다. 본 연구에서는 이러한 한계점들을 보완하여 사업을 지속하고 경기도 사회복지시설의 경영에 실제적 지원을 위해서 향후 사업에 활용될 수 있는 내용의 경영컨설팅 기본모형과 이것에서 파생되는 기본 자료들로 구성된 매뉴얼을 작성하고자 한다. 3 연구방법과 수행체계 본 연구는 경기도 사회복지시설 경영컨설팅의 틀을 정립하고 실제적 으로 활용될 수 있는 매뉴얼을 마련하는 것을 목적으로 한다. 이 목적을 달성하기 위하여 채택한 연구방법과 수행체계는 [그림 2]와 같다. 그 내용 을 구체적으로 살펴보면 ; 먼저 경영컨설팅의 이론적 배경을 검토, 사업 절차와 매뉴얼의 근거 마련을 위한 탐색을 실시하였다. 일반적으로 경영컨설팅이라 함은 기업과 비영리 단체에 제공되는 것들로 구분될 수 있는데 사회복지시설이나

18 사회복지시설 경영컨설팅 표준매뉴얼 개발 연구 있어야만 고객이 이에 대한 대가를 지불하는 것이다. 고객지향성이란 컨설턴트와 고객과의 사업관계 보다 투철한 서비스 정신이 요구된다고 주장하였다. 정리하면 컨설팅은 전문성을 가진 컨설턴트가 고객의 요구를 충족시 키기 위해 조직, 개인, 내부 부서 등에 필요한 서비스를 제공하는 과정이 라 볼 수 있다. 그리고 최근에는 이러한 경영컨설팅을 사회복지 분야에 적용하고자 하는 노력이 계속되고 있다. 전통적으로 비영리조직의 특성상 사회복지기관은 지금까지 대부분 정 부 및 지방자치단체의 보조금 및 민간후원금에 재정적 운영의 상당 부 분을 의지해오면서 수동적 관점에서 주로 경영되어 왔다고 할 것이다. 그러나 급격한 사회변화와 치열한 경쟁 환경에서 생존과 발전이라는 두 가지 과제를 풀기 위해 사회복지조직은 창의적이며 혁신적인 조직경영 능력의 제고를 요구받고 있다.6) 또 공공부문은 활동의 효율성 제고가 시 급하다는 문제의식을 가지게 되었으며 이러한 복합적인 상황에서 사회 복지 부문 개혁은 운영의 비효율성에 대한 비판을 불식시키고 독점적 패러다임에서 경쟁적 패러다임으로의 전환을 위한 민간부문의 관리기법 들을 활용하려는 시도가 전개 되고 있다. 특히, 2000년대 사회복지시설 평가에서 나타난 사회복지 기관의 전반적인 문제점을 개선하고 서비스 의 질적 수준을 향상시키기 위해 개별 시설에 적합한 컨설팅이 이루어 질 필요성이 제기되었다. 사회복지조직 또는 사회복지프로그램을 제공하는 인적･물적 자원의 집합체인 ‘조직’으로서 환경변화에 대응하기 위한 전략을 수립하고 효과 적인 서비스를 제공하기 위해 필요하다면 영리조직의 경영기법을 이해 하고 적용해나가기 위한 노력이 필요하며, 그 한 가지가 사회복지조직의 경영컨설팅이라 할 것이다. 따라서 사회복지 기관 경영컨설팅의 목적은 사회복지 기관이 가지는 욕구에 따른 시설별 맞춤형 컨설팅을 제공하여 조직운영을 위한 성공전략을 모색하고자 하는 것이 된다. 6) 문형구, 2007, 최희철, 2009 재인용.

Ⅱ. 사회복지시설 경영컨설팅 27 ⓸ 해결방안 강구 및 구조화 위의 과정에 대한 제약조건하에서의 해결방안을 강구하는 과정이다. ⓹ 실행계획의 수립 선택된 해결 대안의 실천적 적용을 위한 계획 수립 ⓺ 실행 팀 구축, 모니터링, 평가, 피드백 및 수정 사회복지시설은 매우 다양한 형태의 운영과 문제, 조직 그리고 환경을 가지고 있으므로 컨설팅 접근법, 테크닉, 방법, 형태 스타일은 매우 폭넓 게 존재하는 것이 사실이다. 그리고 이러한 다양성은 경영컨설팅의 독특 한 특성 중 하나라고 할 수 있다9). 그럼에도 불구하고 조직과 성격에 맞 는 컨설팅 방법을 찾아내야 할 것이며, 이를 위해 위와 같이 컨설팅의 이론적 모형을 검토하였다. 그 중 ILO 모델(밀란의 모형이라고도 함)은 다른 모형에서 적용되는 절차를 압축하고 있는 형태이며, 정해진 시간에 진행해야 하는 제약을 유연하게 하는 것이 밀란 모형의 장점이라 할 것이다. 동시에 컨설팅에 서 수행되어야 하는 내용을 모두 담고 있기 때문에 예산과 시간, 에너지 소요 등 자원의 효율성 면에서도 다른 모형을 앞서는 장점이 있다. 특히, 사회복지시설 경영컨설팅에서 ILO 모델이 장점을 가지는 근거는 첫째, 착수에서부터 종료에 이르기 까지 Step을 명확하게 구분하였고 둘째, 조 직이 추구하는 바와 목표의 달성, 문제해결, 새로운 기회의 발견과 활용, 기관 종사자 학습의 증대, 변화의 실행에 이르기까지 사회복지 실천현장 에서 필요로 하는 컨설팅 요소를 모두 갖추고 있다는 것이다. 거기에 실제적 업무 절차, 즉 대상기관 선정과 사후관리를 추가하여 경기복지재단의 사회복지시설 경영컨설팅 모형으로 채택, 지금까지의 9) 한종극･심재섭 역, 2012. 경영컨설팅 밀란쿠버. 서울:새로운 제안.

28 사회복지시설 경영컨설팅 표준매뉴얼 개발 연구 컨설팅에 적용해 오고 있으며 본 연구에서는 그 프로세스에 따른 세부 내용과 필요사항을 확정하고자 한다. 3 비영리조직 컨설팅의 특성과 적용 사회복지조직은 다양한 사회문제의 해결과 클라이언트에 대한 서비스 제공을 위해 노력하는 조직으로 정의 된다10). 비영리 사회복지조직은 공 공서비스 제공을 위해 국가로부터 면세 혜택을 받으며, 영리를 목적으로 운영되지 않고, 조직의 수익이 조직 내부 구성원들에게 분배되지 않으 며, 자율적으로 운영되는 특성들을 가지고 있다. 또한 비영리 사회복지 조직은 휴먼서비스의 기본적인 특성들을 전제로 운영되고 있다. 사회복 지조직이 제공하는 서비스는 인간에 대한 특성을 반영하고 있으며, 수평 적이고 개방적인 조직 과정을 통해 제공된다. 또한 역동적인 환경 요소 들과 다양한 기준의 사회적 책임성을 소화해 낼 수 있어야 하는 것이다. 국가(중앙정부나 지방정부)로부터 위임받아 운영되는 사회복지기관은 사회적 변화와 욕구에 민감해야 하는 시대적 사명을 가지고 있다. 또 사 회복지기관의 기능과 역할에 대한 순기능적인 면과 중요성을 인정하는 동시에 부정적인 시각이 아직 존재하는 것도 사실이다. 이 같은 상반관 된 관점은 사회복지기관의 조직성과를 외부로부터 인정받아야 하는 필 요성으로 나타나며 조직성과는 사회복지기관 존재의 정당성을 제고하는 중요한 지표가 되기도 한다11). 반면, 사회복지조직의 성과는 일반적 성과기준들에서 요구하는 지표 만으로 측정될 수 없는 속성들을 가지고 있다12). 사회복지서비스는 인간 의 본질적인 이해를 바탕으로 하는 지식과 기술의 복합적인 활동체계이 10) 김영종, 2010. 사회복지행정, 학지사. 11) 박양숙, 2011. 사회복지와 경영의 만남. 경기복지재단 무한행진 기고. 12) 노연희, 2006. 사회복지조직에서 성과의 의미와 중요성. 한국사회복지행정학회 자료집. pp15~60.

