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2016 사회복지시설 경영컨설팅사업 ii ○ B시설 - 진단 및 계획 : 복지관의 지정학적 여건, 접근성과 편리성이 고려된 노인복지 관의 기능과 역할 재정립을 위해 복지관의 내외부환경을 분석 하고 중장기 전략목표 및 방향설정에 기반이 되는 미션 및 비 전수립 - 실행 : 이해관계자 지도 작성, 외부환경분석, 내부역량분석을 위해 전직원 설 문조사와 함께 의사결정자를 중심으로 워크숍을 진행하여 비전 하우스 를 구축하고 전략체계도를 재구성 - 평가 : 중간관리자를 중심으로 한 Middle-Up&Down 방식으로 워크숍을 진행하여 전파될 수 있는 변화체계를 마련하고 미션 및 비전 수립 ○ C시설 - 진단 및 계획 : 시설의 효율적 운영을 위해 총체적 관점의 조직진단을 통해 문 제점과 과제를 도출하고, 전 직원이 문제점을 인식함으로써 조 직발전을 위한 역량 강화 - 실행 : 8개 영역(원칙, 사업, 구성원, 내부소통, 조직체계, 시각적 모습, 외부소 통, 파트너) 진단을 통해 문제를 인식하고, 직원 워크숍을 통해 조직진단 결과를 공유 - 평가 : 직원 참여를 통해 조직의 모습을 진단하고, 문제해결을 위한 우선순위 와 구체적인 실행계획을 수립하여 실행, 점검하기를 제안 ○ D시설 - 진단 및 계획 : 조직진단을 통해 기관의 가치, 브랜드화 할 수 있는 부분을 확 인하고, 미션․비전 수립을 통해 전 직원 및 이용자가 공유하는 기관의 존재 목적과 방향성 확립 - 실행 : 전 직원대상 개별면담을 통해 시설운영 현황을 파악하고, 직원 워크숍을 통해 브랜드사업을 구상하고 미션․비전을 도출하는 컨설팅 진행 - 평가 : 내외부환경분석을 통한 조직진단으로 전략과제를 도출하고 미션 및 비 전 수립, 팀별 브랜드 사업 설정을 통한 기관의 방향성 제시

요 약 iii □ 경영컨설팅 평가 및 개선방안 ○ 만족도조사 결과, 컨설팅 진행 과정 및 내용, 시설 및 종사자의 수용 및 적용 정도, 컨설턴트 및 사업담당자의 자질 및 태도 등 컨설팅에 대한 전반적인 만족도 평균이 4.50점(5점 척도)으로 나왔음 ○ 컨설팅 비용의 일부(20%)를 시설에서에 부담하도록 함으로써 대상시설은 사업주 체로서의 인식이 강화되었으며, 컨설턴트의 책임성도 강화하는 효과를 나타냄 ○ 2016년에는 전문 컨설팅기관과의 연계, 재단 내부 전문인력의 활용을 통해 컨설팅의 전문성을 향상시킴으로써 대상시설의 욕구를 효과적으로 충족할 수 있었음 ○ 컨설팅 사업 진행 전 사업설명회를 진행함으로써 사회복지시설이 컨설팅의 필요성에 공감하고 효과적인 컨설팅이 될 수 있도록 기반을 마련하도록 하 였으며, 컨설팅 종료 후 성과발표회를 실시함으로써 사업성과를 공유하고 사업 참여를 희망하는 사회복지시설을 대상으로 홍보를 강화하였음 ○ 컨설팅 전 과정에 재단 직원이 참여함으로써 코디네이터 역할을 통해 사업의 원활한 진행이 이루어졌으며, 모니터링, 만족도 조사 등을 통해 시설의 다 양한 의견수렴과 반영을 위한 통로를 유지함으로써 시설의 욕구 및 문제에 민감하게 반응하고 대처하였음 ○ 경영컨설팅사업의 개선방안으로 다음사항을 제시 - 체계적인 운영시스템 구축 : 컨설턴트의 역할 및 권한에 대해 사전에 명확한 합의 필요 : 컨설팅의 필요성, 목적 등에 대한 전직원 사전합의와 지속적인 참여 유도 : 대상시설의 조직 및 인적자원 역량에 따른 단계별 컨설팅 방안 마련 : 컨설팅 효과 향상 및 지속을 위한 모니터링 지원체계 마련 - 컨설턴트 인력풀 확대 및 전문성 강화를 위한 노력 : 공개모집을 통한 인력풀 구축 및 지속적인 교육으로 전문성 및 책임성 강화 : 학계나 현장 등 외부인력 뿐만 아니라 재단 내 컨설팅 인력풀이 구성되어 효과 적인 컨설팅이 이루어질 수 있도록 지원 - 재단 내 컨설팅 통합운영 방안 마련 : 유사 사업 통합운영으로 컨설팅 전문성 및 다양성 강화

목 차 v Ⅰ 사회복지시설 경영컨설팅사업의 개요 / 1 1. 사업배경 ······································································································· 3 2. 사업추진경과 ······························································································· 4 3. 사업수행체계 ······························································································· 6 4. 사업추진과정 ······························································································· 6 Ⅱ 경영컨설팅 추진결과 / 9 1. A시설 ··········································································································· 11 2. B시설 ········································································································· 22 3. C시설 ········································································································· 31 4. D시설 ········································································································· 39 Ⅲ 경영컨설팅 평가 및 개선방안 / 49 1. 사업평가 ····································································································· 51 2. 개선방안 ···································································································· 56 부 록 / 59 목차

Ⅱ 경 영 컨 설 팅 추 진 결 과 13 2) 실행 회차 내 용 일정 세 부 내 용 1 - 컨설팅 과제 및 방향설정 5월 27일 ◦컨설팅 개요와 진행에 대한 안내 ◦기관 운영개요 및 현황 청취 ◦경영컨설팅 신청 목적 및 과제 확정 ◦컨설팅 진행 과정에 대한 협의 ◦기관의 역할 및 재단, 컨설턴트 역할 정립 ◦직원현황 및 업무분장표, 사업계획서, 조직도 등 2 - 1차 조직진단 결과보고 6월 17일 ◦근속연한별 직원분포 분석 ◦성격유형별 직원분포 분석 ◦변화경영을 위한 지침 ◦SWOT분석기법 및 부서별 과제 안내 3 - SWOT분석 결과 6월 27일 ◦환경분석 - SWOT분석 결과 논의 - 기관의 상황에 따른 변화경영 좌표설정 - 서비스광역화 대응전략으로 이동복지사업 운영 4 - 4개 부설사업 리뷰 7월 11일 ◦부설기관 사업 담당자 의견 청취 - 무한돌봄네트워크팀, 노인주간보호센터, 장애인주간보호센터, 장애인활동지원사업의 운영규정을 통해 사업목적, 서비스 대상 및 목적 등 검토 - 부설기관 및 사업의 운영규정, 지침, 사업계획서 5 - 복지관 부설기관 역할 및 기능 논의 7월 11일 ◦부설기관 역할 및 기능 논의 - 무한돌봄네트워크팀, 노인주간보호센터, 장애인주간보호센터, 장애인활동지원사업의 역할과 기능을 종합복지관 3대 기능 관 점에서 체계화 6 - 조직개편 방향 논의 8월 29일 ◦조직개편안 의견 공유 - 무한돌봄네트워크팀 조직개편에서 제외 - 사례관리기능에 지역조직화기능을 포함하는 기능적 특화 필요 ◦급여체계 단일화 등 법인차원 노력 필요 7 - 조직개편안 관련 결과보고 9월 12일 ◦복지관 및 복지관 부설기관 조직개편안 - 1부 3과 8팀 개편안 제안 - 기획운영지원과 산하 기획팀의 필요성 제안 ◦성과부진자관리 체계 필요 ◦조직학습력, 인사시스템 강화 필요 8 - 최종보고회 9월 28일 ◦컨설팅 사업보고 - 복지관 조직 진단에 대한 전체 내용 공유 - 조직편성원리에 충실한 조직개편 및 조직내부자원 최적화 필요 - 직무분석을 통한 직무관리체계 정립 필요성 제안