Ⅱ. 사회복지시설 경영컨설팅 29 기 때문에 이를 단면적인 분석단위로써 평가하는 것은 무리가 따른다. 즉, 사회복지서비스의 가치 선호적 특성은 효과성의 검증을 위한 객관적 이고 체계적인 방법론에 의한 평가의 대상으로서는 타당도의 확보에서 문제에 부딪히게 되는 것이다13). 이러한 특성을 가진 비영리 사회복지조 직의 전략적 목적 달성과 사회복지분야의 평가에 대비한 성공적인 운영 은 미션의 실천과 가치지향성의 추구문제와 동시에 다루어져야 한다. 비 영리 사회복지조직의 가치 지향적 특성은 단순한 수익이나 수적인 지표 만으로는 측정하기 어렵다. 그럼에도 불구하고, 최근 들어 비영리 사회복지분야의 성과관리에 대 한 관심이 증대되고 있다. 증가된 사회적 자원의 활용에 따른 책임성 (accountability)과 관련한 논의에 기초하는 것이다. 사회복지조직들이 이 전까지의 단순 투입(input)이나 투명성과 관련된 보고에서 더 나아가, 성 과 혹은 수행성과(performance)를 제시하도록 요구받고 있다. 무한경쟁의 영리 부문에서도 성과관리는 품질관리를 통해 고객 욕구 를 충족시키고 이윤을 극대화 하고자 이미 폭넓게 확산되어 있으며, 비 영리 부문에서도 이를 적용하고자 다양한 방식으로 접근하고 있다. 동시 에 비영리 사회복지조직이 제공하고 있는 서비스와 조직운영 결과에 대 한 확인으로써 성과의 제시를 요구받고 있으며 이러한 사회적 요구는 서비스의 질을 제고하고 클라이언트와 사회에 대한 책임성을 담보해 낼 수 있다는 장점과 함께 인간을 대상으로 제공하는 사회복지서비스의 정 확한 측정이라는 난제를 남겨주고 있다. 현재 이루어지고 있는 평가제의 편향된 성과 측정이 클라이언트의 입 장이 아닌 공급자 중심에서 이루어지고 있으며, 양적측면을 강조하고 있 다는 지적을 받아오고 있다. 특히, 지방자치제에 따른 사회복지재정의 지방분권화에 영향을 받은 평가제의 전면 실시는 더 이상 사회복지조직 으로 하여금 기존의 내부적 업무성과 보고 방식에 만족할 수 없도록 하 고 있다. 따라서 보다 과학적이고 체계적인 관리 방법을 통해 조직이 수 행한 성과를 평가하고 장기적인 계획 하에서 지속성이 있고 안정적인 13) 부산복지개발원, 2007. 부산복지개발원 비전전략 2020. 부산복지개발원.

30 사회복지시설 경영컨설팅 표준매뉴얼 개발 연구 관리를 도모할 수 있어야 하는 것이다. 체계적 관리를 필요로 하는 비영리 사회복지조직들은 보편적으로 재 정적 지원과 협력을 외부에 의존하는 문제에 직면해 있다. 외부자원에의 종속은 공적인 재원의 사용과 사회적 인가에 의해 서비스를 제공해야 하는 사회복지조직들에게 법적인 평가제의 범주를 벗어난 개별 조직만 의 목표 추구에 소극적일 수밖에 없는 이유를 제공하는 것이다. 즉, 정부 가 요구하는 공통적인 기준에 맞추어 조직의 성과를 제시해 내야하는 현실과 조직의 미션 성취 및 클라이언트 중심의 서비스 개발이라는 딜 레마에 봉착하고 마는 것이다14). 이렇게 이중적 관점에서의 성과관리를 위해서는 재정지원자들의 규제와 서비스를 제공해야 하는 클라이언트들에 대한 가치를 동시에 충족시켜 줄 수 있는 새로운 돌파구로써 체계적인 성과관리와 같은 자국적인 노력이 설득력을 갖게 되는 것이다. 이에 따라 사회복지 현장에서 TQM(Total Quality Management)15), ISO(International Organization for Standardizatio n)16), BSC(Balanced Scorecard)17), 감마모델18) 등 여러 가지 형식의 성과 관리와 마케팅 전략에 대한 관심이 높고 이를 적용해 보고자 하는 노력 도 계속되고 있다. 그러나 현실적으로는 위와 같은 성과관리나 마케팅 체계를 사회복지기관에 적용하여 목표수립부터 성과까지 측정해 내는 것은 아직 더 많은 시간이 필요해 보인다. 왜냐면 태생적으로 사회복지 기관의 업무는 뚜렷한 성과를 창출해내는 것을 최종 목적으로 하기 보 14) 이선우･최상미, 2002. 사회복지시설평가의 현실과 개선방안, 사회복지정책 15. pp33~52. 15) TQM이란 고객이 만족할 수 있는 제품과 서비스를 효율적으로 생산하도록 조직 전체가 적극적으로 참여해 생산품의 품질을 관리해 나가는 것. 비영리 사회복지 조직의 TQM은 조직성과를 관리하는 책임이 몇 명의 조직원으로부터 조직전체로 확대되는 것을 의미함. 16) ISO는 국제적 규격과 표준화를 제정하고 있는 품질경영시스템으로 최근 비영리 분야에서도 도입이 활발한 성과관리시스템. 17) 비영리 사회복지조직의 성과관리를 위한 BSC는 다양한 관점과 성과지표들을 균형적이고 명확하게 전략체계화 해냄으로써 조직의 성과를 관리. 18) 감마모델은 총체적인 마케팅 모델로서 사회복기관의 운영에 적용함으로써 기관의 존재이유를 확실히 하고 설립목적을 달성하고자 함.

Ⅱ. 사회복지시설 경영컨설팅 31 다는 서비스 과정에서의 변화에 중점을 두고 있기 때문이다. 따라서 사회복지 기관이 추구하는 효율 지향적으로 변화해 가는 환경 에의 대응하고 클라이언트들의 요구에 민감해져서 그들의 삶에 영향을 미칠 수 있는 서비스나 프로그램을 현실적으로도 실현 가능하도록 하는 방법은 기관 자체의 자구적 노력에 외부적 자원을 더하는 것이다. 이것이 현재 사회복지분야에 경영컨설팅을 도입하고 운영해 오고 있는 경기복 지재단에서 추구하는 사회복지시설 경영컨설팅의 궁극적 목적인 것이다. 국내의 사회복지시설을 위한 경영컨설팅 도입현황을 살펴보면 사기업 으로는 ㈜ 엔시스콤이 2002년부터 비영리 조직의 환경분석 및 향후 전략 을 수립하여 발전을 도모하는 컨설팅을 진행하고 있다. 또 한국노동연구원 부설기관으로서 뉴패러다임센터에서 컨설팅시범 사업을 실시하였으며 그 중 지역사회복지관 10개, 장애인복지관 4개, 노 인복지관 2개, 아동복지시설 2개, 장애인생활시설 3개, 기타 단체 등 23 개의 사회복지기관에 컨설팅을 시행한 바 있다(이태수, 2008, 최희철, 2009 재인용). 서울시복지재단은 2005년 이후 사회복지시설에 대한 컨설팅을 진행해 오고 있으며 경영학을 전공하고 기업컨설팅 회사에서 컨설팅 경험이 있 는 컨설턴트들이 현장실무자와 학계의 자문과 협력을 받으면서 사회복 지조직에 대한 컨설팅을 유료로 실시하고 있다. 부산복지개발원에서도 시설의 욕구에 따라 영역별 전문가들이 컨설팅 사업을 실시하고 있다. 그 밖에 경북행복재단, 대전복지재단 등 복지현장과 밀접하게 연계하는 단 체들에서는 컨설팅에 관심을 가지고 사업을 실시하고자 시도하고 있다.