Ⅱ 경 영 컨 설 팅 추 진 결 과 15 ○ 환경분석 결과 강점 (S) 약점 (W) ◦지역사회 내 조직평판도 및 인지도 향상 ◦중견급 이상 관리층의 위기의식 고조 및 변화경영의지 - 경영컨설팅을 통한 변화경영의지 - 새로운 지식 및 교육 등 변화의 흐름에 대한 주체적인 (proactive) 수용의지 ◦풍부한 자원 및 조직역량 - 풍부한 인력구성 - 장기 근속한 경력직원의 높은 분포도 - 높은 지역 출신의 직원 분포도 - 여느 사회복지기관과는 다른 남자직원의 높은 분포도 - 물리적 수용공간(프로그램실·주차장 등) ◦뛰어난 지역사회 네트워크 접근역량 - 복합건물 활용에 따른 민관협력의 수월성 - 다양한 유관기관·단체와의 유리한 네트워크환경 - 주요 거점별로 잘 조성된 CBR 기반 이동복지사업 및 사업수행기반 ◦미션 등 핵심가치의 불명확성에 따른 방향 제시의 부재 - 무분별한 부설기관·사업의 난립에 따른 조직의 높은 복잡성 및 역할과 기능의 불명확성 ◦높은 이직률에 따른 불안정한 조직분위기 - 3-4년차 직원의 낮은 분포로 승계관리의 어려움 - 직원들의 주체적이지 못한 직무 및 조직관련 태도 - 교회 출신의 기독교인 vs. 비기독교인간 집단갈등 - 소통체계·소통문화 부재에 따른 길고 많은 회의시간 - 중견급을 포함한 중간관리자들의 리더십 및 수퍼비전 부재 ◦뛰어난 지역사회 네트워크 접근역량에도 - 미흡한 팀간 연계 및 통합적 서비스지원체계 - 부서 및 직능간 관계발전 노력 미흡 및 팀워크 실종 ◦지역주민의 고령화 흐름과 장애인구의 중증화, 노령화 에 따른 생애주기별 인구분포 및 서비스 불균형 ◦떨어지는 접근성과 지역사회조직화·조직연계능력 부족 - 지역 내 유일의 종합사회복지관으로 서비스 광역화 기회요인(O) 위협요인(T) ◦풍부한 지역사회자원 - 서비스 광역화에 따른 CBR의 요구 - 읍면동 복지 허브화 등 정책패러다임의 변화 ◦팽배한 생애주기별서비스 균형발전 요구 ◦강력한 관리혁신의 요구 ◦PAS3급까지 확대에 따른 사업기회의 확대 ◦경기불황 등 지자체 재정의 어려움으로 예산감소추세 - 서비스지역 광역화에 따른 고비용구조 - PAS 및 노인장기요양보험제도의 수가 부적정화와 수익성 저하로 위협받는사업성 ◦유관기관·단체들의 중복서비스에 따른 경쟁적 분위기 ◦단기성과에 매몰되게 하는 위탁관리운영시스템 ○ 시설의 상황과 변화경영의 좌표설정 - 우선순위 ① 환경창조, ② 기회의 선점, ③ 기회활용, ④ 위협방어 - SWOT분석결과를 활용한 좌표설정의 기본원리와 기관의 상황 SO상황 ST상황 내부적인 강점과 외부적인 기회요인이 모두 극대화를 이룬 최적인 적합관계로 누구나 선호하는 상황 내부적인 강점에도 외부적인 위협요인이 높아 오히려 사업 영역 확대 및 고객확보에 커다란 장애에 노출된 전형적인 성숙기의 기관 WO상황 WT상황 외부적 기회요인이 내부적인 강점을 상쇄할 것 같은 상황 내부적인 약점과 외부적인 위협요인이 상존하는 매우 열악한 최악의 조합으로 누구라도 회피하고 싶은 상황

2016 사회복지시설 경영컨설팅사업 16 - 4가지 전략유형과 시설의 변화경영을 위한 전략적 선택 SO전략 ST전략 ◦컨설팅 결과를 적극 반영한 변화경영 - 조직편성의 기본원리에 충실한 조직개편 및 조직내부 자원의 최적화 - follow-up컨설팅에 따른 변화경영의 완성도 제고 ◦생애주기별 서비스 균형발전 및 모델 개발 ◦서비스지원체계 정립 및 사례관리 강화 - 서비스관리지침 등 서비스관리체계 정비 - 지역사회조직화 및 지역조직연계사업역량 강화 ◦자조와 역량강화와 지역사회 네트워크 접근역량 강화 - 서비스 광역화에 따른 CBR 기반 사업인프라 확충 - 읍면동 복지허브화 사업의 주도적 참여 및 추진 ◦모든 이해관계자집단을 망라한 CRM체계 도입 및 정비 - CRM체계 정비 - 지역사회자원목록 정비 및 분석을 통한 활용극대화 - 성과지표 개발 ◦조직임파워링을 통한 조직냉소주의 해소노력 및 조직 활성화 - 내부모집, 내부승진 등 내부노동시장의 활성화 - 중견급 직원의 동력화 및 전진배치에 의한 middle- up-down 소통채널 및 의사결정체계 활성화 ◦제 규정 정비에 따른 원칙중심의 리더십 및 시스템경영 확립 ◦홍보사회사업 기반 사업역량 제고 WO전략 WT전략 ◦비전 등 핵심가치 및 중장기발전계획 수립에 따른 조직 경영 및 사업의 방향성 명확화 - 부설기관·사업을 효과적으로 아우를 수 있는 역할과 기능의 명확화 - 명확한 가치체계에 기반한 윤리경영 관리시스템 정비 ◦직무분석을 통한 직무관리체계 정립 및 매뉴얼 작성 - 직무분담의 적정화에 따른 책임경영체제 확립 및 인사공정성 제고 - 직무평가에 기반한 HRD의 체계화 ◦신상필벌의 공정한 인사시스템 및 신뢰경영시스템 구축 - 자기계발기능을 강화한 인사평가시스템 구축 - 역량강화접근법에 기반한 저성과자 관리 ◦철저한 업무인수인계관리에 의한 조직학습효과 극대화 - 인사 및 퇴사에 따른 업무공백 최소화 - 철저한 성과관리 및 문서이관 ◦주인의식·애사심 향상을 위한 직원복리후생제도 확충 ○ 조직의 활동사항 측정과 전략경영 - 조직편제가 부설기관 및 사업을 아우르지 못하고 지나치게 종합사회복지관의 3대 기능인 사례관리와 지역사회조직, 서비스제공에 경도되어 있음 - 기능 명확화의 원칙에 위배되고 직원들로 하여금 역할갈등이나 모호성을 유발할 수 있는 불명확한 분장업무 - 조직의 수평적 분화과정에서 기능과 부적합한 분장업무가 존재 - 사업과 분장업무의 올바른 이해가 요구됨 - 핵심가치의 정립을 선결과제로 하고 이를 통해 시설의 조직 정체성과 직원 개 개인의 역할정체성이 수립될 수 있도록 직무분석 필요

2016 사회복지시설 경영컨설팅사업 26 SO전략 ST전략 ◦노후소득지원체계 구축 ◦선배시민으로서의 정체성 확립 지원 ◦생산적인 여가생활 및 사회참여 확대 ◦고령친화적 지역사회 네트워크 및 인프라 구축 ◦민간일자리 네트워크 구축 ◦체계적인 조직관리시스템 운영 ◦지역사회자원개발 확대 ◦어르신의 건강한 자립생활기반 강화 ◦연령대별 고령자 프로그램 개발로 생애 맞춤형서비스 체계 구축 ◦합리적인 의사소통체계구축으로 업무순환 및 효율성증대 ◦지역사회와 소통하는 복지관 ◦지역주민이 참여할 수 있는 프로그램 개발 ○ SWOT 분석 결과 강점 (S) 약점 (W) ◦내부 결제 및 운영시스템의 체계화 ◦핵심사업의 사업량은 지속적으로 확대/증가 추세 ◦사업계획 및 예산집행의 근거기준 명확 ◦지속적인 서비스 만족도 체크 등 사업환류를 위한 제도적 장치 존재 ◦직원의 전문성 보유 및 잠재역량 ◦대내외적으로 긍정적 이미지 보유 ◦결제자가 아닌 담당자의 책임소지가 있음 ◦사업량 및 업무량 대비 적정한 담당자 배정 문제 ◦자산 및 자본 활용 제한 및 효율성 검증 미흡 ◦최근 트렌드 및 선진 복지프로그램 등의 변화 모색 곤란 ◦고객은 정해진 커뮤니케이션 채널보단 관장과 직접 대 면 선호 ◦전문성이 있는 비정규직의 운영 문제 일부 발생 ◦경로식당 운영관련 리스크 존재(전체적인 문제) ◦일부 사업의 경우 세부 사업단위 운영체계 및 R&R의 불명확으로 내실화 있는 운영이 어려움 기회요인(O) 위협요인(T) ◦복지부, 노동부, 지자체 등 다양한 정부 부처별 시니어 일 자리 관련 사업의 증대 ◦노인지원 대상자 확대 및 서비스 확대 ◦고령화 대응 정책의 예산편성 지속적 증가 ◦00시의 복지 인프라 구축 및 노후생활보장 전략 수립 ◦노인인구의 경제활동 참가율 및 의지가 매우 높음 ◦인근지역의 고령 특성화 정책은 미비 ◦지자체 자립도가 높으며, 외부 유입인구의 증가 ◦사용자의 편의성과 접근성을 높인 홈페이지를 구축 중 ◦시니어 지원 정책 및 예산은 편성되었으나 실제적인 추진계획은 미흡 ◦광범위한 지역 대비 사회복지시설은 부족 ◦노인빈곤율 OECD 회원국 중 최고, 노인자살율 높음 ◦일자리 분야에서 주부취업과의 경쟁 심화 ◦2017년 신규 노인복지관 개관 예정 ◦ICT기술을 활용한 맞춤형 노인복지체계 미흡 ◦행정업무의 효율성을 증진시킬 수 있는 인프라 전무 ○ 전략적 선택

2016 사회복지시설 경영컨설팅사업 34 ○ 사업 - 우선적으로 경기도 내 31개 시군구별 지역특성, 이용자욕구 및 접근성 등의 분 석(지회를 통해 조사 또는 파악된 자료 활용 등)을 실시 고려 - 타 기관에서 시각장애인을 대상으로 실시하고 있는 사업 분석, 31개 시군구별 현재 사업을 수행할 수 있는 인적/물적 인프라 조사 고려 - 분석된 자료를 바탕으로 비전달성을 위해 현재 실시하고 있는 사업이나 구상 하고 있는 사업들을 프랜차이즈 사업, 협력사업, 지원 사업 등으로 구분한 후 사업별로 우선순위를 정한 다음 단기, 중기, 장기 등으로 나누어 추진 고려 ○ 구성원들(직원) - 비전 달성을 위한 직무 수행에 필요한 자질(역량) ･ 비전달성을 위해 실시하고 있거나 구상하고 있는 사업을 원활하게 수행하기 위 해서는 이에 맞춰 그 직무를 수행하는 구성원들의 자질(역량) 향상을 위한 단 기, 중기, 장기적인 계획을 반드시 수립을 해야 함 ･ 특히 간접적인 자질(역량) 향상을 위해서는 개인적인 노력이 가장 중요하며, 비 용이나 시간 지원 등의 기관 차원의 노력도 병행되어야 함. 그리고 직무별 필요 한 전문적인 자질(역량) 향상을 위해서도 개인과 기관의 노력이 필요하며, 보편 적으로 필요한 자질(역량) 향상을 위해서 우선순위를 정해 정기적인 직원교육 을 실시할 필요성이 있음 - 직무 수행에 필요한 자질(역량) 향상을 위해 기관에서의 지원 내용 ･ 직무 수행에 필요한 자질(역량) 향상을 위해 기관차원의 지원은 모든 구성원들 과 합의나 동의를 통해 구체적인 규정과 지침을 마련할 필요성이 있음. 매년 직 원 만족도조사 및 욕구조사 실시도 고려해 볼 필요가 있음 - 성과를 위해 기관이 실시하는 동기부여 제도 ･ 성과를 내거나 내도록 동기부여를 위한 제도(사업)는 모든 구성원들과 합의나 동의를 통해 구체적인 규정과 지침 또는 방침을 마련할 필요성이 있음. 직접적 인 인센티브도 중요하지만 간접적인 동기부여가 될 수 있는 다양한 방안을 마 련할 필요도 있음 ･ 동기부여를 위한 제도 이외 동기부여의 요소 중 조직 및 과업에 대한 개인적 관 심은 동기부여와 양질의 서비스 제공에서 아주 중요함. 만약 구성원들이 자신들