38 사회복지시설 경영컨설팅 표준매뉴얼 개발 연구 2 사회복지시설 경영컨설팅 기본모형 사회복지시설의 경영컨설팅은 대상 시설의 변화를 유도하는 역동적인 서비스이다. 참여자들과 밀접한 관계를 맺으면서 이들에게 유용한 정보 제공자가 되기 위한 컨설턴트들은 환경적･정책적 트렌드를 읽어내면서 대상 시설의 사업에 영향을 미치는 변화를 예측하고 종사자들이 높은 성과를 달성하고 유지할 수 있도록 도와줄 수 있는 어드바이스를 제공 해야만 한다. 그리고 그 작업의 도구로 활용될 매뉴얼은 컨설팅 과정에 서의 관행, 컨설턴트와 시설 모두에 해당되는 이슈, 컨설팅 효과를 강화 할 수 있는 접근법에 대해 기술하고 있어야 한다. 단계별 각 참여자의 역할과 이슈를 구체화 하여 향후 경기도 사회복 지시설 경영컨설팅에 적용하고자 하는 모형은 [그림 4]와 같다. 그리고 기본모형에는 Action Map에서 정의하는 착수에서부터 종료까지의 프로 세스를 모두 포함하고 투입(input)에서부터 성과(outcome)19)까지 즉, 사 후 모니터링까지 제고하게 된다. 이러한 과정은 앞서 설명한 바와 같이 성과분석 결과 예비 진단 및 착수 단계가 향후 컨설팅 실행 및 종료뿐만 아니라 사후 모니터링 단계에 까지가 사회복지 경영컨설팅 자체에 영향 을 미치는 것으로 나타난 것을 반영한 것이다. 이에 향후 경기도 사회복 지시설 경영컨설팅 기본모형에는 진단과 착수의 순서를 새로이 정하고 고려사항 또한 보다 구체적으로 포함시키는 것으로 한다. 경우에 따라 이 단계들의 구분이 명확하지 않게 진행될 때도 있을 수 있다. 그러나 경영컨설팅의 효과를 최대화하기 위해 유통성은 오픈해 놓 더라도 그 동안의 경험으로 보아 단계별 핵심가치와 수행되어야 할 기 본모형을 갖추고 사업이 수행되는 것은 대상 시설의 자체적 평가에 의 한 결과도출과 컨설턴트의 제안 사항을 정리하고 이행여부를 체크하는 일, 또 사업운영 주체가 성과를 측정하는 측면에서 편의를 제공한다. 19) 로직모델(Logic Model)은 프로그램이론에 기초하여 서비스 프로그램의 성과를 포함하는 조직개선의 영역과 문제점들을 조직활동 전 과정을 구성하는 요인들을 중심으로 파악할 수 있어 성과체크에 용이한 것이 장점.

Ⅲ. 사회복지시설 경영컨설팅 표준매뉴얼 43 설팅을 받을 때 그렇지 않을 때의 컨설팅 결과 및 성과는 매우 다르게 나타날 수 있기 때문이다. 2) 진단 단계 경영컨설팅의 착수단계와 더불어 변화를 위한 컨설팅 작업의 가장 중요한 파트라고 할 수 있다. 진단 단계에서 컨설팅 팀과 종사자들은 서로 협력하여 필요한 변화의 종류를 확인하고 컨설팅 프로젝트를 통행 달성 하고자 하는 목적에 대한 상세한 정의를 내리고, 시설이 달성해 놓은 성과･ 자원･니즈･전망 등에 대한 판단작업까지 이루어지게 된다. 이러한 판단 작업을 통해 시설이 갖고 있는 근본적인 문제가 기술적인 것인지 조직 적인 것인지 정보적인 것인지 아니면 심리적인 것인지에 대한 평가가 이루어진다. 조직 내에서 변화에 대한 필요성이 인식되고 있는지, 또는 변화에 대한 필요성을 조직 구성원들에게 인식 시켜야 하는지, 구성원들 은 변화에 대해 어떤 태도를 가지고 있는지 등에 대한 분석이 실시된다. 일반적으로 이 단계에서 진단을 통한 분석결과에 기초하여 문제해결의 방향 설정이라는 결과가 도출되지만, 경우에 따라서는 일부 해결안들은 이미 진단단계에서 밝혀지기도 한다. 이때 고려사항은 신청시설은 시설의 현황과 욕구에 대하여 가능한 한 구체적으로 담은 ‘시설현황 및 욕구조사서’를 작성･제시 하는 것이다. 컨설턴트와 사업주체는 현장을 방문하여 대상 시설이 컨설팅에 대하여 이해하고 있는지, 전 구성원들과의 동의가 이루어졌는지를 확인하고 전체 직원교육을 실시하는 것이 중요하다. 이러한 과정을 통해 문제점을 파악 하고 경영컨설팅 내용에 합의가 가능할 것이며 이를 토대로 협약을 체결하게 된다. 한편, 논리모델을 적용한 성과관리 프로세스에서 이 단계는 대상기관 선정단계와 함께 투입(input)에 해당되며 필요한 자원과 인력, 에너지를 사용하기 시작하는 과정에 해당된다.

Ⅲ. 사회복지시설 경영컨설팅 표준매뉴얼 45 영향을 받기 때문에 착수단계는 모든 컨설팅 작업의 기초를 형성하는 매우 중요한 단계라고 할 수 있다. 착수단계에 이르면 컨설팅을 수행을 이미 시작한 것이며 특성분석 및 개입설계가 이루어졌음을 의미한다. 컨설턴트와 대상기관은 과제의 해 결을 위한 목표와 방향설정을 논의 하게 되 고 그에 따른 전략 및 활동 내용을 결정하게 된다. 그리고 끊임없는 상호 피드백을 통해 과정에 대 한 협의와 수정이 이루어진다. 이 때 또 컨설팅 내용 및 방법에 대해 정 기 방문횟수, 또는 방법에 대한 구체적인 언급이 있어야 한다. 컨설턴트 와 대상기관 간 분쟁이 발생하였을 때 해결을 위한 책임 소재, 해결방법 및 절차에 대해서도 계획해 두는 것이 좋다. 진단단계와 착수단계의 일관성은 매우 중요한데 효과적인 컨설팅 계 획수립의 기초는 뛰어난 진단작업, 즉 조직 내에서 변화 프로세스를 촉 진하거나 저해하는 요인, 문제, 목적을 분명히 하고 이에 대한 분석을 실 시하는 것에 의해 좌우되기 때문이다. 한마디도 진단과 착수는 컨설팅 전체의 기본적인 방향을 제시해 준다. (1) 컨설팅 사업 운영주체(경기복지재단) ⦁컨설팅 과정이 시작됨과 동시에 의뢰기관의 전 직원들과 컨설팅 진행에 대해 공유하고 그 과정 및 목적, 협조사항에 대하여 반드시 알리고 공감할 수 있도록 해야 한다. ⦁필요한 사실을 확인하는 작업으로서 기관이 제공하는 모든 데이터를 분석해야 한다. 컨설턴트와 기관에서 필요로 하는 사항을 중재하고 데이터 수집을 지원한다. (2) 컨설턴트 ⦁담당분야에 따라 사용할 컨설팅 방식과 Tool을 결정하고 컨설팅 의뢰 기관의 피드백을 확인하다. 컨설턴트의 접근방법에 대해 조직 구성원들과 완전한 합의를 이룬 상태에서 컨설팅 작업에 착수해야