Ⅱ 경 영 컨 설 팅 추 진 결 과 35 이 하고 싶은 것을 하게 된다면 양적인 산출이 증가할 뿐만 아니라 일의 질도 높아질 것임. 개인적 관심은 조직에서 사례와 경험을 함께 나누어보거나 조직의 운영에 중요한 기획 및 의사결정 과정에 구성원들을 참여시킴으로써 개발될 수 있음 ･ 모든 구성원들은 인정을 받고 싶어 하며 성취감을 갖고 싶어 함. 따라서 행정적 지지를 통해 그런 감정을 충족시켜줌으로써 구성원들로 하여금 다른 구성원들 과 함께 일할 의욕을 불어넣어 줄 필요가 있음 ○ 내부소통 - 갈등조정 방식(공식적으로 다루어지는 편이다 41.2%, 비공식적으로 다루어지 는 편이다 58.8%) ･ 비공식적 의사전달이 얼마나 활발하게 이루어지느냐 하는 것은 조직 내의 공식 적 의사전달이 얼마나 활발하게 이루어지느냐에 따라 결정되므로 공식적 의사 전달이 제약된 조직에서는 많은 비공식적 의사전달이 발생하게 됨 ･ 비공식적 의사전달을 무조건 억제하는 것은 바람직하지 않음. 기관의 관리자에 서 실무자에 이르기까지 역할에 따른 의사소통의 방법이 다르고 개인 차이에 발생하는 갈등이 다양하므로 갈등에 대한 조정이 잘 될 수 있는 방안을 마련할 필요가 있음 - 공식적 의사소통 방식 ･ 대부분의 직원들이 의사소통 방식을 다르게 인지하고 있음. 특히 아주 중요한 사업평가회의, 사례회의 등에 대해 1명한 언급하고 있음. 그리고 회의명칭도 다 르게 인지하고 있음. 따라서 각 회의체의 명칭과 목적을 규정에 명기하고 직원 들 모두가 인지할 수 있는 방안 마련 필요함 - 다르게 사고하거나 실수하는 직원들에 대한 수용정도 ･ 자신과 타인을 있는 그대로 수용하는 사람만이 제대로 소통할 수 있음. 동료들 의 이유를 수용하며 감정도 수용함. 수용은 변화를 창조하는 토대임. 따라서 직 원들간 수용하는 문화 조성으로 조직의 팀워크 강화 필요 - 기관에 불만족스러운 점이 있을 때 대응방법 ･ 침묵한다는 답변이 52.9%로 매우 높게 나타나 정보의 흐름을 감소시킬 뿐만 아 니라 의사전달을 왜곡시키는 경향이 있음. 이는 직원들로 하여금 다른 사람과

2016 사회복지시설 경영컨설팅사업 36 최소한의 정보만을 나누도록 하고 자신들에게 전달되는 정보를 의심을 가지고 대하도록 인도할 수 있음 ○ 조직체계 - 직무에 대한 권한과 책임(분명하다 52.9%, 분명하지 않다 47.1%) ･ 적절한 권한분배로 구성원의 주도성 향상 필요 - 복지관의 현재 문제라고 생각하는 것 중 우선 해결 필요한 사항 ･ 적절한 업무분장, 의사소통 방법 개선, 규정지침 보완에 대한 욕구 - 비전 달성을 위한 복지관의 조직구조 ･ 변화가 필요하다는 인식이 다소 높음 ○ 시각적 모습 - 직원들이 외부고객에게 주는 이미지 ･ 밝은모습, 친절한 태도 등 대부분 긍정적 답변. 외부고객을 대상으로 조사 등을 통해 기관이미지 인식 필요 - 복지관 외형(건물외부) 이미지 ･ 공공기관, 복합건물 등 대부분 부정적 답변. 복지관의 외형적인 이미지 개선을 위해 다양한 방법 모색 필요 - 복지관 로고와 상징, 고유 색깔은 경기도 이미지 사용 ･ 비전을 달성하는 과정에 있어서 기관의 정체성을 드러낼 수 있는 로고나 고유 색깔이 많은 역할을 할 수 있으므로 이에 대한 다양한 대책 수립이 필요 ○ 외부소통 - 업무와 관련 만나는 사람 : 이용자, 관련 공무원, 자원봉사자, 후원자, 유관기 관 담당자, 관련업체 담당자 등 - 고객의견 수집 및 반영 방법 : 간담회, 만족도 조사, 1:1 면담 등 - 복지관 홍보매체 : 홈페이지, 보도자료, 문자, 메일, SNS, 복지관련 사이트 등 - 복지관의 개인, 팀, 기관차원에서 외부 고객들과 만남의 과정에서 기관의 객관 적인 평가에 대해 귀를 기울이고 다양한 소통방법들을 모색해 나가야 함. 1회 성이 아닌 지속적으로 외부와의 소통에 대해 기관을 모니터링 할 수 있는 방법 을 모색해 볼 필요성이 있음

Ⅱ 경 영 컨 설 팅 추 진 결 과 37 ○ 파트너(연계기관) - 현재 업무와 관련된 연계기관을 검토하고 비전 달성을 위해 어떤 기관과 연계 하는 것이 좋은지 파악 - 복지관과 연계를 하고 있는 기관들에 대해 비전과의 일치성, 지속가능성 등에 대해 분석하고 앞으로 파트너 관계가 필요한 기관이 더 있는지 모색할 필요 - 기관의 비전뿐만 아니라 각 팀별 비전도 수립하여 각 팀별 사업 목표 달성을 위해 기관 연계활동 시 기관의 비전 달성에 일치할 수 있도록 해야 함 3) 평가 및 사후 모니터링 □ 실행결과에 대한 효과분석 컨설팅실시 전(개선 전) 컨설팅실시 후(개선 후) ○ 2016년 개관 3주년을 맞아 미션과 비전을 재수립함에 따라 비전달성을 위한 기반마련 필요 ○ 총체적 관점의 조직진단을 통해 기관의 문제점 및 과 제를 도출하고 실행계획을 수립하기 위한 역량을 강 화하고자 함 ○ 조직진단과정에서 직원들의 의견이 구체적으로 표출 ○ 기관에서 활용할 수 있는 조직진단 방법 및 내용 습득 ○ 8개영역 중 내부소통과 조직체계 문제의 심각성을 인식 하고 기관 및 직원의 역할 이해 ○ 조직진단과정에서 팀원들과 공유하면서 직원 모두가 참 여하여 모두가 책임지는 방법을 활용함으로써 조직 내 개개인의 잠재력을 최대화할 수 있음 □ 향후 과제 부문별 향후추진 사항 (권고사항) 8개 영역 ○ 제안 사항에 대해 우선순위에 따라 장단기로 분류하여 구체적인 실행계획과 실행 및 점검실시 ○ 문제나 과제 해결을 위한 실행계획과 실행 및 점검실시 과정에 모든 직원이 참여할 수 있었 으면 함 ○ 금번 컨설팅으로 끝내지 말고 8영역 중 기관 자체로 진단이 가능하거나 필요하다고 판단되는 영역은 매년 또는 정기적으로 실시하고 문제나 과제를 도출하고 이를 해결해 갔으면 함