46 사회복지시설 경영컨설팅 표준매뉴얼 개발 연구 한다. 이런 합의는 종사자들이 무엇을 받아들이고 실행 할 수 있는 가에 대한 확신이 있는 사람들과 공동 작업을 이루는 것을 가능하게 해준다. ⦁조직진단 및 재설계를 예시 분야로 하면, 직원 인터뷰 및 설문조사 등에 대한 동의를 구하고 자료수집 및 분석 결과에 대한 설명도 해 주어야 한다. 컨설턴트의 피드백은 구성원들에게 구도 또는 문서의 형태로 제공되어야 하며, 때로는 집합 교육의 형태를 띌 수 있다. 이 는 조직에서 원하는 부가적인 정보를 제공해 주는 동시에 조직이 현재 해결해야 할 문제와 이에 대한 컨설턴트의 접근방법에 대해 파악할 수 있도록 돕는 방법이 된다. 20) (3) 컨설팅 의뢰 시설 ⦁컨설턴트가 제안하는 컨설팅 방식에 최대한 협조하고 이견이 있을 때는 반드시 의견을 제시해야 한다. 매회차별로 진행일지를 가능한 한 상세하게 작성하여 컨설턴트의 진행 보고와 일치하는지 비교할 필요가 있다. 4) 실행 단계 실행단계에서는 대상 시설의 협력을 통해 컨설턴트가 계획한 해결안 의 실현가능성과 적합성에 대한 판단이 이루어진다. 제안된 변화들이 현실로 바뀌기 시작하면서 계획했던 것과 다르게 나타나는 경우 예상하지 못했던 새로운 문제와 장애가 발생할 수 있으며, 잘못된 가정과 계획상 의 실수들이 실제적인 문제로 드러나기도 한다. 예를 들어 조직적인 변화에 대한 저항의 크기가 진단과 활동계획수립 단계에서 예상했던 것과 차이를 보임으로써 초기에 설계된 실행계획을 수정할 필요가 발행할 수 20) 본 보고서에서 예시로 제시한 분야는 사회복지시설에서 가장 많은 수요를 보이는 “조직진단 및 재설계” 분야이며, 컨설턴트별로 다르게 사용하는 조직 분석틀을 가능한 한 다양하게 제공하고자 함.

Ⅲ. 사회복지시설 경영컨설팅 표준매뉴얼 47 있다. 이때 대상시설에서는 컨설팅 과정이나 내용에 대한 의견을 즉각 어필할 필요가 있으며 컨설턴트와 상의되어야 한다. 따라서 진행과정을 기록하는 일지는 컨설턴트뿐만 아니라 시설에서도 동시에 작성, 보고되 어야 한다. 실제로 모든 관계･사건･태도를 정확하고 상세하게 예측하기 가 불가능하기 때문에 계획과 실행 간에는 차이가 발생할 수 있으므로 실행단계에서는 사업 주체의 중간점검, 모니터링과 관리가 매우 중요한 요소로 작용한다. 조직 개선을 위한 대안의 탐색과 개발에는 문제의 본질, 그 복잡성 (경영상의 기술적･재정적･인적 측면, 사업의 중요성 등), 참신성의 정도 (관련 문제에 대한 컨설턴트와 기관의 친숙성, 완전히 새로운 해결안을 개발해야 할 필요성, 기존의 해결안을 변형시켜 적용할 수 있는 가능성) 등을 고려해야 한다. 컨설턴트가 제안하는 대안의 실용성을 점검하고 상호 평가하는 것도 필요하다. 컨설팅의 착수에서부터 실행단계를 크게 process로 구분할 수 있으며 이후의 과제는 투입과 실행과정에 따른 성과 지표를 어떻게 구성하고 측정할 것인가를 결정하는 일이다. (1) 컨설팅 사업 운영주체(경기복지재단) ⦁컨설턴트와 대상기관 사이에 진행되는 제안과 제안에 대한 실행에 있어 중재자 역할을 수행한다. 컨설팅 회기를 거듭하면서 컨설턴트와 기관이 초기진단 및 계획수립단계에서 합의 하였던 대로 컨설팅이 진행되고 있는지 확인하며 조정이 필요한 경우 이를 재 수정할 수 있도록 제안 한다. (2) 컨설턴트 ⦁대부분의 컨설턴트는 대안을 제시할 때 문서화된 증거와 시청각 자료를 사용하여 프리젠테이션을 한다. 그 목적은 제안을 받아들이도록 설득하는데 있고, 조직의 컨설팅 TFT는 물론 거의 모든 구성원들이 참석하도록 유도해야 한다. 이를 통해 중요한 이슈와 제안사항을

48 사회복지시설 경영컨설팅 표준매뉴얼 개발 연구 명확하게 인식하고 실행할 수 있도록 도와야 하며, 상호간 의견이 불일치 하는 사항에 대해서는 분명하게 설명해야 한다. ⦁현실적으로 달성 가능한 목표를 설정하여 제안사항을 만들어야 한다. 또 기관에서 변화를 받아들일 수 있는 역량을 고려하여 제안하고 그것이 실현 가능한 증거와 피드백을 제공해야 한다. ⦁기관에서 제안사항을 실행할 수 있도록 필요한 경우 직원의 역량 강화를 위한 교육 및 자문을 해주거나 요구되는 정보 또는 가이드 라인을 제시해 주어야 한다. (3) 컨설팅 의뢰 시설 ⦁시설은 컨설턴트가 제시한 대안을 실행하기 위한 노력을 기울여야 한다. 그럼에도 불구하고 문제의 해결안의 선택과 활용을 결정하는 주체는 기관이 되므로 실행단계 동안 적극적으로 활용할 수 있는 현실적인 대안을 컨설턴트와 찾아낼 수 있도록 적극적으로 피드백 해야 한다. 컨설턴트의 제안에 대해 실행이 결정되고 실행단계에 컨설턴트의 참여를 원하면 컨설팅 기간 동안 최대한 활용할 수 있도록 한다. 5) 종료 단계 컨설팅 프로세스 상 마지막 단계인 종료에서는 컨설팅이 수행되는 동안 컨설턴트가 가져다준 성과, 취해진 접근방법, 창출된 변화와 달성된 결과에 대한 최종보고가 이루어지고 보고서가 제출되면 이에 대한 평가가 참여자 모두에 의해 실행된다. 대상 시설이 지속적인 협력관계 구축에 관심을 갖고 있다면 사후관리(Follow-up)와 향후의 작업들에 대한 계획이 이루질 것이며 일단 해당 프로젝트에 대한 모든 활동이 완결되었다면 원칙적으로 컨설팅은 상호협의에 의해 종결된다. 이때 가장 중요하게 다루어져야할 영역은 컨설팅에 대한 평가일 것이다. 왜냐하면 이를 통해 컨설팅이 그 목적을 달성했는지, 결과를 얻기 위한 자원활동이 정당했는지를

Ⅲ. 사회복지시설 경영컨설팅 표준매뉴얼 53 번호 제 목 내용 및 용도 작성주체 재단 컨설 턴트 시설 양식-1 사회복지시설 경영컨설팅 신청서 컨설팅 신청 시 작성 ● 양식-2 시설현황 및 욕구조사서 컨설팅의 신청배경 및 욕구, 조직구성 등을 설명하고 참여 TFT 인력을 밝힘 ● 양식-3 조직 환경분석 도구 - PEST 분석 틀 시설이 처해 있는 거시적 환경을 분석할 때 사용 ● 양식-4 컨설팅 참여 계획서 사업 실행 중 시설에서 수행하고 하는 내용 작성 ● 양식-5 사회복지시설 경영컨설팅 협약서 컨설팅 형식과 내용에 대하여 상호협약 ● ● 양식-6 사회복지시설 경영컨설팅 수행 계획서 시설의 욕구파악(진단) 이후 착수부터 종결까지의 계획을 수립 ● 양식-7 사회복지시설 경영컨설팅 진행일지 컨설턴트와 시설이 각각 매회차 진행에 따른 진전 내용을 기록 ● ● 양식-8 사회복지시설 경영컨설팅 중간점검 평가표 실행 중 시설과 컨설턴트가 의도한 대로 진행되는지 평가 ● 양식-9 사회복지시설 경영컨설팅 완료보고서 컨설팅을 완료하고 과제도출부터 성과에 이르기까지 진행된 내용을 기록 ● 양식-10 사회복지시설 경영컨설팅 만족도 조사지 컨설팅 사업의 과정, 내용, 품질에 대한 시설의 만족도 조사 ● ● 양식-11 사회복지시설 경영컨설팅 자체 체크리스트 컨설턴트의 제안사항을 기록하고 이의 수행정도를 자체 모니터링하기 위한 체크리스트 ● 4 사회복지시설 경영컨설팅 활용 양식 이 절에서는 경영컨설팅에 직접 활용되는 서류양식의 내용과 용도에 따라 작성주체를 안내하고자 한다. 양식상의 내용은 <부록>에서 예시로 제시할 것이다. <표 2> 사회복지시설 경영컨설팅에 활용되는 서류양식