2016 사회복지시설 경영컨설팅사업 38 C시 설 경영 컨설 팅 자체 모 니터 링 체크 리스 트 분야 컨설 팅 제안 사항 세 부 항 목 확인 비고 조직 진단 및 조직 역량 강화 원칙 복지 관 핵심 가치 에 대해 재 검토 A 원칙 인 식 및 내면 화 정도 를 지속 적으 로 유지 될 수 있는 방 안 마련 B 사업 경기 도 내 타 기관 에서 시 각장 애인 을 대상 으로 실 시하 는 사업 분 석 C 비전 달성 을 위해 실 시하 고 있는 사 업, 구 상하 고 있는 사 업을 프 랜차 이즈 사 업, 협 력사 업, 지 원 사업 등 으로 구 분하 여 우선 순위 별 로 단기 , 중 기, 장 기 등으 로 나누 어 사업 추 진 B 구성 원 직원 자 질( 역량 ) 향 상을 위 해 기관 의 지원 에 대해 모 든 직원 들과 합 의를 통 해 규정 과 지침 보 완과 매 년 직원 만 족도 조사 및 욕 구조 사 실시 B 동기 부여 를 위한 제 도( 사업 )도 모 든 구성 원들 과 합의 를 통해 규 정과 지 침 또는 방 침 보완 . 직 접적 인 인센 티브 외 간 접적 인 동기 부여 가 될 수 있는 다 양한 방 안 마련 B 내부 소통 각 회의 체 명칭 , 목 적을 규 정지 침에 보 완하 고 직원 모 두가 인 지할 수 있 도 록 함 A 직원 들이 기 관에 문 제점 을 제안 하고 이 에 대해 서 기관 이 적극 적으 로 개선 할 수 있는 제 도 마련 A 조직 체계 적절 한 업무 분장 과 권한 분배 에 대한 대 책 마련 B 시각 적 모습 외부 고 객들 에게 주 는 직원 들의 이 미지 에 대해 외 부고 객들 대 상 조사 실 시 B 외부 소통 외부 고 객들 과의 다 양한 소 통방 법 모색 하고 , 1 회성 이 아닌 지 속적 으로 외 부와 의 소통 에 대해 모 니터 링 할 수 있는 방 안 마련 A 파트 너 연계 기 관들 에 대해 비 전과 의 일치 성, 팀 또 는 복지 관 차원 , 지 속가 능성 등 에 대해 분 석하 고 앞으 로 비전 달성 을 위해 더 개 발이 필 요한 기 관 파악 B ※ 확인 결과 : A(완 료) , B (진 행중 ), C (미 실시 ), D (보 류)

2016 사회복지시설 경영컨설팅사업 42 구성요소 주요내용 공유가치 1. 클럽하우스 모델로 인하여 회원의 자발성을 강조하고 이로 인하여 지역사회 내에서 회원이 회복할 수 있도록 함. 2. 조직의 구성원(직원, 회원)에게 클럽하우스 관련 교육(이해반, 토론, 세미나)을 통하여 문화를 알 수 있도록 교육함. 3. 기관의 미션, 비젼을 매일 공유함으로써 기관의 가치관에 대해 알고 있으나 내용이 추상적이고 광 범위하여 이해하기 어려움. 4. 클럽하우스 철학(회원 중심적, 회원의 회복에 초점)의 가치가 공유되고 있음. 경영전략 1. 이용자에게 취업 뿐 아니라 다양한 기회를 제공할 수 있는 장을 마련하고 있음. 2. 3년 중장기 계획을 바탕으로 각 부서의 사업이 진행되고 있으며, 매년 회원의 욕구에 따른 다양한 신규 사업을 진행하고 있음. 3. 클럽하우스 모델과 클럽하우스 스탠다드가 시대적・사회・환경 변화에 적용하고 있지 않음. 4. 2012년 컨설팅 이후 기존의 조직구조 외 경영전략관리시스템팀과 업무프로세스팀에 의한 경영전 략이 있었으나, 사회복귀시설에 관련된 업무를 진행하다 보니 경영전략에 관리체계가 미흡하게 되 어 유지되지 못함. 관리시스템 1. 사회복귀시설(이용시설)로서의 역할 뿐 아니라 더 큰 영역에서의 회원지원(독립생활지원 등). 2. 각 부서는 월 1회 사업계획 회의를 통해 진행되는 일정에 대해서 논의하는 시스템으로 구성됨. 3. 기관의 구조가 이용하기에 편안하게 설계되어 있음(카페 등). 4. 직원과 회원이 업무를 통하여 관계를 맺고 이로 인하여 업무에 참여하는데 효과적임. 5. 업무에 대한 계획, 집행, 통제의 과정은 체계적이나 기획 및 특별 사업으로 인하여 업무과중이 될 수 있음. 6. 클럽하우스 모델에서 회원과 직원이 합의하는 과정이 중요하나 업무에 대해 신속, 정확할 필요성이 있는지에 대한 딜레마가 있음. 7. 기관사업 및 일정에 대한 의사소통이 클럽하우스 체계에서 이야기하는 부분과 상통하지 않음(클럽 하우스 모델과 조직사회) 8. 부서내에서 업무에 대한 변화를 위하여 지속적으로 자극(외부, 내부)이 필요할 것으로 보임. 9. 각 부서내에서도 업무에 대한 공유 및 계획, 방향성까지 직원 간 공유가 되고 있어야 함. 구성원 1. 각 부서 직원의 업무 능률이 높으며 회원과 부서를 운영하는데 효과적임. 또한 직원의 업무 효율이 높으며, 사업진행 및 운영이 매끄럽게 진행됨. 2. 총 3개 부서에 직원이 2명, 2명, 3명이 있으며 업무에 참여하는데 적정함. 3. 필수교육에 참여하고 있으며, 클럽하우스와 관련된 교육에 적극적으로 참여하고 있음. 4. 직원이 담당하고 있는 업무에 대해 긍정적인 에너지가 보임 5. 교육욕구에 따른 지원이 이루어져 있음. □ 내부역량 분석