Ⅲ. 사회복지시설 경영컨설팅 표준매뉴얼 59 [양식-5] 사회복지시설 경영컨설팅 협약서 사회복지시설 경영컨설팅 협약서 경기복지재단(이하 ‘재단’이라 한다)과 0000(이하 ‘시설’이라 한다)은 사회복지시설의 경영 안정화와 서비스의 질 향상을 위한 컨설팅과 관련하여 다음과 같이 협약을 체결한다. 제1조 (목적) 본 협약은 상호 신의와 성실의 원칙에 따라 ‘재단’과 ‘시설’의 컨설팅 실행, 관리, 협조에 관 한 사항을 규정함을 목적으로 한다. 제2조 (범위 및 상호협조 사항) 1. ‘재단’은 컨설팅 팀을 구성하여 시설의 경영개선 목적 하에 으로 한다. 2. ‘시설’은 원활한 컨설팅 진행을 위해 담당자를 선정하고 컨설팅 팀에서 요청 시 컨설팅에 필요한 자료 및 협조를 ‘재단’에게 제공한다. 3. ‘재단’과 ‘시설’은 사회복지시설 컨설팅의 효과적인 확산을 위해 상호간 적극적으로 홍보 한다. 제3조 (기간 및 횟수) 1. 본 협약은 2014년 월 일로부터 컨설팅 최종보고회가 종료될 때까지 유효하다. 2. 컨설팅 횟수는 최종보고회를 포함하여 총 회 진행을 원칙으로 하되 시설 사정에 따라 진행 횟수를 조정 할 수 있다. 제4조 (기밀 유지 및 보안의 의무) 1. ‘시설’은 ‘재단’의 요청에 의해 자료를 제공하되, 대외비 등 보안과 관련된 자료에 대해서 는 협의 하에 제공하지 않을 수 있다. 2. ‘재단’과 ‘시설’은 상호간에 제공하는 모든 정보에 대해 제3자에게 누설하거나 유출할 수 없다. 단 다음 각 호의 경우 본 조항의 적용을 받지 아니한다. 가. ‘재단’과 ‘시설’ 상호 협의하여 공개하는 정보 나. ‘재단’의 컨설팅결과 연구보고서 작성에 필요한 정보 제5조 (세부사항) 본 협약의 시행 및 업무수행과 관련한 세부사항은 ‘재단’과 ‘시설’의 담당자가 상호 협의하여 정하는 바를 따른다. 본 협약을 증명하기 위하여 협약서 2통을 작성하여 ‘재단’과 ‘시설’이 기명날인하고 각각 1통씩을 보관한다. 20 년 월 일 재 단 경기도 수원시 장안구 파장동 179 시 설경기복지재단 대표이사 O O O

Ⅲ. 사회복지시설 경영컨설팅 표준매뉴얼 65 [양식-10] 사회복지시설 경영컨설팅 만족도 조사지 2014 사회복지시설 경영컨설팅 만족도 조사 안녕하십니까? 경기복지재단에서는 사회복지시설 경영컨설팅의 보다 나은 운영을 위하여 경영 컨설팅에 대한 귀하의 의견을 듣고자 하오니 바쁘시더라도 설문에 응해주시기 바랍니다. ※ 다음은 사회복지시설 경영컨설팅 사업에 관한 사항입니다. 해당란에 V표해 주시기 바랍니다. 설문내용 그렇다 다소 그렇다 보통 이다 다소 그렇지 않다 그렇지 않다 1) 귀하는 귀 기관에서 진행된 컨설팅에 전반적 으로 만족하십니까? 2) 귀하는 귀 기관이 컨설팅에 기대한 바가 충족 되었다고 생각하십니까? 3) 귀하는 귀 기관의 컨설팅이 체계적으로 진행 되었다고 생각하십니까? 4) 귀하는 컨설팅이 기관운영에 필요한 내용 으로 진행 되었다고 생각하십니까? 5) 귀하는 컨설팅 과정을 통해 기관에 대한 직원 들의 관심과 책무성이 향상되었다고 생각 하십니까? 6) 귀하는 컨설팅에서 제시된 제안은 귀 기관 운영에 도움이 된다고 생각하십니까? 7) 귀하는 컨설팅 과정 및 결과가 기관 내에서 충분히 공유되었다고 생각하십니까? 8) 귀하는 컨설팅 진행일정에 대해 만족하십 니까? 9) 귀하는 컨설턴트가 귀 기관의 컨설팅에 필요한 기술이나 지식을 충분히 갖추었다고 생각하십니까? 10) 귀하는 컨설턴트가 귀 기관과 구성원들에 대해 존중하는 태도로 임했다고 생각하십니까? 11) 귀하는 귀 기관이 받은 컨설팅을 타 기관에 추천 하실 의향이 있으십니까? 12) 귀하는 재단 직원의 컨설팅사업 수행태도가 성실했다고 생각하십니까? ※ 그 밖에 경기복지재단 경영컨설팅에 대한 제안사항 및 기타 의견이 있으면 적어 주시기 바랍니다.

Ⅲ. 사회복지시설 경영컨설팅 표준매뉴얼 77 제1항-내가 생각하는 팀에 대한 나의 공헌 15 나는 기술적인 지식과 경험을 가지고 있다. 16 나는 내가 보기에 해야할 필요가 있는 것을 분명하게 말한다. 17 나는 특정한 상황에 놓였을 때 무엇이 가능한지를 이해하려고 한다. 18 나는 문제에 대해 편견에 치우치지 않고 다른 해결책들을 제시할 수 있다. 제2항-팀에서 나의 약점 19 나는 허술하게 구성하고 이끄는 회의는 불편하다. 20 나는 가급적이면 많은 견해를 듣느라 너무 많은 시간을 낭비한다. 21 나는 내가 잘 알지 못하는 주제에 대해 말하는 것이 부끄럽다. 22 나는 새로운 주제에 대해 이야기 하는 것을 너무 좋아한다. 23 나는 한가지 결론이나 결정으로 집중되는 것에 대해 동조하기에는 너무 객관적이다. 24 나는 중요한 사항을 결정하는데 있어 지시적이거나 강제적이다. 25 나는 다른 이들이 좋게 여기는 것을 방해하기 싫어서 반론이나 다른 의견 제시를 통해 여 다른 이들을 잘 이끌지 못한다. 26 나는 내 아이디어에 너무 몰두하여 주변 상황을 소홀히 한다. 27 나는 미완성인 계획에 대해 논의하는 것이 부끄럽다. 제3항-다른 사람들과 프로젝트를 같이 할 때 28 나는 다른 사람들에게 차분하게 영향을 미칠 수 있다. 29 나는 프로젝트에서 실수와 누락을 찾아내어 수정하거나 방지한다. 30 나는 주된 목표에 충실하고 시간을 낭비하지 않으려 노력한다. 31 나는 평소 참신한 아이디어를 생각해 낸다. 32 나는 팀이 유익하다면 어떤 결정이든 지지할 준비가 되어 있다. 33 나는 새로운 아이디어나 계발상황에서 신속히 기회를 찾는다. 34 나는 나의 행동과 태도에 있어 프로다. 35 나는 좋은 판단력을 가졌고 팀이 좋은 결정에 이르는 것을 도울 수 있다. 36 나는 잘 정돈되어 있어 팀이 조직되는 것을 돕는다.

78 사회복지시설 경영컨설팅 표준매뉴얼 개발 연구 제4항-평소 팀에서 일할 때 37 나는 나의 동료들을 더 잘 이해하기 위해 차분하게 일한다. 38 나는 내가 말하는 것에 대해 확신이 서면 거리낌 없이 말한다. 39 나는 다른 이들의 의견에 도전하는 것에 거리낌이 없다. 40 나는 나쁜 아이디어를 반박하기 위한 좋은 논거를 찾아낸다. 41 나는 보통 계획이 결정되면 실제로 착수되도록 할 수 있다. 42 나는 명백한 결정에 대해 다른 대안을 찾아본다. 43 나는 완벽한 것이 좋다. 44 나는 팀의 대표로 선택되는 것을 좋아한다. 45 나는 모든 견해를 경청하지만 필요할 땐 신속히 결정을 내린다. 제5항-나는 이럴 때 프로젝트로 일하는 것이 좋다 46 실행을 위해 다른 대안을 비교하고 상황을 분석할 때 47 어떤 문제에 대한 실질적인 해결책을 찾는 일을 할 때 48 팀원들과 좋은 관계를 맺을 수 있을 때 49 중요한 결정에 영향을 미칠 수 있을 때 50 다른 아이디어와 접근법을 가진 사람들을 만날 수 있을 때 51 다른 사람들을 목표와 우선순위에 동의하도록 이끌 때 52 즉각 주어지는 업무에 오로지 전념할 수 있을 때 53 매우 창의적인 일을 할때 54 나의 능력과 전문적 기술을 최대로 활용할 수 있을 때 제6항-어려움에 부딪치고, 시간이 부족하며, 새로운 사람들과 있을 때 55 나는 주제나 프로젝트에 관해 최대한 많이 읽는다. 56 나는 스스로 해결책을 생각해 보고 집단을 설득하도록 노력해본다. 57 나는 집단 내 가장 긍정적인 사람과 일한다고 생각한다. 58 나는 업무를 나누고 각자가 최선을 다할 수 있는 부분을 맡게 한다. 59 나는 프로젝트의 스케줄을 맞추기 위해 나의 온 힘을 쏟아 붓는다. 60 나는 침착하게 업무를 위한 최선의 방법을 생각해 본다. 61 나는 나를 짓누르는 압박감에 대해 걱정하지 않고 문제해결에 전념한다. 62 나는 팀이 정체되어 있을 때면 팀을 이끌어 나갈려고 한다. 63 나는 팀원 전체와 전략을 상의하고 새로운 아이디어를 찾도록 노력할 것이다.

Ⅲ . 사 회 복 지 시 설 경 영 컨 설 팅 표 준 매 뉴 얼 8 9 co d e 직 무 co d e 책 무 /책 무 1 과 업 과 업 요 소 4 이 용 자 지 원 4 -4 개 별 화 ･ 서 비 스 지 원 계 획 및 평 가 4 -4 -1 조 사 및 모 니 터 링 4 4 1 1 개 인 정 보 (과 거 력 )학 습 및 상 담 ․ 관 찰 사 항 정 리 4 4 1 2 사 전 검 사 도 구 선 정 및 검 사 실 시 4 4 1 3 개 별 사 정 보 고 서 작 성 (국 가 복 지 시 스 템 등 록 ) 보 고 4 -4 -2 지 원 계 획 수 립 4 4 2 1 사 례 회 의 일 정 공 지 및 자 료 인 쇄 배 포 4 4 2 2 사 례 회 의 실 시 (의 견 취 합 및 조 정 ) 및 회 의 결 과 보 고 4 4 2 3 개 별 재 활 계 획 서 작 성 및 보 고 (개 별 파 일 보 관 ) 4 -4 -3 지 원 계 획 실 행 4 4 3 1 개 인 별 서 비 스 지 원 계 획 서 자 료 준 비 및 상 담 실 시 4 4 3 2 서 비 스 지 원 계 획 에 대 한 설 명 회 개 최 4 4 3 3 서 비 스 지 원 계 획 동 의 서 작 성 (개 별 파 일 보 관 ) 4 4 3 4 개 인 별 서 비 스 계 획 실 행 4 -4 -4 지 원 계 획 평 가 4 4 4 1 사 후 검 사 도 구 선 정 및 검 사 실 시 4 4 4 2 사 전 ․ 사 후 검 사 결 과 분 석 4 4 4 3 평 가 보 고 서 작 성 보 고 4 -5 일 상 생 활 지 원 4- 5- 1 의 ․ 식 ․ 주 지 원 및 위 생 관 리 4 5 1 1 양 치 ,세 면 ,면 도 ,머 리 감 기 손 ․ 발 톱 깍 기 ,이 미 용 및 피 부 관 리 지 원 4 5 1 2 섭 식 ․ 배 변 ․ 취 침 지 원 4 5 1 3 목 욕 지 원 ,피 복 착 탈 의 ,외 출 지 원 4 5 1 4 생 활 실 환 경 미 화 및 청 소 4 5 1 5 쓰 레 기 및 재 활 용 분 리 수 거 4 -5 -2 생 활 용 품 및 개 인 물 품 지 원 관 리 4 5 2 1 생 필 품 청 구 서 작 성 및 수 령 4 5 2 2 물 품 정 리 및 보 관 관 리 (개 인 물 품 리 스 트 작 성 ) 4 5 2 3 침 구 류 수 선 ․ 세 탁 관 리 - 직 무 분 류 리 스 트 ( 예 시 )

Ⅲ . 사 회 복 지 시 설 경 영 컨 설 팅 표 준 매 뉴 얼 9 1 ○ 팀 명 구 분 : 사 회 재 활 팀 (체 험 홈 + 재 활 사 업 팀 ) / 생 활 재 활 1 팀 (경 증 생 활 실 ) / 생 활 재 활 2 팀 (중 증 생 활 실 ) / 건 강 지 원 팀 (의 무 실 , 물 리 치 료 실 ,영 양 팀 ) / 이 외 거 주 지 원 팀 ① 직 무 , ② 책 무 , ③ 과 업 - “ 직 무 분 류 총 괄 표 ”상 에 본 인 이 수 행 하 고 업 무 를 찾 아 서 먼 저 c o d e를 명 기 하 고 해 당 코 드 의 내 용 을 작 성 한 다 (위 에 예 제 참 고 ) ④ 과 업 C o d e, ⑤ 과 업 요 소 - “직 무 분 류 총 괄 표 ”상 에 있 는 문 구 를 동 일 하 게 이 기 하 여 작 성 한 다 . ① ~ ⑤ 까 지 의 작 성 이 완 료 된 후 ⑥ 실 행 주 기 (건 당 ) - 과 업 요 소 단 위 로 발 생 하 는 빈 도 수 를 숫 자 로 표 시 한 다 .( 각 단 위 별 로 발 생 하 는 건 수 를 명 기 ) ⑦ 건 당 소 요 시 간 – 해 당 과 업 요 소 의 건 당 발 생 시 간 을 명 기 한 다 (1 일 은 8 시 간 기 준 ) [예 제 : 운 영 계 획 및 평 가 서 작 성 이 1 주 일 소 요 된 다 면 7 일 * 8 시 간 = 5 6 시 간 ] ⑧ 업 무 비 중 (% ) - 과 업 단 위 로 구 분 하 여 본 인 이 업 무 가 차 지 하 는 비 중 을 퍼 센 트 (% )로 나 타 내 어 야 한 다 또 한 모 든 과 업 의 합 이 1 0 0 % 가 되 도 록 배 분 해 야 한 다 . ⑨ 업 무 중 요 도 – 과 업 단 위 로 3 점 (중 요 하 다 ), 2 점 (보 통 이 다 ), 1 점 (그 렇 지 않 다 )으 로 구 분 하 여 숫 자 만 명 기 한 다 . ⑩ 업 무 난 이 도 – 과 업 단 위 를 3 점 (매 우 어 렵 다 ), 2 점 (수 행 하 는 데 어 려 움 이 없 다 ), 1 점 (누 구 나 할 수 있 는 업 무 이 다 )으 로 구 분 하 여 숫 자 만 명 기 한 다 . ⑪ 업 무 전 문 성 – 과 업 단 위 를 3 점 (전 문 성 -학 습 과 경 험 -이 요 구 된 다 !) , 2 점 (학 습 된 다 면 수 행 가 능 하 다 ), 1 점 (일 반 성 인 이 라 면 가 능 한 업 무 이 다 ).