Ⅱ 경 영 컨 설 팅 추 진 결 과 43 구성요소 주요내용 6. 다양한 부서가 없어 직원의 능력을 새롭게 발견하기가 어려움. 7. 승진, 자격, 인사권(법인)에 대한 한계가 있음. 8. 직원이 클럽하우스 문화에 대해 성격적, 성향적으로 적응이 되고 있으며, 기관에 대한 자부심, 애사 심이 깊음. 9. 직원의 에너지가 높아, 클럽하우스에 대한 가치에 대한 이해가 잘 녹아있음. 10. 기존의 회원과 직원이 관계, 융화가 되고 있어, 신규회원, 직원의 적응이 어려울 수도 있음. 조직풍토 1. 직원 간 관계는 우호적이며, 기관에 대한 애정도가 높음. 2. 조직 구성원은 부서내에서 서로 의사소통이 잘되며, 이는 부서 사업을 진행 할 때도 효과를 발휘함. 3. 부서에서 결정이 되는 업무, 사업, 계획에 대해서 경영층에 대해 변화되는 부분이 많음. 4. 년 사업계획에 있는 부분이외 계획되지 않는 사업이 많이 있어 일의 효율성이 떨어질 수 있음. 5. 경영층에 대한 평가적인 부분을 자연스럽게 이야기할 수 있어 건강한 조직임. 6. 경영층에서 리더쉽을 발휘할 수 있는 부분, 곧 직원에 대한 슈퍼비젼을 할 때 각 직원마다 다르게 나타날 수 있는데, 경영층의 기술이 필요함. 7. 중간관리자에 대하여 자유롭게 의견을 주고 받으며, 이는 경영층의 의견과도 상통하는 부분 8. 조직구조자체가 상하 관계가 명확하기 보다는 중간관리자가 부서에 소속되어 있어, 중간관리자에 대한 어려움이 느껴지지 않음. 9. 기관장에게 직접적으로 구할 수 없는 부분에 대해서 중간관리자가 직원에 업무의 가이드적인 부분 을 주고 있어, 이는 업무를 계획하는데 방향성을 잡을 수 있음. 10. 각 층에 업무는 중간관리자에 의해서 의사소통이 되고 있으나, 부서 구조상 1층과 2층의 의사소통 (계획, 진행)에 대한 어려움이 있음. 조직능력 1. 각 부서별로 사업이 진행되긴 하나 함께 공유해야 되는 부분에 대해서는 서로 도움을 주고받으며 사업을 진행하고 있음. 2. 클럽하우스 모델로 인하여 이용자(회원)과 업무를 함께 하면서 관계적인 부분은 긍정적이나, 업무 의 효과성에 대해서는 낮게 나타남. 3. 업무에 대한 업무분장이 자유롭고, 자발적으로 이루어져 있어, 서로의 시너지가 발휘되고 있음. 4. 문화적 강점은 클럽하우스 모델, 회원의 연령이 높음에 따른 예의가 있으나 반면 활동적인 부분에 서 약점이 나타남. 5. 지역사회 소통, 건물, 환경이 자연친화적이나 전반적인 보수적인 부분 있음(변화에 대한 어려움). 조직구조 1. 회원과 직원이 수직적인 관계가 아닌 평등한 관계로 활동하고 있음. 2. 회원과 직원은 상하수직체계가 아니라 편안한 분위기에서 부서업무에 참여할 수 있음. 3. 기관 자체가 회사라는 느낌보다는 가족이라는 느낌이 강하게 느껴짐. 4. 3개 부서, 회원, 직원 적정하나 일부 부서는 직원이 부족하여 자원봉사자가 필요성이 나타남. 단 자 원봉사자 투입시 적당한 업무분장이 있는지에 대한 고민도 필요함. 5. 조직이 변화에 대한 탄력성이 낮기도 함. 6. 직원 외 수련생, 실습생, 사회복무요원에 대한 업무분장이 명확하지 않아, 적절히 업무분장에 대한 부분이 필요함.

2016 사회복지시설 경영컨설팅사업 44 환경요인 주요항목/현재, 미래, 기회, 위협 포함 사회/문화 1. 00시의 특성상 정신장애인에 대한 인식률이 낮아 지역자체의 지원의 어려움이 있음(취업). 2. 00시민 중 기관을 이용하는 회원의 비중이 낮음(언제든지 타 기관을 이용할 가능성이 높음). 3. 00시는 ‘교육사업’에 특화되어 장애에 대한 사업의 활성화가 어려움. 정치/법적 1. 정신보건법이 정신건강증진 및 정신질환자 복지서비스 지원에 관한 법률로 개정됨에 따른 다 양한 변화가 예상됨. 2. 00시의원 등 장애와 연관되어 있는 정치인이 없어 장애에 대한 관심과 지원이 부족할 수 있음. 3. 지방이양(90%)률이 높아짐에 따라 지방자치단체에서의 부담이 높아짐 → 지방자치단체의 간섭이 많아짐. 4. 도, 시의 담당공무원의 잦은 변화로 인한 서류상 절차가 복잡해짐에 따른 업무상 과부하 5. 기관의 직원과 회원이 정책에 대한 접근과 관심도가 낮아 현 정책에 대한 이해가 낮음. 경제 1. 장애인복지관, 낮병원 등이 기관 이용회원의 수적감소에 영향을 미침(서비스의 동일화). 2. 기관에 제공되는 예산은 한정 및 축소되고 있음. 3. 정신건강증진 및 정실질환자 복지서비스 지원에 관한 법률로 인하여 장애인 관련 기관에 클럽 하우스 철학에 대한 관심도가 높아짐에 따라 나타나는 장점, 단점이 나타나게 됨→ 클럽하우 스 모델에 대한 직원의 인식제고가 필요한 상황. 기술 1. 현재 외부에서 진행되는 사업들에 대한 이해도가 낮고(클럽하우스 모델 외) 적용이 되고 있지 않음. 2. 기관 이용자를 위한 특화사업 개발이 필요함. ① 다른 기관과 차별화되어 어필할 수 있는 프로그램. ② 특화적인 사업이 없어, 기관을 대변할 수 있는 사업적인 부분이 강조되어야 함. ③ 이용시설의 사업 뿐 아니라 바우처 사업에 대해 고려해보아야 함. 3. 기관운영에 대해 직원의 아이디어가 기회가 될 수 있다고 한다면, 새로운 아이디어를 받을 수 있는 통로가 필요함 기타 1. 기관을 이용할 수 있는 회원의 확보(기존 이용자에 대한 서비스의 강화)와 1일 이용회원에 대 한 지원책이 필요함. 2. 클럽하우스 인증의 필요성에 대해 고려해 보아야 함. □ 외부환경 분석