96 사회복지시설 경영컨설팅 표준매뉴얼 개발 연구 컨설팅에 참여하는 3자 즉, 사업주체, 컨설턴트 그리고 컨설팅 의뢰시설 에서 바로 활용 가능한 경영컨설팅 매뉴얼을 작성하고자 하였다. 본 연구에서 채택한 경영컨설팅의 이론적 모델은 ILO-Milan Model 이며 현재까지의 경험과 사회복지 현장의 특성을 가장 잘 반영한다고 판단하였다. 그리고 이 모델을 적용할 때 보다 체계적으로 정리한 사회 복지시설 경영컨설팅 기본모형과 컨설팅 Action Map의 도출이 가능하였다. 이를 바탕으로 하여 컨설팅 단계별로 컨설턴트, 사업주체, 시설의 역할과 의무를 정리하고 그에 따른 필요 양식을 제공하는 것으로서 향후 진행 될 컨설팅 사업의 목적, 목표, 핵심과제, 실행 및 평가와 사후관리 등 전 과정을 정리하도록 의도하고 있다. 사회복지시설 경영컨설팅 기본모형을 기준으로 단계별 매뉴얼을 사용 하였을 때 지금까지의 컨설팅과 달라지는 점을 살펴보면 다음과 같다. 첫째, 진단단계에서 컨설턴트를 참여시키고, 컨설팅 의뢰 시설에 대한 문제점 분석이 분명하게 이루어질 것이며 이를 토대로 동의된 과제협의 가 이루어질 것이다. 또한 컨설팅 틀을 설계한 이후에 협약서를 작성함 으로써 컨설팅의 장기적 목적과 단기적 목표를 분명히 할 수 있다. 둘째, 필요 사항을 충분히 확인한 후 시설 전 직원들의 공유와 합의를 얻고 컨설팅 과정에 착수하게 되므로 실행과정뿐만 아니라 종료, 사후 관리 이후까지의 효과를 배가시킬 수 있을 것이다. 또한 목표 설정과 수행 과정에서도 효과적인 피드백을 기대할 수 있다. 셋째, 컨설팅 실행 단계에서 의뢰시설에도 가이드라인이 주어지므로 일방적이고 수동적인 교육이 아니라 적극적인 참여를 유도하게 된다. 상호 중간평가에서 제안에 대한 실행이나 조정이 가능할 것이다. 넷째, 특히 종료시점에서 수행되는 평가와 향후 Follow-up 계획 수립이 분명하게 이루어질 것이며 이는 컨설팅이 끝난 이후에 시설에서 자체적 으로 어떤 작업을 지속할 것인가에 대한 플랜을 세우는 기회가 되므로 일시적인 역동이 아닌 실제적인 변화로 작용하는 것이 가능해 진다. 다섯째, 무엇보다 중요한 과정으로서 사후관리를 통해 컨설팅 기간 동안 컨설턴트가 제안한 사항을 이행해 가면서 나타나는 보완사항을 모니터링

Ⅴ. 부 록 105 3. 신청배경 및 욕구 신청 배경 (컨설팅 필요성, 시설의 욕구 및 문제점 등) ․ 지역사회 장애인복지 환경의 변화로 조직 운영의 재정비 욕구 발생 - OOO는 2005년 우리 복지관 개관 후 현재 각 행정구역(처인구, 기흥구, 수지구)에 장애인종합복지관이 운영되고 있음. - 특히, 지난 2011년 용인시 최초 특수학교(용인00학교) 개교, 2012년 5월 OO장애인종합복지관의 개관, 사회서비스사업 운영기관의 확대 등으로 OO지역 장애인 복지 환경은 빠른 경쟁구도로 변화되고 있음. - 이러한 지역사회의 장애인 복지서비스의 경쟁구도와 이용고객의 욕구에 대응 할 수 있는 기관 차원의 전략수립 욕구가 나타남. ․ 공모사업을 통해 검증된 복지관 자체 특화사업의 유지 및 지역 내 보급 부족 - 우리 복지관은 2005년 개관 이후 지자체 및 자부담 예산 외 경쟁을 통해 취득한 다양한 민간 및 정부재원 사업을 운영하고 있음. - 그러나, 대부분의 공모사업은 당해연도 우수사업으로 평가되는 성과를 도출하고 있음에도 지원금(보조금) 지원 종료 후 복지관 자체 사업으로의 전환률 매우 낮음. - 즉, 공모사업 대부분은 기획 당시 투입된 인적․물적 시간에 비례하지 못하고 일회성 운영으로 종료되고 있는 실정임. - 따라서, 사업의 성과제고를 통한 자체 사업으로의 유지 및 브랜드화, 장애인 복지 현장 보급 활성화를 높일 수 있는 실무자들의 성과관리 능력 모색 필요 컨설팅을 통해 바라는 점 ․ 사회복지 조직으로서의 지역사회 내 경쟁력 구비능력 평가 ․ 장애인 복지의 경쟁적인 환경변화에 대응하기 위한 기관차원의 전략 수립 ․ 관습적인 사업에서 벗어나 이용고객 및 지역사회의 만족도를 높일 수 있는 서비스 구축 ․ 컨설팅을 통한 실무자의 성과관리 능력 향상 및 역량 강화 4. 경영컨설팅 사업에 참여할 인원 명단 성명 직급 사회복지 경력 관장 ･ OOO장애인협회 1995년~1997년 ･ OOO북부장애인종합복지관 1998년~2002년 ･ OOO장애인종합복지관 2002년~2003년 ･ OOO장애인협회 2003년~2004년 사무국장 ･ OOO복지회 1985년~1987년 ･ OOO장애인복지관 1998년~2001년 ･ OOO종합복지관 2001년~2010년 ･ OOO종합복지관 2011년~현재 복지정책팀장 ･ OO초등학교 2002년~2005년 ･ OOO장애인종합복지관 2005년~현재 지역복지팀장 ･ OOO시장애인종합복지관 2007년~현재

Ⅴ. 부 록 107 사회복지시설 경영컨설팅 진 행 일 지 시설명 OOO 실시회차 2 회차 일 시 2014. 06. 18(수) 작 성 자 OOO 과장 참석자 구 분 성 명 소속 및 직책 비 고 시설 OOO 원장 OOO 사무국장 OOO 재활지원과장 OOO 재활사업과장 OOO 사회재활팀 대리 OOO 지역연계팀 대리 컨설 턴트 OOO 한국복지경영연구원 원장 OOO 경기복지재단 정책지원팀 팀장 OOO 경기복지재단 복지경영팀 팀장 일 정 시 간 내 용 비 고 10:40~10:50 상견례 및 차담시간 10:50~11:50 조직진단 및 중점과제 설정 11:50~12:40 직무분석 도구 및 자료수집 분석과정에 대한 논의 12:40~13:15 중식 및 종료 주요 내용 ○조직진단 설명 및 컨설팅 중점과제 설정 ･컨설팅 신청과제 중 조직진단 및 재설계에 초점을 맞추고자 함. ･이에 따라, 직무분석에 기반한 조직개편안과 업무재분장안 도출을 주요과제. ･조직진단에 있어 고려사항 (① 2개시설이 통합운영에 대한 고려, ② 정부정책방향-소규모화-에 대한 적용) ○직무분석의 필요성 및 도구선정 ･직무분석과정은 직원의 책임한계를 명확히 하여, 업무에 대한 성과에 대한 측정을 통해 인사평가의 데이터로 활용됨에 따라, 조직진단의 핵심적인 과제임. ･복지타운의 직원전체에 대한 직무분석을 시행하는데 있어, 많은 시간이 소요됨. ･기존의 직무분석 자료를 확인한 후 활용여부를 확인하는 것이 좋을 듯 함. ･2011년 10월에 실시한 직무분석 자료를 일부 수정하여 활용하기로 결정함. (직무내용에 대한 수행시간 조정 및 가중치 부여를 통해 조사시행) (2011년 이후 조직개편 및 각담당자의 직무 변경내용을 반영토록 함) ○직무분석 결과도출에 대한 공유 ･자체 직무분석 자료에 대한 분석결과는 전체직원들과 공유 하고자 함. ･결과분석 내용을 2014. 7. 21(월) 09:00시 직원 회합시 설명 및 질의응답 <부록 4>

Ⅴ. 부 록 109 <부록 5> 사회복지시설 경영컨설팅 완료보고서 □ 컨설팅 개요 시 설 명 OOO시노인복지관 시 설 장 OOO 컨설팅분야 조직재편성 컨설팅기간 2013.05.27-11.04 컨설턴트 OOO 원장, OOO교수 □ 과제도출 및 제안사항 문제점과 과제도출 도출과제에 대한 제안사항 ○문 제 점 : - 높은 이직률과 낮은 조직 및 직업적 자부심 - 조직기능과 분장업무 혼재로 인한 비효율성 - 000시의 자립형 분관 운영방침에 따른 인력난, 예산난 등 총체적인 운영난 ○과제도출 : - 조직개편안 - 업무재분장안 ○현행 1부3과에서 1부4팀으로 개편 - 1부5팀안과 1부4팀안 중 후자 선택 ○업무재분장안 - 별첨 자료 참조 ○운영주체로서 통제 불가능한 컨텍스트요인인 규모로서 정원증원 등의 문제해결을 위해 컨설턴트가 000시 주무과장과 두 차례 면담을 갖고 한시적으로라도 최소한의 인력을 지원 해줄 것을 요청 □ 제안사항 및 추진성과 제안사항 구체적 실행계획 및 일정 추진성과(컨설팅 내용) ○현행 1부3과 에서 1부4팀 으로 개편 ○조직개편안 : 1부4팀 - 기획부 : 부장이 부서장 겸직 - 경영지원팀 : 돌봄서비스 분리운영 - 교육지원팀 : - 지역복지팀 : -돌봄서비스지원팀: 향후 사회적기업화 ► 수익모델 창출을 통한 사회적 기업화로 자원최적화 도모(향후 3년 내에 구축완료) ○추진일정 : - 2013.9월 운영위원회에 보고 - 법인, OOO시 승인과 동시에 실행 ○문제 파악에 성공한 것만으로도 1차 만족 ○컨설턴트를 통해 분제의 본질을 OOO 시에 정확하게 전달, 공유 ○기능명확화 원칙에 기반 한 조직개편안 및 워크리더십과 직무확대, 직무충실화에 기반한 업무재분장안 도출로 보다 명확한 조직발전의 기틀 마련 ○향후 변화경영추진과제 도출 효과 ► 비전체계 및 중장기발전계획 수립을 통한 설정형 문제해결과정을 통해 성 숙기 기관에서 성장기 기관으로 조직 연령을 젊게 가져갈 필요성 인식의 계기 ○업무재 분장안 - 별첨자료 참조 ○별첨 자료의 업무재분장안은 본질적 으로 조직개편안에 기반한 것으로서 ►기능명확화 통한 구성원간 원활 한 소통과 팀 협력 기대 가능 ○추진일정 : 위와 동일 ○나열하는데 급급한 업무분장이 기능 명확화로 소관업무와 책임의 소재가 명 확해졌고 ○직무확대와 직무충실화에 기반한 기능 통합 ○워크리더십 개념의 도입으로 관리자들도 ►종래 행정중심에서 사업중심으로 전 환하고 책임경영체제 구축

110 사회복지시설 경영컨설팅 표준매뉴얼 개발 연구 □ 실행결과에 대한 효과 비교(컨설팅 결과 전･후 비교) 컨설팅실시 전(개선 전) 컨설팅실시 후(개선 후) ○이렇다 할 가시적인 성과지표는 없으나 ○분관개관이래 자립형 분관운영이란 OOO시의 다소 불합리한 정책에 따라 - 실제로 인력 및 사업비 지원이 없는 가운데 기존의 본관인력 및 사업비에서 지원받고 있었고 - 공간 확충에도 불구하고 사업실적 면에서는 이렇다 할 변화도 없으며, -더욱이 본관과 분관에 대해 회계까지 분리 하는 방안을 검토할 정도로 무력감 호소 ○회계기능의 분리는 사실상 본관과 분관 2원 화를 의미하는바 인식 변화의 필요성과 - 분권화될수록 조직경영은 오히려 집권화할 필요성을 일깨우고 이를 뒷받침할 수 있는 . - 조직개편안 도출 : 현행 1부3과에서 1부4 팀으로 - 이러한 조직개편안을 뒷받침할 수 있는 업무재분장안 도출 ○특히 남양주시의 자립형 복지관 운영정책을 뒷받침할 수 있는 최소인력 지원의 당위성을 남양주시 담당에게 전달하고 - 수익모델의 도출이 가능한 돌봄서비스영 역 등은 사회적기업화 하는 방안 제시 □ 향후 컨설팅 대상기관이 추진해야 할 사항 부문 향후추진 사항 (권고사항) 기획부, 경영지원팀 돌봄서비스 지원팀 기획부 기획부 ○현행 총무부서에 편입돼 있는 기획기능의 분리 및 독립과 함께 - 수익모델의 도출이 가능한 돌봄서비스기능까지 분리 및 독립 - 이의 효과적인 지원을 위한 분관 관리운영 및 사업수헹에 있어서 본관을 중심으로 한 집권화할 필요성이 인정되는 바 분관 회계기능의 본관 경영 지원팀에 위임 ○향후 3년 내에 돌봄서비스기능의 사회적기업화와 - 이를 통한 유휴인력의 정책기획기능으로의 이동 및 재배치 ○기획기능의 향상을 위해 직원교육예산을 확충, 기획력향상을 주제로 한 직원 교육 강화 ○조직연령에 비해 조로현상을 보여 성숙기단계에 이른 것으로 인식하는 직원이 많다는 접에서 - 설정형 문제에 기반한 조직경영을 위해 비전체계 구축 및 중장기발전계획 수립(필요하면 후속 변화경영과제로 확정, 사후지도 차원의 경영컨설팅 필요 ※ 컨설팅 진행과정 상에서 산출된 주요 산출물을 모두 첨부할 것 ※ 컨설팅 분야 및 기간 등에 따라 양식을 일부 변경하여 제출 가능 ※ 컨설팅완료보고서 원문을 첨부하되 컨설팅 제공기관이 자체적으로 보고 양식에 따라 작성 위와 같이 컨설팅을 수행하고 결과보고서를 제출합니다. 2013 년 O월 O일 컨설턴트 : 0 0 0 (인)