Ⅱ 경 영 컨 설 팅 추 진 결 과 45 SO전략 ST전략 ◦기관의 아이덴티티 정립 ◦기존사업 강화 및 신규사업 발굴 ◦서비스 프로그램 특성화 ◦클럽하우스 모델에 대한 홍보 강화 ◦특성화 및 경쟁력 강화 방안 마련 ◦체계적 조직관리시스템 운용 WO전략 WT전략 ◦중장기 경영전략의 실행체계 마련 ◦중장기 전략과 사업계획간 연계체계 마련 ◦사업공고화 및 특성화 방안 마련 ◦자체전략사업 개발 ◦아이덴티티 정립 및 전략적 홍보 ◦행복한 일터 조직문화 구축 □ SWOT 분석 결과 강점 (S) 약점 (W) ◦클럽하우스 모델의 속성과 가치에 대한 공유 ◦클럽하우스와 관련된 교육의 적극적 참여 ◦회원과 직원간 자유롭고 평등한 조직문화 ◦중장기 계획에 의거한 사업 진행과 회원 욕구를 반영한 신규 사업 추진 ◦업무에 대한 계획,집행,통제의 과정 체계적 ◦기관에 대한 자부심과 애사심 깊음 ◦부서내 의사소통이 자유로움 ◦지역사회 소통, 건물, 환경이 자연친화적 ◦교육사업에 특화된 00시에 속해있음 ◦기관외 외부 환경 및 사업에 대한 이해도가 부족 ◦미션 비전 체계가 추상적이어서 실천에 대한 한계 존재 ◦클럽하우스 모델과 스탠다드가 시대/사회/환경 변화에 대응하지 못함 ◦승진,자격,인사권에 대한 한계 ◦전반적으로 보수적인 업무처리 부분이 존재함 ◦업무분장이 명확하지 않음 ◦경영전략 관리체계 미흡 기회요인(O) 위협요인(T) ◦정신건강증진 및 복지서비스 지원에 관한 법률로 인하여 클럽하우스 철학에 대한 관심도 증가 ◦사회복귀시설 역할 뿐 아니라 더 큰 영역에서의 회원지원 활동 강화 ◦업무에 대한 분장이 자유롭고 자발적으로 이루어져 서로 의 시너지가 발휘됨 ◦지역의 특성상 조직에 대한 인식률이 낮아 지원의 어 려움 ◦지방자치 단체의 지속적인 간섭 ◦장애인복지관, 낮병원 등으로 인해 이용회원의 수적감 소에 영향 ◦예산의 한정 및 축소 ◦타 사회 복지 시설과의 지속적인 경쟁 ◦행정업무의 효율성을 증진시킬 수 있는 인프라 부족 □ 전략과제

2016 사회복지시설 경영컨설팅사업 52 □ 경영컨설팅 사업에 대한 만족도 ○ 경영컨설팅의 전반적인 만족도를 묻는 문항의 만족도 평균점수는 2015년에 는 4.45점, 2016년에는 4.29점으로 0.16점 낮아졌음. ○ 경영컨설팅에 기대한 바의 충족정도에 대한 만족도 평균점수는 2015년에는 4.36점, 2016년에는 4.12점으로 0.24점 낮아졌으며, 타 질문 문항에 비해 만족도가 다소 낮게 나타났음. 1회차 욕구분석을 통한 컨설팅 과제와 방 향 수립 시 우선순위에 의한 초점화가 이루어지면서 컨설팅 신청 분야에 대한 전반적인 개입과 자문에 대한 기대는 다소 미충족된 부분이 있었던 것 으로 사료됨 ○ 경영컨설팅의 타 기관 추천 의향에 대한 만족도 평균점수는 2015년에는 4.55점, 2016년에는 4.53점으로 거의 차이가 나지 않았음. □ 경영컨설팅 사업 운영에 대한 만족도 ○ 경영컨설팅 사업 운영에서 컨설팅이 체계적으로 진행되었는지에 대한 만족도 평균점수는 2015년에는 4.36점, 2016년에는 4.18점으로 0.18점 낮아졌음. ○ 컨설팅 진행일정에 대한 만족도 평균점수는 2015년에는 4.55점, 2016년에는 4.12점으로 0.43점 낮아졌으며 타 질문 문항에 비해 다소 낮게 나타났음 ○ 컨설팅 진행일정 등에서 대상 기관의 자료준비 상황에 따라 횟수가 늘어나거나 시기가 늦춰지는 경우가 발생하면서 컨설팅 초기 합의한 사항에 변동이 생김으 로써 만족도가 낮아진 것으로 평가됨 □ 경영컨설팅 사업의 기관 도움정도에 대한 만족도 ○ 컨설팅이 기관운영에 필요한 내용으로 진행되었는지에 대한 만족도 평 균점수는 2015년에는 4.82점, 2016년에는 4.53점으로 0.29점 낮아졌으나 다른 문항에 비해 높은 만족도를 나타냄 ○ 경영컨설팅 과정을 통해 기관에 대한 직원관심과 책무성이 향상된 정도에 대한 만족도 평균점수는 2015년에는 4.27점, 2016년에는 4.06점으로 0.21 점 낮아졌으며 질문 문항 중 가장 낮은 만족도를 나타내었음

Ⅲ 경 영 컨 설 팅 평 가 및 개 선 방 안 53 항 목 점 수 2015년 2016년 1 컨설팅에 전반적으로 만족하는가? 4.45 4.29 2 기대한 바가 충족되었는가? 4.36 4.12 3 기관이 받은 컨설팅을 타 기관에 추천할 의향이 있는가? 4.55 4.53 4 컨설팅이 체계적으로 진행되었나? 4.36 4.18 ○ 컨설팅에서 제시된 제안이 기관운영에 도움이 되었는가에 대한 만족도 평 균점수는 2015년에는 4.73점, 2016년에는 4.29점으로 0.44점 낮아졌음. ○ 경영컨설팅 과정 및 결과가 기관 내에서 충분히 공유되었는지에 대한 만족도 평균점수는 2015년에는 4.64점, 2016년에는 4.24점으로 0.40점 낮아졌음. ○ 대상시설 4개소의 컨설팅 진행과정에서 직원교육, 직원 워크숍, 직원면담 등 다양한 직원참여의 기회를 제공하였으나 여전히 컨설팅에 대한 직원들의 관심이 부족한 것으로 평가되었음. 컨설팅의 착수 및 종료시점 뿐만 아니라 컨설팅 전과정에 직원전체의 소통과 공유를 위한 지속적인 노력이 필요함 □ 컨설턴트 및 재단 직원에 대한 만족도 ○ 컨설턴트 자질에 대한 질문으로 컨설턴트가 컨설팅에 필요한 기술이나 지식을 충분히 갖추었는지에 대한 만족도 평균점수는 2015년에는 4.64점, 2016년 에는 4.47점으로 0.17점 낮아졌음 ○ 컨설턴트의 태도와 관련하여 컨설턴트가 기관과 구성원들에 대해 존중하는 태도로 임했다고 생각하는지에 대한 만족도 평균점수는 2015년에는 5.00 점, 2016년에는 4.71점으로 0.29점 낮아졌지만 다른 문항에 비해 높은 만족 도를 나타냄 ○ 재단 직원의 컨설팅사업 수행태도가 성실했다고 생각하는지에 대한 만 족도 평균점수는 2015년에는 4.91점, 2016년에는 4.71점으로 0.20점 낮아 졌지만 다른 문항에 비해 높은 만족도를 나타냄

Ⅲ 경 영 컨 설 팅 평 가 및 개 선 방 안 55 컨설팅의 전문성을 향상시킴으로써 대상시설의 욕구를 효과적으로 충족할 수 있었음 ○ 대상시설의 정확한 문제와 욕구파악에 1회기 이상이 걸려 6회기 내에 진단 과 개선계획, 실행까지 이루어지는 데 어려움이 있었음. 이를 보완하기 위 해 대상시설 선정을 위한 현장방문 시 2개 시설에 대해 컨설턴트가 욕구 진단 과정에 참여하도록 하였음. 현장방문에 참여한 컨설턴트가 해당 시설을 컨설팅할 경우 컨설팅 효과성 향상에 긍정적일 수 있으나 대상시 설 선정 전 컨설턴트를 확정할 수 없으므로 실효성이 부족함 □ 컨설팅 사업의 체계화 ○ 사업설명회 개최 - 사전 사업설명회를 개최하여 경영컨설팅의 목적과 방향, 내용 및 성과에 대한 공감대를 형성하고, 컨설팅을 필요로 하는 시설들이 예산을 포함하여 컨설팅 수행을 위한 인적, 물적 자원을 확보할 수 있도록 하였음 ○ 사업성과발표회 개최 - 컨설팅 종료 후 성과발표회를 통해 사업성과를 공유하고 차후 경영컨설팅 참 여를 원하는 시설들에 시설운영개선을 위한 아이디어를 제공할 수 있도록 홍보를 강화함 □ 컨설팅 사업의 파트너십 ○ 모니터링, 만족도 조사 등을 통해 시설의 다양한 의견수렴과 반영을 위 한 통로 유지 ○ 경영컨설팅 전 과정에 재단 직원이 참여함으로써 코디네이터 역할을 통해 사업의 원활한 진행이 이루어졌으며, 컨설팅 과정상 나타난 욕구 및 문제에 민감하게 반응하고 대처할 수 있었음 ○ 컨설턴트가 시설에 요청하는 자료의 취합, 제출이 늦어져 컨설팅 일정에 지장을 주는 경우도 발생하여 컨설턴트의 역할 및 권한에 대한 대상시설과의 합의가 선행될 필요가 있음

2016 사회복지시설 경영컨설팅사업 56 2 개선방안 □ 체계적인 운영시스템 구축 ○ 대상자 모집 및 선정 - 현재 조직진단 및 재설계, 인적자원관리, 자원 및 지역사회관계, 예산 및 회계 관리, 특성화 및 브랜드화로 되어 있는 컨설팅 신청분야를 좀 더 세분화하고 구체적인 내용제시를 통해 대상시설의 선택이 용이하도록 해야 함 - 대상시설 선정과정인 선정위원회에 좀 더 다양한 분야의 외부 전문가를 참여 시키는 것이 필요함 ○ 컨설턴트 연계 및 역할 설정 - 사전방문을 통해 대상시설의 욕구와 현황을 면밀히 검토하여 그에 따른 컨설 턴트를 연계하고, 관련 정보를 제공함으로써 시설의 욕구 진단에 소요되는 시간을 단축하는 것이 바람직함. - 컨설팅 과정에서 대상시설에 대한 자료요구나 제안 시 시설이 방어적이거나 소극적인 태도를 나타내어 컨설팅의 원활한 진행에 어려움을 겪는 경우가 있으므로 컨설턴트의 역할 및 권한에 대해 사전에 명확한 합의가 필요함 ○ 컨설팅 진행 - 컨설팅의 가장 중요한 성공요인은 직원의 관심과 참여라고 할 수 있음. 따라서 컨설팅 시작 전에 대상시설에서 컨설팅의 필요성과 목적 등에 대한 전직원의 합의과정을 거치도록 유도하는 것이 필요함. 또한 진행과정에서 직원교육, 직원 워크숍, 직원면담 등 다양한 직원참여의 기회를 활용하고, 필요시 재단의 교육 과정에 연계하는 방안도 고려되어야 함 - 컨설팅 진행과 관련해서는 대상시설의 조직 및 인적자원 역량에 따른 단계별 컨설팅 방안이 필요함. 컨설팅 분야에 따라 시설의 역량(규모, 인적자원, 컨설팅 경험, 직원참여 정도 등)을 고려하여 컨설팅의 강도와 기간, 횟수 등을 유연하게 설정하는 것이 컨설팅의 효과성을 높일 수 있을 것으로 사료됨 ○ 컨설팅 결과 모니터링 - 컨설팅 효과 향상 및 지속을 위한 모니터링 과정에 컨설턴트가 참여함으로써 객관성을 확보함과 동시에 추가적인 자문이나 제안이 가능하도록 후속조치가 이루어져야 함

부 록 65 □ 제안사항 및 추진성과 제안사항 구체적 실행계획 및 일정 추진성과(컨설팅내용) 조직도 개편을 위한 조직체계 분석 조직도의 재구성은 책임과 위계의 중요성에 따라 원장과 사무국장의 행정 적인 위계 재정립과 2개의 팀(운영 지원팀과, 서비스지원팀)으로 재구성함. 재구성된 조직도에 따라 각 팀의 2016년 사업내용을 업무분장과 직무량 분석을 요구함. 2016년도 사업내용은 업무 분장이 완료 ▪ 표준 조직도 제시 및 조직도 구성을 위한 강의 후 조직도 재구성 ▪ 직원들의 장기근속자는 많지만 업무의 효과성과 효율성은 떨어짐으로 직원의 역량 강화를 위해 교육 참여 권장 ▪ 이원화 되어있는 조직도 재구성과 직무분석을 통한 업무분장으로 직무 관리체계 정립함 ▪ 자기계발 기능을 강화할 수 있는 교육 형태의 다변화와 직원들의 소진을 방지하기 위한 소통체계 활성화 및 인적자원 확보를 위한 MOU 체결 권장 직무분석과 조직의 공정성을 위한 직원 의견수렴 전직원 의견청취를 위한 설문지를 활용해 조직진단을 실시하였고 직무 분석을 통해 업무분장하고 2016년 사업계획안 적용 ▪ 직무평가에 의한 업무분장 및 교육 강화(2016년) ▪ 조직공정성 제고를 위한 직무분담의 적정화를 위해 전결사항 규정 권장 □ 실행결과에 대한 효과 비교(컨설팅 결과 전ㆍ후 비교) 컨설팅 실시 전(개선 전) 컨설팅 실시 후(개선 후) ▪ 직원은 25명이며 직원 중 장기 근속자는 많지만 업무의 효과성 및 효율성은 떨어지고 있음 이 시점에서 컨설팅을 통해 조직 진단 및 직무분석을 통해 시설의 지향점을 재설정하고자 함 ▪ 표준 조직도 제시 및 조직도 구성을 위한 강의 후 조직도 재구성 ▪ 직원들의 장기근속자는 많지만 업무의 효과성과 효율성은 떨어짐으로 직원의 역량 강화를 위해 교육 참여 권장 ▪ 이원화 되어있는 조직도 재구성과 직무분석을 통한 업무 분장으로 직무관리체계를 정립 함 ▪ 자기계발 기능을 강화할 수 있는 교육형태의 다양화와 직원 들의 소진을 방지하기 위한 소통체계 활성화 및 인적자원 확보를 위한 MOU체결 권장 ▪ 조직공정성 제고를 위한 직무분담의 적정화를 위해 전결 사항 규정 권장